第一节 生产管理
生产车间时制造企业的主要战场，产品质量、生产效益、成本损耗和员工士气基本源于生产车间管理，一线干部的管理，一线干部的管理水平、独到技巧的好坏，直接影响企业的经营绩效。因此，掌握科学的管理知识，灵活地运用各种科学管理手段，对提高和稳定产品质量，降低成本，提高向现场管理水平很有裨益。
一、 手糊工艺对生产车间要求
车间时进行产品生产的主要场所，手糊工艺对生产车间布局的基本要求如下：
1、车间应该有足够的通讯，抽风口最好在地上；
2、车间应该有足够的地漏，以便于用水冲洗车间；
3、通道畅通便于运输；
4、玻璃纤维制品树脂分别存放，并远离水源、电源；
5、模具及设备靠近通风口
在合理安排工厂平面布置的基础上，正确设计车间内的总体平面布置规定生产的基本工序（工段）、辅助工序（工段）和生产服务部门的相互位置以及设备之间的相互位置时生产过程的重要内容。
车间布置直接关系到劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好地结合的问题。合理的车间布置有利于工人的生产情绪，实施文明生产和提高企业的生产效率和经济效益。
在设计车间平面布置时，首先应绘制车间规划图，以确定车间各个组成部分相互位置。特别是基本工序（工段）、辅助工序（工段）、仓库（中转库、工具室）、通道（主要和次要通道）、管理部门（办公室）、生
活服务区（会议室、休息室、更衣室）之间的相互位置。
在设计车间的总体布置时，应使基本生产工序（工段）的相互配合符合工艺流向及顺序，且有利于提高产品质量的环境。其它部门的布置要有利于对基本工序（工段）提供服务。例如手糊车间内配料、裁布的位置应在车间的前端或侧面，模具制作、制品加工等应布置在远离手糊工序的地方。其它部门应为手糊操作提供服务，中转库（材料库）应该在工人领用方便的位置。此外还应考虑模具堆放的地方，各个工序（工段）所占面积，应根据不同需求情况确定具体面积。
车间总体布置之后，进行车间设备布置，并以此来校验和修改车间的总体布局。
二、手糊车间设备布局原则及方法
(1)车间设备布局原则
①按照生产过程的流向和工艺顺序布置设备，尽量保持生产对象在加工过程中成直线流动，路线应当最短。
②合理地布置工作场地，要保证生产安全，并尽可能为工人创造良好的工作环境，使采光、照明、通风、取暖、除尘、防噪音、卫生等条件良好。在设备之间及设备与墙柱子之间保持一定的距离。传动设备应有必要的防护装置。
③注意合理利用生产车间的生产面积，要充分发挥每一块面积的作用，避免剩下不好用的面积。
(2)设备布置方法
①一般采用平面布置法，即模板布置法。用硬纸板或者塑料布仿照设备外形，按一定比例做成各种模板在平面图上进行布置，寻求合理的布置方案。此法简单易行，便于移动比较，费用少，但设备的高度未来反应出来。
②模型布置法。即用木料或塑料做成与实物相似按一定比例缩小的立体模型，将模型在车间建构模型的开间里进行布置，该法可以补充模板布置的不足，但是费用大。
③计算机软件模拟法。即专业三维计算机模拟软件将车间布局尺寸、设备外形转换成立体模型进行模拟。这种方法的特点是布局清晰，立体感强直观生动、调整方便。但需要专业计算机软件人员掌握专用软件才能实现。
三、手糊车间环保要求
（1）车间应该有良好的通风，以排除有毒气体和粉尘，其标准如下：
丙酮允许浓度： 400mg/m3
玻璃钢粉尘允许浓度： 3mg/m3
苯乙烯浓度： 小于5*105
（2）车间严禁吸烟和使用明火以及使用砂轮机打磨金属：
（3）操作人员进入车间时应穿工装、戴口罩、乳胶手套，必要时可擦防护油膏。
（4）车间内不能进行非生产活动，也不能吃东西，因此化工原料有一定的毒性。
（5）离开车间后应洗手、洗脸，并经常洗澡。
（6）车间内机械设备应经常维护、检修、工具材料存放整齐，并由专人保管。郭氧化酮类不能与奈酸钴溶液存放，存放间隔至少在1.5m以上并妥善密封。
四、生产现场管理
为了确保生产现场的洁净、控制生产现场的多余物，应对生产现场进行统一的规划，进行分区管理。车间可根据生产规模的需要设置各个操作区域的大小和数量，一般情况下包括以下区域：模具准备区、原辅材料准备区、树脂胶液配置区、手糊成型操区、制品后处理区以及搬运通道等。生产现场应注意以下几点：
1．每班工作结束后，及时清扫生产现场杂物、保持室内、地面清洁。
2.工作地点应设置必要的通风设施和消防设施。
3.工作场所严禁堆放与所生产产品无关的多余物品，生产工具摆放整齐。
4.生产操作人员的工作场地、设备与设备之间、工作通道不能小于国家有关规定的最小面积和最小距离。
5.对于易燃、易爆、有毒物品，严格按照有关危险品的规定管理。
6．生产场所的水、电、汽设施要经常维护修理，防止“跑、冒、滴、漏”。
7.产品质量受环境（温度、湿度）影响的，生产作业应在规定的退度、湿度条件下进行，生产过程中应作好环境（温度、湿度）记录。
五、生产日常管理
（1）生产计划的编制
接到生产任务后，及时编制生产机会，针对生产过程的“人、机、料、法、环”各个环节，进行细化和分解，并落实到具体的个人和班组。对于生产周期比较长的制品，应绘制成一张排产图，规定各个阶段划分和时间节点，并按时进行监督检查。对于技术难度比较大的新产品应组织相关技术人员进行讨论，必要时编制质量计划或质量保证大纲，以加强生产过程中各个环境的监督、检查。确保生产任务按合同规定的期限
完工、交付。
（2）编制原材料采购计划
编制完生产计划，应结合原材料库存情况，及时提出原材料需求计划和采购计划。材料的采购控制程序进行，即采购前对供应商进行评定，并货比三家，寻求最高性价比的原材料；采购时应在合格的供应商中进行采购，对于大宗的原材料，应签订采购合同，详细规定材料的技术指标、验收标准和质保期；到货后，所有投入生产的原、辅材料应符合相应“材料标准”规定进行验证和复验，合格后办理入库手续。对材料的使用，应坚持“先到先用”的原则有有效期规定的材料、半成品，应在规定的有效期内使用。对于归期材料，使用单位须提出使用申请，经过复验合格方出库使用。
（3）编制作业指导书或工艺文件
如果没有作业指导书等工艺文件就不能保证产品质量时，应编制工艺文件作业指导书、工艺文件等，应指定专人保管，任何人不得擅自修改，确保现场使用人员宣贯各工序的作业文件、操作规程。操作人员严格按作业文件和操作规程进行作业，不得擅自简化。
（4）人员的培训与配置
根据生产任务，配置相应的人员，所有操作人员必须经过相关知识和技能的培训，取得相关上岗资格证书持证上岗。如果操作人员的能力不能能够满足生产要求时，应编制操作人员培训计划，组织相关的专业技术人员或委托相关的培训机构进行培训，取得相应得到上岗证后，持证上岗。如果操作人员的数量不能满足生产要求时，应编制操作人员招募计划，从人才市场招募符合要求的操作人员。
（5）设备、工装、模具的控制
当无生产设备或现有生产设备不能满足生产要求时，应编制设备采购计划，及时购买满足要求的设备。对现有生产设备进行日常维护与保 养，以保持过程能力。。备管理部门根据设备特点制定设备的维修、检定计划，并按计划组织维修、检定并作出相应的状态标识。当生产过程中出现重大质量波动或重大质量问题时，随时通知设备管理部门，对过程能力不足的生产设备查找原因，采取相应的纠正措施并进行验证与认可，确保投入生产的设备处于完好状态。生产过程中定期对所用设备运行情况进行监督检查，做好有关记录。
生产用的工装、模具应经常进行维护、保养和检查。生产前对工装、模具进行检定，确保生产用的工装、模具是满足生产要求的。
六、人员管理
编制部门管理文件和岗位责任书，明确每个岗位的职责、权限以及各个岗位之间的相互关系和工作接口。对人员的安排应做到人尽其能、各司其职、相互配合、高效低耗。加强各级人员的沟通与交流，以确保各个岗位的人员获得充分的信息和资源。
七、生产绩效及成本管理
应制定生产绩效的评定方法，对生产的绩效进行评估和检查；应用统计方法收集相关数据和信息，进行分析，促进生产效率的提高、不断提高产品质量；及时统计生产，并进行动态管理，不断降低生产成本。
第二节质量管理
质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。
一、质量管理的目的和意义
1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？
质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。它包括：产品或服务提供实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。
2、什么是好的产品质量？
现代质量管理学认为；质量就是满足顾客的期望的程度所谓好就是充分满足顾客期望。
3、顾客的期望是什么？
一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）
4、产品质量由什么决定的
产品质量是由过程决定的，它包括：工作质量：研究产销个阶段输入输出的正确性：尤其是产品规划和
立项工作的前瞻和正确性
设计质量：设计成熟度：标准化通用化覆盖率，达标率：
制品质量：制品的可靠性，不良性；
工艺质量：制造的工艺水平，合格率
因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标：确保公司以最经济的成本实现这个目标：确保产品开发制造和服务的过程是合理和正确的。
其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。研发的质量管理是个阶段管理的龙头，产品质量80% 是由设计决定的。因此做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。
二、质量管理的目标是什么
质量管理的目标：多、快、好、省、具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。
研发的质量管理目标：“第一次就把事情做好”量化指标是BOM更改率或更改次数。研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。
质量管理重要的准则是行动！所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从始而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。
三、质量管理的特点和难点
特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。
难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。
研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。了解产品各阶段中存在的设计、工艺、制造方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。
四、如何进行质量管理
质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。“1992年在欧 ，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不愧余力，但“对三星来说”技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。“李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。在美国，当三星的产品沦落到地上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品、包括电视机、冰箱微波炉推倒。
操场上，点燃焚烧。三星手机港开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。自1993年开始转变管理理念，开始从单独追求
数量增长转变为以质量为向导的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。”质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法
如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践—TQM研发、采购、制造、客服四大供应连锁部门相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。每个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。
TQM：以实现组织的战略和方针为目标：
建立一二级组织架构；建立质量体系/制度；确定质量目标，进行KPI考核；二级组织架构QA；体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表；QC；执行标准检查，测试，记录；QE；问题分析，对策，标准维护；QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA 人人都是QA.
6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有IS09001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。
研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD, DFMEA, TRIZ,BRAINSTORM，并行工程，DOE,田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。
质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。
原则：数据为主，全面客观。公式：效果＝流程质量X执行力流程
质量＝公司战略X组织结构；执行力＝人员素质X规章制度评估的方法：管理评审，季度/月度／周日报；工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。两个持续改善实践的
案例
“品质提升工程DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。
通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%,派生型8%降低到3%（9月份数据）。这是非常大的一个进步。当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。
DQA还是一个新组合i，还有很多文图需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如；体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步
管理规范，逐步完善。
质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度、最终为顾客、股东和员工创造价值。 |
