为了应对当前纷繁复杂的商业环境带来的挑战，各家公司不得不制定长短期战略愿景，在这种背景下，首席战略官 (CSO) 的作用变得日益重要。虽然 CEO 仍然是战略决策的最终负责人，但成功战略的制定和实施通常离不开 CSO。然而，相对而言，该职位仍属新生事物，因而在工作职能和责任程度方面尚存在有待解决的重要问题。
麦肯锡最近请来了几家著名公司的首席战略官，共同讨论这项职能面临的挑战——首先讨论的是这一职能的定义和职责范围。参加此次讨论的人员包括跨行业公司泰科国际（Tyco International）的战略与投资者关系高级副总裁 Edward C. Arditte；航天工业兼金融集团达信公司（Textron）战略与业务开发副总裁 Stuart Grief；科技公司惠普的战略与企业发展高级副总裁 Marius A. Haas；清洁产品集团高乐氏公司（Clorox）董事长办公室副总裁 Dan Simpson；投资银行摩根士坦利负责战略与执行的执行董事 Annabel Spring；以及电子商务公司eBay的企业战略副总裁 J. F. Van Kerckhove。
有些与会者表示，他们一只脚在公司总部的办公室里，另一只脚却深陷在业务部门之中。其他人认为，尽管与业务部门进行沟通非常重要，但首席战略官的工作重心是制定高层战略。为此，首席战略官面临着平衡长、短期目标的挑战：他们一方面要应对日益全球化的商业环境的多层面需求，另一方面还需在致力促进企业增长的同时兼顾生产率。所有与会者一致认为，与首席执行官建立紧密联系是策动变革的关键，但在其他方面，例如如何与财务部门打交道，他们却各执己见。本次讨论由麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问 Renée Dye 主持。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：首席战略官这一角色有明确定义吗？
Dan Simpson：首席战略官这一角色定义很不明确，就如战略部本身一样。大多数其他首席高管都对自己的部门拥有高度的控制权，责任明了，还拥有许多部属。但首席战略官并非如此。影响这一角色的因素很多，从行业或公司性质到首席战略官的工作汇报关系等。但最重要的因素是首席执行官的风格，首席执行官才是真正的首席战略官。
与会人员简介：
Dan Simpson：高乐氏公司副总裁，董事长办公室负责人、曾负责战略与规划工作达16年之久。1979年加入高乐氏之后，先后从事过品牌管理、财务、并购和新业务开发等工作。
Stuart Grief：2005年至今一直在达信公司担任战略与业务开发副总裁，与高层领导紧密合作，负责为公司及业务部门制定并实施战略。他既是公司管理人员，也是达信转型领导团队成员。
J. F. Van Kerckhove：2007年至今担任eBay公司企业战略副总裁，负责 eBay、贝宝和 Skype 的战略规划和开发流程。加盟eBay前，在麦肯锡担任副董事（1999~2005年），擅长公司和业务部门产品战略。
Stuart Grief：首席执行官制定最终决策，而我们的工作就是探求有关某一问题的真实情况和各种备选方案。我们要确保首席执行官清楚了解不同方案的意义及影响，以便能做出明智的决策。
J. F. Van Kerckhove：首席执行官是企业战略的最终决策者。在制定战略、群策群力以及公布重要设想时，良好的战略流程能够在自上而下和自下而上的参与间找到适当的平衡。尽管战略的形成通常会经历不同的特定规划阶段，但其发展进程却具有持续性，有时明显，有时不明显。首席战略官扮演着重要角色，不仅致力于协调更正式的战略流程并注入知识，还致力于营造有利的环境，以提高人们提出战略的自发性。后一种职能通常离不开与业务部门或处于试验和学习最前沿的一线运营部门密切协作。在我们这样一个快节奏的行业中，具备从一线运营现场快速学习的能力是一种真正的竞争优势。
与会人员简介：
Annabel Spring：从1994年至今一直担任摩根士坦利执行董事之职，是公司战略与执行团队负责人。该团队与高管直接合作，以推动战略、规划和重大交易。
Marius A. Haas：2002年至今一直在惠普公司担任高级副总裁，负责战略与企业发展，领导战略与企业发展团队，该团队的工作重点包括推动战略和规划流程以及管理新战略规划等。
Edward C. Arditte：从2003年至今一直在泰科国际担任战略与投资者关系高级副总裁，负责监管战略规划、投资者关系和外部沟通。
Ed Arditte：这取决于公司的组织结构和业务门类的数量。在较为单一的公司，更容易找出问题，大家集中智慧加以解决。对于泰科这类多样化程度较高的公司，战略都由业务部门主导，公司总部提供适当的意见和指导。事实证明，这种方法比中心辐射模式更适合我们。
Annabel Spring：我完全赞同。我们的职责在于获取业务部门的反馈，把握全球趋势，确保每个人都已找准问题。在此基础上，统筹各业务部门的机遇，确定其优先级，并为所定优先级提供战略要素。业务部门的反馈对于保持企业的创新优势也很重要。摩根士坦利专业化程度高、结构复杂、业务遍及全球，很难取得平衡。
Marius Haas：首席战略官的作用取决于首席执行官，原因不仅在于后者对战略决策拥有最终定夺权，而且在于他们的技能组合、行为倾向和管理企业的方式。这样，问题就变成了：首席战略官如何对首席执行官的优势和不足形成互补？我在惠普的工作是，制定我们需要重点关注的关键战略举措，目的是加以实施。哪些举措有利于提升实力？哪些有利于完善计划？哪些有利于带来增量经营利润或收入？我们通过探讨这些问题，了解哪些需要进一步成熟完善，哪些从执行的角度而言已更为明确清晰。
Annabel Spring：市场也会对首席战略官的作用造成影响。市场形势良好时，首席战略官的作用是处理长期愿景和投资问题。市场形势不好时，则需要我们重新制定战略。我们必须跟上市场和首席执行官的步伐。
Dan Simpson：这一角色本身是因市场状况而变化，还是更多地因有待解决的问题而不同？
Annabel Spring：“角色”这个词有点儿模糊。市场稳步发展时，无论是把握全局、静观商海变幻，还是确定机遇的轻重缓急都相对容易。市场低迷时，这一角色的工作却很棘手，需要与业务部门互相扶持，这一角色则要更多地偏重于运营。
Stuart Grief：在我看来，这一角色在达信公司的情况则正好相反，这可能凸显了工业公司与金融公司之间的区别。公司状况欠佳时，需要退后一步，重新审视问题。公司业绩非常好时，人们有时会认为，美好光景会永远持续下去。
《季刊》：公司的业绩如何影响首席战略官的作为？
Dan Simpson：业绩只能改变问题，但无法改变这个角色。业绩欠佳时，坚持和信念就显得愈加重要——问题迫在眉睫时，我们很容易会把精力都放在解决短期问题上。但解决了短期问题却导致了长期问题的情况并不少见。螺旋形下滑会形成一种坠力，使扭转颓势更为困难。当几乎所有人的眼睛都盯着短期效益时，首席战略官就必须大力维护企业的长期健康。
Marius Haas：这有道理，但惠普的情况是，当公司过去表现不佳时，需要进行重组。业务负责人深陷日常业务之中，而无法换位思考问题。基本的结构被打破。当时我们认为，力争卓越运营在当时会为我们创造更多价值。
Stuart Grief：如果公司业绩欠佳，最有价值的一种诊断方法就是评估战略的质量及其执行情况。如果对战略感到满意，只需集中精力抓运营，付诸实施即可。2000年和2001年，当时我还没有加盟达信，当时，这个公司的领导层意识到：“我们的业务模式前景暗淡。我们需要重新打造公司并实现根本转型。”这是个需要重新制定的战略问题。
Marius Haas：大约八年前，我在康柏的企业战略团队工作，当时团队投入了太多的时间关注长远战略目标。首席执行官很喜欢这种模式，但其他高管都认为该模式不会带来任何价值。我担任首席战略官后，努力在首席执行官和业务部门高管之间建立一座桥梁。我要的是建立一种吸纳所有人智慧的模式。你得能够融入业务部门之中，成为其战略制定和卓越运营计划中的一个核心。
《季刊》：如何确保战略得以顺利执行呢？
Ed Arditte：在泰科，这一点非常明确。各业务部门负责执行计划，我们负责在企业总部质询和评估计划。一旦计划获准，我们的工作就转变为监督，确保由合适人选负责较重要的事宜。
《季刊》：2006年，我们对800名战略规划执行人员进行了调查，其中最引人注目的一项发现是，只有36%的受访者认为战略规划与人力资源程序——即激励、人员评估和薪酬制度——进行了有效的整合。战略是否能够在员工评估中发挥作用？
Ed Arditte：无论是从短期业绩还是从长期业绩，战略都应该发挥作用。两者必须平衡，但如何平衡，从来没有令人满意的答案。我们需要展开对话，使资源配置、人员和资金与长、短期战略协调一致。
Stuart Grief：实现短期战略与长期战略间的平衡是我们面临的最大挑战。一边是根据近期业绩而提高短期薪酬，另一边则是造成短期经济状况不佳但有利于实现长期战略的投资，在这两者之间应该如何平衡取舍？
Marius Haas：必须制定具有明确指标和负责人的战略落实计划。执行由业务部门负责。在惠普，我们并不贸然移交责任，除非业务负责人理解、接受责任并认为有此移交的必要。就整体战略规划来说，我们更有条理。现在我们可以说，“这些就是计划中的杠杆，我们必须加以落实才能实现既定目标。我们了解计划内容、自己的能力以及我们可以逐步采取的措施。如果你要告诉我一个量化指标，就必须告诉我如何实现这一指标。”管理层已经改变了员工绩效的评估方式，评测会以渐进而细致入微的方式来进行。
《季刊》：不过，如果业务部门提出一份不会带来稳步提升利润的计划，因为该部门希望落实一项当前规划期之后才能显现成效的长期投资，，在这种情况下，对话又会是什么样一种局面？
Marius Haas：我们会要求业务部门领导在计划中考虑增强能力，然后将新增能力重新投入他们认为能够取得长期增长的领域。大多数人目前已将投资组合分配于三个领域：新兴市场的机会和计划、成熟的现有业务，以及有助于产生所需现金流的投资。我们不断审视整个生命周期，以查验投资领域是否正确，能否带来更长期的增长。
《季刊》：与财务部门建立更密切的联系是不是一种优势？
Annabel Spring：我认为，与首席财务官建立密切关系确实大有好处。无论是从业务部门的层面还是从公司层面来说，我都了解预算情况并参与了预算过程。我参与对话，这对树立信誉和了解业务至关重要。在摩根士坦利，鉴于我们为公司完成的资本交易数量，与首席财务官保持紧密联系相当重要，这种相互关系可以提高效率。
Ed Arditte：战略过程的负责人到底是会计、财务规划人员，还是业务人员，这始终存在争议。由哪个部门负责并不是问题所在，真正需要考虑的是该过程有哪些人参与。他们是否需要合作？他们能否达成共识？达成共识是整个过程的关键：它不但明确了你希望完成的事项，更重要的是确保每个人都理解其中的轻重缓急。然后，你就可以分配资源，定期评估进度，并在必要时提供支持。
Dan Simpson：人们往往会混淆战略和规划。规划主要涉及内部资源的分配和预算，显然与财务相关。资源分配必须受制于战略，其本身并不是战略。战略应以市场、客户和消费者为重心。你必须提高公司在市场上的地位，清楚了解人们不选择他人的产品或服务，转而选择你的原因。我们高乐氏的做法是尽量分开讨论。我们过去的规定是，前几轮战略会议禁止谈论财务要素和图表。通过这种方法，我们将讨论重点放在了市场竞争力上，而非内部资源分配问题上。
Stuart Grief：但是，达信过去通常面临这样的挑战：如果财务部门初期不深入参与战略讨论，首席财务官就有可能在接下来的三个月里破坏这一战略。因此，与首席财务官建立私人联系确实很重要，这超乎只向其报告工作的关系。对战略的执行而言，达成共识关乎成败。
Marius Haas：我们的计划需要在三个方面协调一致：高生产效率、加速增长和资本战略，既关乎财务又涉及人力资源。我们通常从资本战略中拿出资源来应对低效问题，从而增强产能，以便加大增长性投资。在此类情况下，上述关键领域的三方关系之协调一致显得尤为重要。
Dan Simpson：执行问题通常是战略制定过程上游问题的反映——战略过程未能实事求是地评估现实情况，未能真正了解组织能力，未能使主要参与者与实际工作者协调一致，归根结底，未能创造具有说服力的、外因驱动的成功愿景。
Ed Arditte：这取决于组织结构及其集中程度，业务部门对战略规划的负责程度越高，获得成功的机会就越大。许多源自公司总部的优秀创意未能在业务部门取得成功，其原因就是责任不明。
《季刊》：当今战略家们面临的最重要的问题有哪些？
Stuart Grief：重要挑战之一是，帮助业务部门参与考虑其他业务模式，让它们挑战现状、避免自满，使其对自身工作进行换位思考。在一个竞争对手比以往任何时候都更加主动、更加多样化的环境中，做到这一点很难，但很有必要。
Marius Haas：对我们来说，最大的挑战是从以效率-生产率为中心过渡到以增长为中心，但同时要避免在执行效率-生产率策略方面有所闪失。另一个挑战是将外部影响和力量移入我们的主流思维。如果客户和技术不断进步，我们面对的将是一种竞争格局导致整合加速的环境。我们必须走在前列，成为主动整合的队伍，而不能被动应对竞争对手的招数，这一点非常重要。
Annabel Spring：我想结合全球化谈论一下短期与长期的平衡问题。在发达世界中，短期盈利机会较多，发展中世界中的长期盈利机会较多。你必须做好两手准备，才能获得大家梦寐以求的持续增长。然而，对时机的把握却需要一定的技巧，更别说我们在确定项目优先级、资源分配和长期战略方面要做的核心工作了。
J. F. Van Kerckhove：鉴于客户对在线体验、创新速度和新业务模式的期望不断提高，我们必须持续不断地并以快于以往的速度改进我们的策略，同时还要评估过去的成功要素，找出哪些需要加强，哪些需要抛弃。在这种背景下，我们的主要挑战就是加强核心业务，同时快速扩大新的增长平台，为未来发展增添新的运营和组织能力。当公司快速发展的时候，其组织复杂性也迅速增加。目前，我们的重心在于简化业务方式，围绕明确的优先目标实现协调一致，同时提高组织灵活性和效率。
Ed Arditte：我们公司的业务异常复杂，且这种复杂性与日俱增，在座各位很可能都面临着这种情况。无论是受发达市场、新兴市场推动，还是由金融市场或技术推动，这都不重要。变数实在太多，而且这些年来，变革的步伐也加快了很多。将业务问题化繁为简是首席战略官的关键任务之一。我们无法单独完成这项任务，但可以成为这一过程的推动者，协调重大问题的解决以改进绩效。
Dan Simpson：从外部来看，高乐氏面临的最棘手的战略问题是上游成本结构和下游零售贸易的合并和全球化，极度分散化的媒体环境抵消了合并及全球化的部分作用。过去20年发生了巨大变化，对品牌资产及价值的创造与分配产生了深远影响。
从内部来看，最棘手的问题是摒弃束缚我们想法与选择的陈规陋习，跨越时间局限和业务部门障碍来安排优先级任务和资源。战略的部分作用是站在更高层次明确外部措施，从而使跨越不同时间局限或组织部门障碍的投资能够真正互为补充、相互增强。
作者简介：
Renée Dye是麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问。
作者谨向为本文做出诸多贡献的 Brock Anderson 致以诚挚的谢意。
