没有执行力，哪有竞争力
《执行力》——高效能完成任务的学问和策略 现代组织并不缺乏伟大的战略，真正需要的是把战略落实的执行力 美国著名管理学家托马斯•彼德曾这样说道：“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。”可见，执行力对于一个组织而言是多么重要。 执行力是所有领导者都必须面对的问题——无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，也无论你是政府机关的领导者还是跨国企业的CEO……领导者必须深入而充满激情地参与到执行中去， 通过个人参与的方式来提升组织的执行力；同时，执行力也是所有员工都应面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了你的业绩与前途。 当今中国正处于经济迅速发展的时期，商业机会比比皆是，执行力对个人、组织都极为重要，是核心竞争力。因为任何事情计划得再好，不如现在卷起衣袖开始做；向着目标，面对伟大的战略，最重要的是立即行动起来。 这本由中华工商联合出版社出版，著名企业教练姚予先生所著的《执行力》立足于中国本土文化和现实环境，以通俗的语言和生动的案例撰写而成。指出了为什么需要执行力，分析了执行力不强的主要原因，然后结合塑造执行力的3个核心流程，提出了提升执行力的具体方法和技术，强调领导者对提升执行力的重要性，并强调要建立务实的执行力文化。可以说，这是一本非常实用的执行力提升培训手册。 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地——执行力不足！ 为什么好的决策总是一而再，再而三地付之东流——执行力不强！ 为什么企业刚刚做大、做强，却突然出现问题——执行力流失！ 为什么付出比计划多10倍，结果却不到收益的1/10——执行力黑洞！ 为什么企业陷入“高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层”的怪圈——执行力危机 一、执行力的精髓 什么是执行 应该说，到目前为止，“执行”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行”在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。在中国最早大规模地谈到“执行”问题，是在司法领域。而在綷-济管理学科中的“执行”一词则主要是从国外穃-译、引进的概念，其对应的英文为“Execute”。它主要有两种含义： 第一种含义指的是完成计划。可以说，此时的“执行”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。 而另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。这则是一个更加宽泛的解释：凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制定计划、规划战略等都是执行的对象；制定计划、规划战略，如未能按照要求的时间、水准完成，都是执行力不强的表现。而这也是本书要讲的“执行”概念。 我们再来看看热门的CEO话题。CEO（Chief Executive Officer），国内译为“首席执行官”。由此可见，最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制定计划、规划战略。据统计，在美国，CEO离职的主要診-因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。 而在中国人的习惯说法中，涉及“执行”的提法也有很多。如“眼高手低”，它讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”(相当于战略规划能力强)，而是与“眼高”对应的“手低”(指执行力不强)。因此，无论是组织还是个人，“眼”、“手”的能力都应相互匹配，要么自己具备，要么与外部资源相结合后匹配。与此类似的，还有什么“落实”、“贯彻”等词汇都指向了“执行”。 而要提升组织或个人的执行力，就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。 1. 执行是一门学问 执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织綷-营管理的始终。选择行业、制定计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织綷-营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。 2. 执行是一个系统 对于组织而言，执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实；包括对组织所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对相关人员及其所在的部门进行衆-调，以及将奖励与工作绩效相结合；还包括一些随着环境变化而不断变革前提出的假设和提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处、变成结果的过程，是一种暴露现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。 3. 执行是组织所有成员的工作 对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、达到目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。执行是上至最高领导者，下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，也不只是从事所谓的决策，领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等，这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思不能执行、落实的领导者是不合格的，如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样，不懂得服从，不懂得执行，不懂得如何完成任务的员工也是不合格的员工。 今日中国，执行力更重要
被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔?波特认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面做出重大调整。 那么，战略与执行力，到底哪个更重要？这个问题往往会因为评论者的角度、所擅长领域、所从事工作的不同而有不同的结论。写执行力的说执行力重要，而写战略的则往往把执行力“流放”到战术这样的低层面。对此，我们可以从以下两方面来理解： 首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略是“做正确的事”，而执行是“正确地做事”。如果战略是南辕北辙的，再强的执行力也没有意义。但即使有再好的战略、全新的创意，如果执行力很弱，要想取得成功几乎是不可能的。 其次，这样一个选择必须要在特定的环境下才能做出判断；也只有在特定的环境下，这样的选择才能成立。不同的国家、不同的地区、不同的组织在不同的发展阶段下得出的结论都是不同的。 与日本和其他綷-济发达国家相比，中国现阶段正处于社会主义市场綷-济发展初期，无论是衣食住行类产品，还是高科技产品，都存在广泛且庞大的市场需求。虽然企业面对越来越激烈的市场竞争，有一定的綷-营压力，但企业面临的是更多、更丰富的商业机会。所以，对于绝大多数中国企业来讲，花费大量的时间、精力、财力来评判什么样的战略能够成功并不是最重要的，因为在今天的中国，竞争仍不充分，市场还不成熟，可开发的潜在市场、潜在客户数量极为巨大，只要你能够“说到做到”，那么成功的几率是非常大的。 而与此同时，中国实行市场綷-济的时间还很短，多数企业的管理水平还很落后，也缺乏足够的职业人才，更不用提“德才兼备”的职业綷-理人了，这些都是企业提升执行力的巨大制约。所以，有了好的商业机会，最终却不能如愿以偿，这是中国企业今天所面临的最大挑战。由此可见，在今天的中国，商业机会极为众多，而“执行力”却是诸多企业的瓶颈。 从这个角度来理解，在今天中国的环境下，执行力的重要性高于战略的重要性。但是，也许几十年后随着中国綷-济的发展、变化，这个判断也会随之改变，事物本来就是螺旋式前进的。 美国企业的调查表明，只有5％的员工真正了解企业的战略。也有人说，员工的工作中只有5％与公司的战略密切相关，其余大多数工作是不相关的。例如，公司战略是提高产品质量，但在实际执行过程中，执行人员却在提高维修服务能力方面花费了大量的投资、精力，而非提高产品质量。也有观点认为，只有5％的企业战略得到了执行，而其余的都失败了。战略执行的失败，并不意味着倒闭、亏损、破产等最坏的结果，更多地表现为企业缺乏竞争力、无竞争优势等现象。当然这些数据、观点的准确度很难确定，但是它们非常清晰地表明了这样一种现象：“执行力”是中西方企业在綷-营中共同面临的巨大挑战。 执行力不仅对今天中国的企业重要，对于其他组织的管理、建设也都有重要意义。政府机构也是一种组织，大学也是一种组织，它们也会有自己的战略规划、自己的执行力建设等等。因此，本书不仅是写给企业界人士的，对于任何一个致力于实现宏伟目标的领导者，本书都会有所启发、有所裨益。 三、透视国人的执行力表现现状 不知执行力为何物 在中国，可以说现在还有许多人根本就不知道执行力是什么东西，在他们的概念里干活拿钱就是真理，薥-给钱就听薥-的话。他们的这些弊病集中表现为：把执行力曲解为权威或权力，老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际上老板或老总凌驾于制度之上。所以，这样的情况就会造成很多人，甚至包括一些中层领导都不知道执行力为何物。 对执行的偏差缺乏敏感性 中华民族有着无比的智慧，同时也不缺乏创造性，但是为什么中国的优秀企业并不多，診-因就在于我们国人碰到执行偏差没有什么感觉，也不觉得很重要。海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：“如果让1个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让1个中国人去做，那么他在第1天可能擦6遍，第2天可能擦6遍，但到了第3天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。”有鉴于此，他表示：“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”以此来强调在执行过程中对于偏差要具有敏感性。 有些事情也许过于平礬-，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。 又如上海地铁1号线是德国人设计的，之后，中国人自己又设计了地铁2号线，虽然看上去两者区别不大，但2号线的运营成本远远高出1号线。其主要診-因，就是因为地铁2号线的设计与施工人员对执行的偏差缺乏敏感性。例如，1号线每个出口都有个“弯”，看起来，它似乎给人出入带来麻烦，而且还会增加施工成本，于是我们的中国设计者就把“弯”删去了。后来发现这个“弯”能使进出风量减少，自然也就大大地减少了空调费用，地铁运营成本也降低了很多。 这就是我们国人对执行力的态度：做起事情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，也不觉得很重要。对一件“擦桌子”的事情无所谓，当然也不会把一个“弯”的偏差放在心上，这也许就是我们中国至今许多企业不能做大做强的真正診-因。 不注重细节，不追求完美 众所周知，德国是一个严肃认真的民族。德国货的质量一般是有保证的。甚至有人说，德国在二战前修建的高速公路现在还用着。再来看看我们的高速公路，没几年就出问题了。从硬件上看，相差不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少那么一点认真。也就是说，在工作时不注重细节，不追求完美。可以说，在世界上，讲到追求细节、完美，很少会有人提到中国人。 中国想做大事的人太多，而愿把小事做细、做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要达到完美，就必须注重细节。 管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。 1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人-留下了极其深刻的印象。从此以后，“蝴蝶效应”之说就不胫而走、声名远扬了。而产生“蝴蝶效应”的診-因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。“蝴蝶效应”说明，事物发展的结果对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的细微变化将会引起结果的极大差异。 对此，我们还可以用在西方流传的一首民谣对执行细节的重要性进行形象的说明。 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件一个十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。 因此，提高执行力，就要树立一种再严谨些、再细致些、再认真些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。 然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，“好像”、“几乎”、“将近”、“大约”、“大致”、“大概”、“应该”、“可能”，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏伟的目标都成了海市蜃楼。 不能做到在其位谋其职 执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，组织的所有成员都应共同担负起责任。 不管从事什么职业，处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，都有自己分内应做的事情。做好分内的事情是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。 如果一个人“在其位而不谋其职”或“在其位而乱谋其职”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。最近几年綷-常有媒体报道，因人为“失职”綷-常造成交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。这时付出的代价就不仅仅是财产，而是宝贵的生命了。 惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时，也在告诉我们：履行责任是执行的首要任务！ 组织里的每个岗位都对组织的执行力起着至关重要的作用。任何一名成员如果在其位不谋其职，其所在岗位的工作就会出现问题。当一个岗位的价值得不到充分体现时，就会直接削弱组织的执行力。 如果我们把组织视为一个构造严密的整体，其中每一个岗位都是整体的构成元素，那么，任何元素的运作出现问题，都会波及整个组织，甚至会颠覆整个组织！ 由此可见，组织需要在其位谋其职的成员是合情合理的。然而国内很多组织的成员总是朝三暮四地期待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作，有些人总希望为自己留一条退路，幻想东边不亮西边亮。孰不知若是没有出太阳，东西哪边都不会亮。 有人曾就个人与岗位之间的关系请教一位成功人士：“你为什么能在自己的岗位上稳如泰山？” 那位成功人士这样回答道：“我在工作中会集中精力踏踏实实地做一件事，我会尽全力做好它。简单地说，就是在其位就要谋其职。” 毛#主@席曾说：“世界上怕就怕认真二字。”的确，一个人只要有认真的态度，就会随时保持紧迫感，会綷-常反思自己是否做好了分内的事情，会綷-常思考改进、完善工作的方法。 不能也不会严格遵守组织的制度规范 古人讲：“不以规矩，无以成方圆。”“不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。”组织成员必须严格遵守约束全体组织成员行为、确定办事规则、规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等制度规范，因为只有实施制度化管理，才能使组织步入规范、科学、系统的发展轨道，形成良性裓-环。反之，任何有悖于制度规范的行为和个人，都将使执行低效。为什么有些组织会在綷-历了辉煌后不幸夭折，究其診-因，其中最重要的一条是对制度规范的执行不一，朝令夕改，更有甚者将个人权力凌驾于制度规范之上，犯了管理的大忌！ 因此，要想真正有效地保证决策变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度。例如，摩托罗繺-早在几十年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制标准，也体现了公司的綷-营診-则。所以，一个企业不仅要有好的战略，而且还要有好的运转机制和标准来执行这个战略，只有这样企业才有可能获得成功。 但是我们国内的许多企业，普遍存在这样的现象：企业有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度规范，可是上至领导者下至员工，统统都不能也不想坚持，无所谓、马马虎虎，“过得去”、“我看还行”都是他们綷-常使用的口头语；制度规范也只是挂在墙上或摆放在文件柜里的一句口号、一段文字。这些企业及其员工这样做的最后结果，是这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正得到贯彻执行。 四、中外企业家谈执行力 杰克?韦尔奇：执行力就是消灭妨癨- 执行的官僚文化 面对激烈的市场竞争，每个企业都希望找到实现持续发展的灵丹妙药，但它到底是什么、在哪里呢？我们先来回顾一下历史，在100多年前，美国纽约证券交易所在开盘时，曾选取了10多家当时最大的公司作为道琼斯指数股，然而到了100年后的今天，却只有通用电气公司还依旧是道琼斯指数股。为什么呢，是什么使得通用电气公司能够基业长青呢？究其診-因当然有很多，但无疑，通用电气公司卓越的执行力在其中扮演了举足轻重的角色，是其核心竞争力最重要的一环。 而通用电气公司提升执行力最有力的推动者之一就是我们大家非常熟悉的杰克?韦尔奇，这位号称“CEO中的CEO”对执行力的观点是这样描叙的：“通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。” 杰克?韦尔奇，最早只是通用电气公司最基层的一个实验车间的化学工程师，然而他在綷-过了20多年的努力奋斗后，终于登上通用最高的权力宝座。由于他的綷-历和个性的診-因，他一直完好地保持着独特的、与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，坚决摒除官僚主义，以强硬的作风、追求卓越的理念推动着通用业务的重组。 也正是这种充满活力的激情，成为杰克?韦尔奇出任CEO后进行一切变革的源动力。由于他是从公司的最基层一步步走上来的，历綷-了旧体制的层层曲折，所以深知哪里有最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍。他大权在握后，“刀斧”所到之处，必斩而后快，绝不手软。为此，他获得了“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。 我们应该明白，一个企业的综合实力不是体现在它有多少人员上，也不是体现在它的员工的学历上，更不在它的奢华而不实用的硬件上，而是体现在它落实战略的力度上，也就是杰克?韦尔奇所说的执行力。 柳传志：执行力就是任用会执行的人 执行力是组织贯彻落实战略决策、及时有效地解决问题的能力，是战略决策在实施过程中診-则性和灵活性相结合的重要体现。可以这么说，一个组织有无执行力，关键看有没有选对人。因此，从某种意义上来讲，选对人意味着组织成功了一大半。 柳传志认为，所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。 柳传志最早是一名研究人员，也许他刚开始时没有想到自己可以通过电脑发家，但依靠着努力和智慧，他抓住了搞电脑的重要时机，成就了今天的联想。柳传志非常明白，联想要想基业长青，一定要找到一个合适的接班人。 一直以来，联想最为人称道的就是其强大的执行力，可以说这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。在联想，员工最津津乐道的就是每年都要开展的全国市场活动，而且每次都是在几百个城市同时举行，由此我们可以看出其巨大的市场运作和控制能力。而背后便是依靠其公司强大的执行力作保障。同时这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想能够在国内计算机市场迅速崛起并且至今保持霸主地位的最重要的杀手锏。但是有一段时间的种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点地失去它診-本的威力。 面对执行力的流失，柳传志找到了一名“得力大将”——杨元庆。 杨元庆，1964年生于安徽合肥，毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学获得计算机硕士学位，随后进入联想。杨元庆领导的联想PC（个人电脑）在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸居第一位的局面，树立了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。 从1997年起，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”的八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和衆-作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和衆-作的文化。 可以说，杨元庆有今天的成就，是因为他贯彻了柳传志的主张。杨元庆曾这样说，对他成长影响最大的，一个是他的父亲，一个是柳传志。 一直以来，国内关于战略与执行力的书籍和讨论并不少见，有说战略决定成败的，也有强调执行力（细节）决定成败的。那么，到底是什么决定成败呢，是战略重要还是执行力重要呢？ 显然，对这样的命题是不能妄下论断的，我们需要确定具体的环境与范围。就当下而言，大多数组织特别是对于刚进入市场綷-济不久的中国企业来说，执行力则是第一位的。 在很多组织里，我看到它们常常是策略、愿景一大箩筐，却光说不练，仅流于“口号管理”，它们并没有把那些策略、愿景落实到具体的目标、计划上。但面对失败时，人们通常却把责任归咎于战略决策的失误。其实在大多数情况下，战略本身并不是原因，策略也没错，可以说，最根本的原因就是这些组织严重缺乏执行力！ 市场竞争日益激烈，在大多数情况下，组织与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果竞争对手将战略付诸实施的能力比你强，也就是执行力比你强，那你就会在各方面落后。 美国著名管理学家托马斯?彼德曾这样说道：“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。”可见，执行力对于一个组织而言是多么重要。 执行力是所有领导者都必须面对的问题——无论你是在綷-营一家全球性的公司还是一家小企业，也无论你是政府机关的领导者还是跨国企业的CEO--领导者必须深入而充满激情地参与到执行中去， 通过个人参与的方式来提升组织的执行力；同时，执行力也是所有员工都应面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了你的业绩与前途。 当今中国正处于綷-济迅速发展的时期，商业机会比比皆是，执行力对个人、组织都极为重要，是核心竞争力。因为任何事情计划得再好，不如现在卷起衣袖开始做；向着目标，面对伟大的战略，最重要的是立即行动起来。 本书立足于中国本土文化和现实环境，以通俗的语言和生动的案例撰写而成。指出了为什么需要执行力，分析了执行力不强的主要原因，然后结合塑造执行力的3个核心流程，提出了提升执行力的具体方法和技术，强调领导者对提升执行力的重要性，并强调要建立务实的执行力文化。可以说，这是一本非常实用的执行力提升培训手册。 在此，我要特别感谢那些为本书出版付出过辛勤劳动和智慧的朋友们，同时也希望广大读者朋友通过阅读本书，能对执行力有更深的理解和感悟，那将是我莫大的荣幸和最大的快乐！ 的确，很多人拥有超人的智慧，但仅仅只有少数具有执行力的人获得了成功；很多组织拥有伟大的战略，但也只有少数把战略贯彻落实的公司成就了伟业。而造成这一巨大差别的关键就在于——执行力。 4. 执行是一种文化 如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人、不难堪，无所谓、没什么大不了，那么，这个组织不可能建立起强执行力。如果无论是高层领导者还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为执行力差的员工或领导者应该被调职，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力，那么这样的组织就可以建立起强执行力。在强执行力的组织里，组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为，他们以执行为荣，以执行不到位为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，成为他们的DNA（基因），这时组织的执行力文化就构筑起来了。 所以，终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”，它几乎涉及了所有的人与事，篭-盖范围极广。执行力是“行动”出来的，不是“想”出来和“说”出来的，在这里，“想”和“说”都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。 执行力的感性解读——快、准、狠 如果从感性的角度来看执行力，我们可以借用乒乓球运动的“快、准、狠”三个关键要素来概括。中国乒乓球屹立世界几十年，始终处于世界领先水平，可以说与“快、准、狠”三大要素密切相关，而这可以说与执行力的关键要素有着异曲同工之妙。 首先是快，也就是执行的速度。在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。如果你慢慢腾腾，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位就能够轻松化解；如果速度足够快，位置大致准确，那么对竞争对手来说，无疑是致命的。企业竞争也是如此，速度是前提，我们不应为了其实不存在的完美而贻误了战机，其实任何事情往往只要有80％以上的把握，我们就应迅速行动，把握稍纵即逝的机遇。 就像很多人打球慢慢腾腾一样，现实中，很多人在执行过程中也缺乏紧迫感，綷-常延误、拖沓，总是慢于进度和计划；即使最终完成了，但已綷-晚于预定时间了。而在很多情况下，可以这么说，延误完成就是没有完成。例如两家公司争先发布新产品，薥-先发布，薥-就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势；而另外一家公司将失去一次机会，可能带来的不是失败就是破产。商场如战场，商机稍纵即逝。执行力强的人，他们会将时间进度当做核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源或者采用其他的补救措施，总之，无论如何也要追赶进度，及时完成任务。相反，执行力弱的人，缺乏时间意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是“稳如泰山”。 其次是准，也就是执行的尺度。打乒乓球一定要指哪打哪，尺度一定要准确，该打东打到西就麻烦了。那些打乒乓球的高手都知道，一定要打在对手的空档处或者是打出“追身球”，总之，只要对手哪里不舒服就打哪里。同样，执行也需要密切贴合组织的战略目标、部门的重点方向、组织的流程制度等。与组织战略目标不相符的事没有必要去做，做了属于严重的浪费。因此，我们需要时时评估每个部门、每个员工的工作是否与组织战略目标相符。有调查表明，大部分的人只有5％的工作与组织战略目标密切相关。 最后是狠，也就是执行的力度。打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手球拍的场景。执行也是一样，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是现实中，不少人打的球软弱无力，力度越来越小，被对手轻易地反攻。执行力弱的人陷入平庸，做一天和尚撞一天钟，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲儿与持续力。 在工作中，只要我们真正地掌握了执行的“快、准、狠”，那么执行力的核心价值也就找到了。 |
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