|
绩效行动计划的作用 “把信交给加西亚”，这是一个美好的愿望，如果没有罗文怎么办？信就不送了？所以，只有将目标分解为具体行动和措施，才能有力地支持目标的实现。如果想不到任何关键行动，那么干脆就放弃或变更这个绩效目标，绩效管理不能靠天吃饭。 绩效行动计划并不是员工在绩效周期中的所有过程行为的列示，而是其中的关键行动举措。一般而言，绩效目标和绩效行动计划的权重为7∶3或者6∶4，绩效目标是牵引，绩效行动是保障。绩效目标的达成有其偶然性，如果员工的关键绩效行动实施不到位，同样应影响员工的绩效评价。 绩效行动计划的制订 员工的绩效行动计划的输入来自于绩效目标、岗位职责和业务流程，可以从这三个方面进行设计。 （1）员工为支持绩效目标实现而采取的关键行动。前述的绩效目标多数是对结果的描述，绩效行动计划则是支持结果实现的关键举措，对这些工作，同样需要进行优先级的排序及权重设计，一般情况下，可以根据绩效目标中绩效指标的权重对应关键行动。 （2）绩效行动计划还可以是绩效目标中部分定性类指标的补充，此多体现在岗位职责中的日常例行工作，如有些结果类指标的收集成本过高，则可以在绩效行动计划中用定性的措施进行描述。 （3）绩效行动计划是业务流程的落地部分，一般是指支持当期业务流程的重点项目型工作，有周期性，也有明确的项目验收标准。 某企业生产部经理绩效行动计划如表所示。 我们应该要求主管协助员工就绩效计划制订详细周密的行动计划。同时，主管在以后的绩效辅导与实施过程中，还应该及时监督并把握员工行动计划的实施情况。 绩效计划的沟通要素 首先，制定绩效计划是一个双向沟通的过程，如果是管理者单方面地布置任务，员工被动地接受，即使完成了这个绩效计划也无法发挥出员工的主观能动性。如果我们把更多的重心放到绩效计划的制订沟通中，协助员工和主管就绩效目标达成深度的共识，这将是一个成功的开始。在这个沟通过程中，主管和员工需要传递的一些关键信息，如图所示。 其次，在最终确定员工的绩效计划之前，应该和员工的上下游、统计数据提供方、合作人员进行沟通，以便能够更清晰地明确他们的期望，并寻求他们的承诺和支持，综合考虑这些相关利益方的诉求，形成一个比较全面周到的绩效计划。在确定绩效计划之后，管理者与员工都要在绩效计划书上签字，绩效计划可以一式两份，管理者和员工人手一份，也可以在人力资源部备案一份。 绩效计划的发布 对于双方达成的绩效计划的制订要合理，如果绩效计划不具有挑战性，就无法激发员工的潜力；如果远超出员工能力，那么也会让员工因无力实现而产生挫败感。一般来讲，跳一跳够得着的是比较合理的目标。综上所述，表是某企业目标责任制员工绩效计划PBC（模板），供读者参考。 在制订完绩效计划之后，很多企业、组织往往就将计划束之高阁，而没有进行纵向和横向传递，这也是很多绩效管理失效的原因。为此，我们建议对公司中高层管理者的绩效计划应该在公司层面进行发布，对于员工的绩效计划可以在本团队内部进行发布。中高层管理者的绩效计划发布能更好地实现上下对齐，一个优秀的管理者可以利用其上下对齐的过程，向团队传递进取精神，激发成员们的士气和使命感。中高层管理者和员工的绩效计划沟通和发布方式，如表所示。 当然，由于绩效计划内容较多，为了更加直观，可以对信息进行加工整合，对保密信息进行处理，在一定范围内进行“晾晒”，也能鼓励承诺者之间展开竞赛。如某公司××部门专家当期绩效目标在宣传板报上的公示，如表所示。 总结： 信息传递了并不一定是信息一致了在绩效计划沟通时，一定要注意双方对目标理解的一致性，听到了不一定是听懂了，听懂了你说的不一定是理解了你想的，所以绩效计划一定要有双向确认的过程。要让员工有主动性，就从订立一个高水准的绩效计划开始吧！更何况这个绩效计划还能在处理劳动纠纷中发挥价值。 |
|
|
