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在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该做下去了。在企业... 阅12 转1 评0 公众公开 22-08-27 21:47 |
看看他们的人才培养基地就明白了！摩托罗拉，原先打造人才培养基地的初心，就是打造全价值链的培养基地，既是成本中心，又是利润中心。另外，由于组织的膨胀，员工会更加分散，培养基地不能只做线下的人才培养，还要打造一个有效的移动培养基地，也就是O2B型的培养基地。总的来说，培养基地的基本特征、战略使命、支持力量、体系建设和工具与机... 阅95 转8 评0 公众公开 21-09-24 22:39 |
想做一把手，必须从这三点训练自己的领导力！所以，刚入职场，要学会强者代入，出现问题了，自己在内心想想，领导会如何决策。等熬到领导岗位了，再去思考如何决策管理的问题。这看似有道理，其实这是差的职场规划，因为，你不熟悉领导的决策风格，就很难体现布局，就很难提前准备自己的工作，来适应领导的需要，不能为领导的决策精准配合，怎... 阅446 转35 评0 公众公开 21-04-27 16:34 |
华为副董事长徐直军“嘲讽”任正非：他哪懂IPD，就知道是3个字母无线部门对华为是一块战略要地！又是什么事情，让“华为女皇”孙亚芳不得不向远在国外的徐直军求救呢?一、华为轮值董事长—徐直军1967年，徐直军出生在湖南益阳，南京理工大学毕业，从1993年加入华为。五、孙亚芳求助徐直军2007年起华为开始为马来西亚电信公司提供电信服务，到了... 阅320 转6 评0 公众公开 21-04-02 01:49 |
如何辨认有水平的领导和没水平的领导？有本事的领导培养人，没本事的领导祸害人。有本事的领导很少发火，没本事的领导天天骂员工。有本事的领导总会换位思考，没本事的领导只顾自己 那些有本事的领导会换位思考，不会随意的让员工失面子，做什么事都考虑的很周到，让员工发自内心的崇拜。跟着有本事的领导干着很舒服，跟着没本事的领导干着很窝... 阅65 转4 评0 公众公开 21-04-01 15:23 |
很多企业把“需”和“求”混为一谈，盲目主张“引导客户需求”，华为则不然，华为提倡“挖掘客户所需，引导客户所求”。任正非说过：“决定企业命运的，是客户的客户。客户购买的华为商品，一定是能为他盈利的商品，他才能活下来。”让客户更好地活下来，华为才能活，才能活得更好。如果客户需求跟企业战略不匹配，有时则需要放弃部分客户，企... 阅51 转3 评0 公众公开 21-03-29 20:14 |
能力不具备，用钱激励员工也没用，领导有新招！很多企业激励骨干都用钱解决，总是想给钱去激励。因为，激励下属产生绩效，首先是在对方能力具备的前提下。所以，激励产生绩效，首先是在对方能力具备的前提下。能力有问题，激励产生绩效，首先是能力具备的前提。这个著名作家写出《还珠格格》就是在公主坟，这个公主墓根本不是现在真正的还珠格... 阅13 转0 评0 公众公开 21-03-22 11:19 |
阅235 转3 评0 公众公开 21-03-07 18:39 |
前文中我们讨论了赋能团队的核心特征，也分析了赋能团队的“ME·WE·US”逻辑，这里我们提出赋能团队塑造的方法论。赋能团队的领导者需要运用激发的方法，让每一名团队成员自我觉醒，团队形成价值认同，拥有共同愿景，最终成为一个充满能量的自我驱动的团队。赋能团队在决策的过程中，追求创新突破与深度共识的双重目标，这就需要采用... 阅71 转5 评0 公众公开 21-03-07 11:48 |
其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人，如果要当坏人，那他主动愿意也可以。上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。如：上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：“这是我的错，马上改... 阅27 转4 评0 公众公开 21-02-28 20:31 |
