企业竞争法则 - 为顾客创造价值

2008年3月1日，我院印尼泗水中文校友会举办一场期盼已久的公开讲座《企业竞争法则 - 为顾客创造价值》。本文是根据黄幸亮教授的现场演讲录音整理而成。

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当进入21世纪这样一个机遇与风险并存的商业时代，企业面临越来越激烈的竞争压力。许多企业通过注重品牌形象，理念创新，增强成本、质量、服务等优势来提高自身的竞争力，那么企业竞争力的基础又在哪里呢？只有建立企业有效的价值链，为顾客创造价值，同时为企业实现价值，才是企业在竞争浪潮中处于不败之地的关键。

何为企业价值链？
价值链是企业进行的一系列符合特定模式的活动。或者说，价值链是由企业生产产品或服务增值的环节所形成的链条。高效的价值链中的每项活动都应增加产品或服务的价值。从简化的价值链来看，其主要活动包括了研发(研究开发产品过程)、生产(采购、制造及检测等)、行销(推广、销售及售后服务等)、回收处理等多个环节。

我们可以从一个订单流程来具体分析价值链的形成过程 (见图一) : 某香港贸易公司从英国或美国客户手里拿到服装订单，根据订单的要求，公司将所需原材料(包括棉纱、染印、拉链、纽扣等)的信息发给各个供应商(这些供应商都位于不同国家)，公司通过与各个供应商的协调沟通，确保各种原材料按照相应的规格、数量进行生产并准时送达制衣厂，再由位于泰国的成衣制造厂进行加工制作，最后经公司检验合格后将成品通过新加坡港口运送给客户。

在完成订单的过程中涵盖了多重性、跨国性、多元性、依存性等特性，其中香港公司还扮演了整合者的角色。这一系列的流程运作形成了一条完整的价值链，每个公司在这个价值链中都有特定的角色定位，任何一个环节出现问题都会影响到价值的创造。因此提升价值链的管理，建立有效的价值链是企业要考虑的重要问题。这其中涉及到如何缩短产品的开发周期、稳定货源及提高品质、缩短订货期、减少库存及出货周期、降低运营成本及风险、改善服务、满足客户需求等等，而这一切问题的关键点就在于要能为顾客创造价值。

“与顾客的价值观不匹配时，即使“超越顾客需求”也不见得能为顾客创造价值。”

企业如何不断地创造价值？？
企业要明确自己的服务对象，做正确的角色定位。要了解顾客的需求，以及思考如何满足顾客的需求。从顾客的角度而言，价值来自于价格低廉、方便快捷、安全准确、满足需求，好的质量等等。因而企业不能以主观的价值观来衡量顾客的价值需求；否则，即使“超越顾客需求”也是无法真正地为顾客创造价值。

新加坡有一家出名的面包店:面包物语(BreadTalk)，在经营过程中有很多创新的点子。首先，它的店面全部采用玻璃和不锈钢结构，视觉通透开阔；开放式的厨房，可以清晰地看到全部面包的制造过程；其次，每一间店都融入了现代美术，设计和建筑的元素，前卫的装潢风格和经营理念让每个踏进BreadTalk的人都能在视觉，味觉等感官上得到最大满足和愉悦；第三，为新产品召开产品发布会，将市场定位在精品及高端。一系列的创新之举，使得面包物语在短短的几年内，在超过25个城市开设了170家连锁店，遍布11个国家地区(根据2007公司年度报告)。未来的挑战是它能否持续创新。面包物语到目前为止的成功，是否能给企业带来一些思考，即如何通过创新，而且是持续的创新真正为顾客创造价值，从而使企业获得持续性的发展。

质量管理大师 Juran 在他的三重角色理论 (The TRIPROLTM Diagram)(见图二)中指出一个企业在整个价值链中不仅扮演了作业者的角色，同时还扮演着顾客和供应者的角色。当企业没有意识到自己角色的三重性时，问题就出现了。有一家果品公司，其业务经理负责从香蕉种植户购买香蕉，然后转售给日本客人。虽然蕉农提供的香蕉又大又好吃，受到产地消费者的好评，但却未能得到日本客人的认可。退货的原因是蕉农提供的香蕉太大了，与日本消费者喜好的水果量少而品种多的需求不符。同时，香蕉体积过大也产生与现用的外包装规格不符的矛盾。在这个例子中，很明显的问题是水果公司的经理只知道他是作业者，没有意识到对于蕉农而言，他承担了顾客的角色，需要把购买的产品质量规格清楚地向其顾客说明。对于他的顾客(日本客人)，他又承担了供应者的角色，要对提供的产品负责，确保是顾客所需要的产品。由此可见，只有精益求精且准确地为顾客提供产品服务，才能真正满足顾客的需求，从而为其创造真正的价值。以价值链为出发点并根植于不断改善的价值观，同时不断以三重角色思维来检验，企业方可建立价值创造的铁三角（见图三）。

从以上的论述，我们的结论是企业要不断地创造价值的前提是要能正确地且持续地提供顾客所需的产品服务；此外，要成为行业中的领导者，企业则要精益求精且更准确地提供顾客愿意付出代价购买的产品服务。

新航在设计服务流程的过程中，已经认识到其设备服务在整个价值链中各个环节的影响因素，并对其提供的服务可能发生的各种情况有了一定的预测和预防性的措施。”

质量与价值创造的关系
“好质量”是企业满足顾客需要所要达到的基本要求。诚然，任何一个企业都无法保证提供完美的产品，关键是要对产品及服务的质量有可预测性。有一次，本人全家搭乘新加坡航空客机，内人的座位设备故障，无法观看机上影视节目。空务员在致歉的同时尝试解决问题，随后送上一张面值一百美元的购物券作为补偿。对于航空公司此举，出人意料，当然也使得之前的不愉快烟消云散。最终内人还用这张购物券选了一只手表。新航在处理这个质量问题时，不但诚恳而且及时、高效，不仅赢得了顾客的谅解，也使顾客对公司的信誉有更深刻的印象并产生更高的忠诚度。从某种意义上说是把坏事变成了好事。虽然造成顾客不满的是设备引起的问题，但是提供良好的设备也是航空公司价值链中的一个重要环节。新航在设计服务流程的过程中，已经认识到其设备服务在整个价值链中各个环节的影响因素，并对其提供的服务可能发生的各种情况有了一定的预测和预防性的措施。当出现问题时，就能游刃有余地处理。这个例子印证了日本质量管理大师Taguchi对质量的解析:“一个产品在正常的使用状况下及年限内，每次使用都达到理想结果、且没有不良副作用。”即企业要从预防性、风险性的角度来看待质量。

质量与价值创造之间是一种互不可缺的良性循环过程，企业通过不断改善产品及服务的质量，降低生产成本，提高顾客服务满意度，最终将会不断的增加盈利，创造越来越多的价值。正如几位质量管理大师对质量的诠释：符合规格 (Crosby)，合用性(Juran)，以低成本达到可预测的一致性及可靠性并适合市场需求(Deming)，通过行销、工程、制造、维修的“全面产品及服务”特性来满足顾客的需求(Feigenbaum)，若企业提供的产品和服务使顾客真正感受到“Value for money”，此时，企业便是真正为顾客创造价值了！

供需的交集才是真正有价值的产品服务
对六西格玛管理的发展及推广有长足贡献的统计博士 Mikel J. Harry 把质量定义为: 顾客与供应商在各个层面的商业关系上，价值取舍后实现的一种状态。可见，质量的价值最终应体现在供应商的供给与顾客需求之间的吻合程度，即两者的交集才是价值的真正体现(见图四)。新加坡的 YCH (Yap Chwee Hock Group) 公司，通过提供仓储与存货管理、运输与配销管理及货物管理服务等整合性物流服务，为客户提供创新的全面端对端供应链管理解决方案。由此吸引了戴尔 (DELL)、摩托罗拉(Motorola)等多家世界大型企业成为其物流服务伙伴。公司的业务遍及整个亚太地区, 不仅是亚洲地区物流及其供应配套服务的领军集团，也是世界上全球性物流配套服务行业中发展极快的国际化集团之一。YCH公司正是通过提供差异化、高性价比、整合服务的产品，最大限度的满足顾客的需求，从而实现了产品服务质量的内在价值。

落实价值创造的系统方法
质量功能展开 ( Quality Function Deployment, 简称 QFD ) 就是将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要求的专业方法。目前这种方法的应用已广泛地从制造业延伸到服务业。那么企业该如何运用QFD为顾客创造价值呢？

首先是要了解顾客真正认为有价值的东西是什么？企业根据自身的市场定位，从顾客的需求及对产品服务的质量要求出发，结合需求的不同等性，识别出客户在功能方面的要求。然后把功能要求与产品或服务的特性对应起来，进而发现企业认知与顾客需求间的落差。同时，企业应通过改良产品服务并使其具有竞争力，将顾客需求转变成产品的性能或功能。通过影响顾客的“感受质量”，从而有针对性地提供满足客户需求的产品或服务，真正实现在产品服务中为顾客创造价值。

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如何透过创价品质屋来呈现价值?创价品质屋的基本构架(见图五)是根据以下的几个核心部分组成。

1. 顾客需求：即顾客意见或顾客的需要和期望，往往涉及究竟什么是顾客希望得到的产品或服务的问题。企业的服务项目及流程设计应同时进行，使企业的产品或服务能最大限度的满足顾客的需求。
2. 产品或服务特性：指的是为了满足顾客要求，企业在产品设计、制造或服务提供等方面必须具备怎么样的特性。
3. 相关矩阵：是指产品或服务的众多特性之间的相互关系。当这些特性间发生矛盾时，通过衡量各特性为顾客创造价值的多少，来决定产品设计的倾向性，其目标在于创造最大的顾客满意度。
4. 关系矩阵：是指顾客要求与产品或服务特征之间的相互关系。最能为顾客创造价值的产品特性，终将被优先考虑。合理的规格目标值也由此而制定产生。
5. 竞争评估：是指企业将竞争者与自身能力进行对比，扬长避短，进而加强自身的竞争力。

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企业运用QFD创价品质屋流程的展开，进行系统性的创价管理。从产品服务流程的设计开始，由领导者牵头进行跨部门的管理协调。通过给员工一定的授权，鼓励全员参与，运用必要的工具和方法，促进各部门单位的相互合作，营造正面积极的创价管理文化。从而最大限度地降低成本，缩短设计周期，提高质量和效率，实现企业的整合发展并不断为顾客创造价值。

唯有良好的企业文化土壤才能孕育出不断创造价值的企业。”

创价系统思维：目标 + 管理？
以上所谈到的QFD，事实上就是一个创价系统。创价系统是由一些相互依存的部分所组成的网络，由各部分共同工作来实现创价系统目标。企业创价系统的目标是首先为顾客创造价值，同时也为企业实现价值，最终达到一种双赢的境界。创价系统的实现需要企业优化管理，增强各部门，各个不同环节的合作。类似瞎子摸象这种片面的思维模式，在此种创价系统思维中是不容存在的。

价值链是一个整体，环环相扣，任何一个环节出现问题，价值便无法高效实现。当价值链中涉及到企业与企业之间的合作时，更加强调相互间的依存关系及如何不断创造价值的重要性。

价值创造的环境：企业文化 ？
良好的企业文化，是企业在激烈竞争的商业环境中保持竞争优势的基本要素，也是实现价值创造的重要环境因素。作为企业核心的领导者及管理者，对企业文化的建设产生深远的影响。因而，在企业管理中，领导者及管理者首先要讲究以身作则。如果一个企业的领导者言行不一致，就无法使下属产生信任感，身体力行是最有力的领导方式。其次，要有道德勇气。领导者要敢于承担错误和后果，不应推卸责任，更不能将错误转嫁给下属。第三，要激励团队，创造长期绩效。应多采用正面的激励方式，避免以恐吓等负面方式刺激短期绩效成长。第四，要栽培造就，为企业员工设立相应的发展目标；量体裁衣，将适合的人用在合适岗位上；要注重培养企业内部员工，充分挖掘其潜能。最后，敬业文化，企业从上到下要求凡事对人、对事、对物负责。

唯有良好的企业文化土壤才能孕育出不断创造价值的企业。

演讲者: 黄幸亮 博士
美国亚利桑那州立大学工业工程博士，现任新加坡国立大学管理学院决策科学系副教授、全方位管理课程主任，曾任亚太高层企业主管硕士学位课程学术主任。黄教授曾担任台湾爱迪达运动鞋、台达电子工业工程师及美国联信航太公司 ( Allied Signal Aerospace ) 物料管制系统分析师；曾与英国专业化工制药业合作研究改善产品制程及提升供应链弹性及灵活度。现为美国品质学会(ASQ)资深会员、ASQ六西格玛论坛、美国决策科学学会(DSI)会员、及美国工业工程荣誉学会终身会员。