我们已经讨论了有关持续的战略流程的各方面，下面我们把注意力放到CI活动上。企业面临的挑战来自于开发出CI流程，以实现避免仓促应对、识别市场机会和降低威胁的目的。即使采用这个比较狭窄的定义，也可能将活动范围定义得相当宽泛。一些读者看了前面几章有关整个流程的内容后，可能认为C1人员要负责战略管理流程的所有输入信息。再次提醒大家注意，CI流程并不是要取代企业所有的信息收集和分析活动。 明确CI流程的要求非常重要。明确CI、生产经理、会计师、计划制定者等人员的工作职责十分重要。我的一位客户将这些工作归纳为： ·是什么； ·会怎样； ·该怎样。 很明显，C1人员负责报告“是什么”——竞争市场上发生了什么情况。C1人员还要在确定“会怎样”——对企业战略的潜在影响的过程中发挥作用。最后，C1人员还必须为“该怎样”——如何实施战略提供信息。但是承担“该怎样”任务职责的主要是生产经理、会计主管和最终决策者。
CI需求评估的意义……………………………
CI需求评估将有助于明确C1人员与企业其他部门工作人员在职责上的差别。C1人员要做的第一步是全面了解企业的业务情况，要了解企业的宗旨和各个业务单位的特定战略。最好先从回顾组织的战略计划开始，包括企业整体战略计划和业务单位的特定战略计划；接下来是分别采访企业高层管理人员和业务单位主管。
采访高级主管……………………………………… 即使请求主管们用他们自己的语言来描述企业业务会让你有些不习惯，你还是要请求他们讲述自己对企业所在竞争市场的看法，请他们描述企业在各个市场的总体战略和在这些市场取得成功的关键因素。通过询问这些问题，你可以获得在年报和其他公开信息中无法了解到的信息。 在和主管们谈论了企业的总体情况、关键成功因素和市场竞争情况后，请他们描述各个市场的主要竞争力量：谁是企业的主要竞争对手?这些竞争对手在市场上如何竞争?竞争对手最主要的竞争优势是什么? 讨论了竞争情况后，还要问他们哪些类型的竞争信息对他们来说最为重要。你通常会发现，他们把一个有关新闻和增值分析的信息组合作为最重要的信息。这些信息包括早期预警信息、对现有信息的分析和竞争对手可能的动向。但最重要的是了解主管们信息需求的特别之处：他们需要什么类型的新闻和分析。在CI流程方面，你需要知道他们对现在企业中CI流程的看法，他们对哪些工作满意，对哪些工作不满意。 关于这一点，你需要了解主管们现在获得的是什么类型的竞争信息。主管们可能已经记不清将哪些类型的情报列为了最重要的信息，但你需要明确主管们认为重要的信息和他们目前获得的信息之间的差距，并列出其中没有得到满足的信息。 我习惯问高层管理者的一个问题是：“什么情况下的竞争会让您夜不能寐?”有时，关于这个问题的回答会让我获得在前面的采访中得不到的答案。这个问题极为重要，因为CI流程正需要关注那些让主管们夜不能寐的事情。提供增值情报让他们睡得更好是确保CI成功的妙方。
采访业务单位或业务集团的主管……………………
向业务单位或业务集团的主管询问的问题与向企业管理层询问的问题非常类似。但在这些讨论中，重点需要关注业务单位或业务集团的情况而不是关注整个企业。这样做有时会比较困难，但要坚持下去。如果你发现主管们已经将话题转移到“政党路线”等问题时，要及时止住他们，将话题拉回到特定的竞争市场上。如果讨论的更多的是战术问题而不是战略问题，那也可以。经验表明，许多C1人员在战术情报方面获得的评价比战略情报方面更高。
采访业务单位或业务集团的管理人员与员工……
在与中层管理人员或员工进行会谈时，通常可以发现在采访主管时得不到的更多细节问题。还需要选择向主管们提供所需要情报的必要的框架。在这些采访中，你需要更多地将讨论重点放在CI流程的细节上，更多关注CI流程是怎样满足他们以及主管们的需要的。要知道他们的观点可能会与主管们的想法相反。 同时，你还需要了解他们愿意在动态CI活动中担任的角色。有时，处在这个层级的员工会认为CI活动将代替他们正在实施的研究和分析工作。对你而言，这是一个影响他们预期看法的极好机会。你需要利用两方面的方法：(1)让他们明白你希望同他们建立双向沟通关系并且愿意帮助他们；(2)让他们知道CI主要是向主管们提供服务，向中层管理人员和员工提供服务充其量是次要的。事实上，你可能会要求他们更多地作为信息提供者而不是信息使用者。
采访业务单位或业务集团的协调员………………
对协调员提出的问题与前面的那些问题有很大差异。因为他们是所在单位或部门决策者的主要信息和情报提供者。可以先问他们(在他们的责任范围内)最为关注哪3家竞争对手，然后问他们最重视哪3种竞争产品和服务。这一层级的人员往往会列出10个以上关注对象，因此你需要将话题聚焦在前3个对象上，以集中他们的思考。 接下来请他们列出他们认为对其主管们而言，最为重要的CI类型。不要问那些漫无边际的问题，要问他们一些具体问题，例如竞争战略、生产成本结构、研发活动、产品计划、定价等问题。让他们将这些信息需求按重要程度打分，区分出最重要的信息需求和不重要的信息需求；了解他们目前获取信息的主要来源，不要让他们泛泛而谈，要他们列出具体的公司内部文件、特定的商业刊物、专门的咨询和调研报告等具体内容。询问他们企业内部的信息存储库在哪；向他们了解目前获取CI的预算情况；询问他们对他们现在所工作的CI流程的看法，即使这些看法并非正式的。了解他们如何处理已收集到的信息。最后的问题应当同他们现在在企业内的信息分享水平有关。他们是与大家分享信息，还是独享他们那一块信息。这同样是一个双向的问题，时间会证明他们究竟是信息分享者，还是信息囤积者。 同采访主管一样，将话题拉回到特定类型的竞争信息上，了解协调人员现在获得的竞争信息的质量，把信息从高质量到低质量进行区分。同样，你可以据此确定目前可用信息与理想信息的差距。最后，询问他们是否有更进一步的建议和问题。
详细的访谈多多益善………………………………
尽可能多地采访企业主管、管理人员和员工。这样做不仅可以使你获得需求评估所需的信息，还让你有机会将CI流程和你自己推销给大家。广泛的沟通有助于加深人们对CI的认识，提高兴趣。但同时要避免人们对CI产生过高的期望。不要许诺CI流程可以为所有人提供他们所需的情报。要向人们解释这是确定活动范围的第一步。只有在这些访谈的基础上，才可以设计出能有效地满足主要内部客户最需要的CI流程。 表3—1是用于需求评估的CI诊断问卷范例，在附录3中有该表的工作表副本。同样的问卷可用于对CI流程的年度审计。我强烈建议C1人员实施这样的审计活动，以确保能持续满足主要内部客户的需要。 下一章我们将讨论如何在CI需求评估的基础上最有效地实施CI流程。
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来自： 铃儿响叮当 > 《商务智能与竞争情报》
