“影响企业持续成功的要素真的不是技术，不是目标，不是资金。”北京大学国发院BiMBA商学院院长陈春花在《中外管理》杂志社于11月15日-17日举办，投资家网、正商参阅提供媒体支持的“第28届中外管理官产学恳谈会”上表示。她认为，企业可持续成功的核心是专注聚焦怎么为顾客创造价值。 会议现场，陈春花就“企业为什么存在”，“如何更好的发展”，“领导者应该做什么”等话题进行了深度剖析。她总结，企业存在的理由只有4个。第一个，提供好产品；第二个，获得盈利；第三个，创造就业机会；第四个，实现社会期望价值。“到了数字时代，企业要懂得，不是满足顾客需求，而是要创造顾客价值，请记住这个变化。”  以下为北京大学国发院BiMBA商学院院长陈春花在“第28届中外管理官产学恳谈会”上的演讲实录，经投资家网整理，略有删减。 一 企业存在的理由只有4个 中国企业经过40年的高速增长，我们要回到高质量发展的话题中。如果要回到高质量发展的话题，需要探讨的问题其实跟高速增长有区别，这个区别是什么？ 我们如果想讨论企业高质量发展有一个根本性的话题必须回答，那就是企业到底为什么而存在？如果从最基本的企业定义去看，我们发现企业存在的理由只有4个： 第一个，提供好产品。我觉得，过去有很多企业，为了求得规模，没有把产品做好这件事情，我是比较难过的，无论从任何一个角度讲，企业自身最重要的是能不能真正提供非常好的产品来立足于市场。如果连产品都做不好，我觉得这个企业存在的意义就没有。 第二个，获得盈利。作为企业来讲，整个市场机会给你，资金的资源给你，劳动力的资源给你，给了这么多资源，你一定要解决一件最重要的事情，就是应该有能力去盈利。当你有能力盈利的时候，你才可以真正承担一个最基础的社会责任，那就是依法纳税。当你有了能力提供税收的时候，我们还在为这个社会公共发展提供帮助。 第三个，创造就业机会。我们要有能力让更多人界定于你对市场资源的理解，而改善他的生活，以提供对社会本身的帮助。 第四个，实现社会期望价值。今天很多企业要面对更直接的挑战，这个挑战就是怎么实现社会对你的期望价值。这是我们理解一个企业存在的四个最基本的理由。正是因为这四个最基本的理由，我们会发现都会要求你去理解你对顾客的价值以及你对社会的价值。 如果单从商业逻辑去看企业，我相信会很难做这个事情。这是我们一定要改变和调整的东西。如果我们没有能力怎么样关注对顾客的价值创造，这个企业存在没有意义，如果没有能力给社会增加财富的话，从社会经济观的角度来讲，这个企业的意义也不大。 二 美国顶级CEO的5个目标 今天有很大变化，这个变化不仅仅是来源于我们所看的研究，在实践的角度来讲，更多企业其实是走到这条路上。今年8月份美国最大的181家顶级公司的CEO签署了公司的目的宣言，股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司首要任务是创造更美好的社会。 这是一个非常大的变化，这些最顶级的美国CEO，也就是职业经理人告诉你，他们公司目的是为这个，所以他们列出来几个最重要的目标。 第一个目标是要为客户提供价值；第二个目标是应该投资员工，不能让员工被淘汰；第三个目标是跟供应商之间应该是公平合理的交易关系；第四个目标是要支持社区；第五个目标是为股东创造长期的价值，为股东提供公司资源的可发展和创新资本。 它不是单维度的利润概念，这可以帮助我们思考今天企业为什么存在。过去讨论企业存在的维度比较简单，能不能盈利，能不能推动增长，能不能让不断在市场当中获取竞争。但是今天你会发现，我们对企业的要求的维度加高。这是一个明确的信号和变化。 三 中国企业家应该思考3件事 我们怎么办？从高速增长转向高质量增长的时候，从我自己的角度来看，以我过去的研究我会认为，我们可能会有一些根本性的核心选择要做出努力。 第一个，回归顾客价值。今天所有东西都在变，但是有一个东西不变，就是顾客价值。如果回归到一个企业十年二十年都在持续增长，他一定是有东西不变的，而这个不变的东西到底是什么？也就是我们讲的高质量本身的价值，就是必须回到顾客价值。 我们必须讨论影响企业持续成功的要素真的不是技术，不是目标，不是资金，最重要的还是专注聚焦怎么为顾客创造价值。很长一段时间讨论虚拟经济对实体经济的冲击，我一直没有发言，我不认为虚拟经济对实体经济有任何冲击，而是因为很多企业没有理解到一点。 我们的顾客已经是拥有数字习惯的顾客了，消费者已经习惯在线完成日常生活，当消费者因为数字经济已经改变的时候，你自己不变，其实不是技术淘汰你，是顾客不愿意选择你。 过去的历史当中都是这样，苹果出现之后，使得整个手机移动端彻底被调整，从通信手机改为智能终端，这时候诺基亚所有关于手机的技术都是绝对领先的，我们看到不是技术在淘汰，我们一定记住淘汰你的一定是你能不能真正为顾客创造价值，这是一个根本性的东西。 第二个，价值共生。在理解顾客价值的基础上，怎么样价值共生？我们之所以要做价值共生是因为在今天有一个根本性的变化，数字技术到底对战略产生多大影响？根本性的影响其实是底层逻辑变了，这个底层逻辑变在什么地方？满足顾客需求的时候一定是竞争逻辑，只要比别人做的好就能更快满足需求，所以要的是相对优势。 但是到了数字时代，不是满足顾客需求，是要创造顾客价值，记住这个变化。大家好好想想今天的生活有哪些东西是我们预先感受到的？如果没有苹果智能终端，我们不知道手机可以这么用，如果没有所有在线支付，我们不知道买东西可以这样做，如果没有在线所有的逻辑跟配送逻辑组合，我们也不知道这个需求是可以这么满足的。 所以今天一个很重要的需要大家理解的东西是什么？就是数字技术带来根本性的改变是创造顾客价值，创造需求，而不仅仅是满足需求。如果从创造需求和创造顾客价值，你就会发现其实你没有对手，你没有需要跟别人比较的东西，最重要的是你能跟谁合作。 你要跟别人合作，就必须有一个共生逻辑。因此，我们会发现这个战略空间其实是完全改变了。传统做战略的人都很清楚，战略上就是三句话，想做什么，能做什么，可做什么，传统逻辑来讲想做什么是梦想的初心，能做什么就是看拥有什么资源和能力，可做什么就是选什么行业，是开店还是开咖啡馆，这叫产业条件。 现在数字来了，数字技术给我们一个很大帮助，你想做什么都可以重新定义，你能做什么就看你的连接，你可做什么也完全可以跨界，这是一个根本性的变化，我希望各位可以理解这种变化对每个企业发展完成不同的挑战。 阿里巴巴是这样走的，双十一刚过，腾讯是这样做的，2019年全世界市值最高的十大公司，中国两家企业进去，一家是腾讯，一家是阿里巴巴。当你看世界市值最高十大公司的时候，他们共同特征是一样的，都是共生价值的价值网络平台企业。这种共生价值的价值网络平台企业，就意味着你今天想成长需要更大空间，就看你跟谁合作，如何连接。 第三个，生意是生活的意义。这是我非常坚持的一个观点。我们在理解生意的时候一定要理解根本性的驱动力量在哪里？为什么商业得以永续，为什么每天都可以开店，就是人一直在生活，如果人不生活了商业得结束。 非常希望大家记住商业的本质并不是销售商品，而是提供生活方案。如果你能够通过商业去做，我们让生活变得更美好，我们是一定需要的，因此在高质量发展中就应该像这些企业一样，哪怕最简单的做了一个冰激淋，一个雪糕，这样的产品为什么可以去全世界，为什么可以发展几十年上百年，就是因为体现了最重要的东西，这个东西就是产品里面含有爱。 所以乔布斯创造苹果的时候，其实是定义了如何借助产品，让生活、工作、交流和娱乐变得更加容易，更加美好，让你的生活变得更加完美，让你能够真正感受到技术对生活的改进。 四 人不是消费者，是生活者 今天的支付都移到手机端上，就是因为乔布斯理解什么是生活，因为生活是一种残缺的技术，所以设计必须让生活变得完美，这是你要理解商业本身的内在意义。 优秀的企业的确就是这个特点，我是研究领先和优秀企业的，我过去三十年来一直沿着这条线走，我们评选各位优秀企业的时候，让我更坚定这条路继续走，是因为的的确确所有好公司共同特点都是为追求更美好的生活带来的价值，包括人类近距离、远距离的分享价值。 所以我们走到第四个选择，那就是你怎么看你能永续，你怎么看下一步你的企业往哪个方向走，我认为下一步企业能够往下发展，高质量发展的根本变化就是要融合生活驱动人类进步，而不是你自己的发展。我们记住这句话，人不是消费者，是生活者。 我们看这些其实就可以得到一个结论，到底是什么成就了那些有影响力的公司？到底什么成就了它们？有人说是远见，有人说是决心和执着，我认为真正成就影响力的公司，是他们深刻影响着人们的生活，影响着整个世界，甚至人类的未来。 五 商业最重要的价值在哪？ 高质量的发展对领导者提了什么要求？今天对领导者的要求，你们也知道我的观点，我还是希望建立长期主义的价值观，因为能够超越变化的绝对不是机会主义者，一定是把普适价值，爱与信任和承诺，让生活变得美好的这些人能够持续活下来，所以希望大家认知商业跟生活之间的关系，你绝对不是销售商品，而且因为生活没有终点，所以商业得以永续，一定要记住这条，如果我们不能记住这一条，我们是没有办法真正让企业高质量发展的。 技术是为了让人类营造舒适的生活空间，不是为了创造更大的商业可能，这是一定要非常清楚的。我们如果明白这点就理解今天的数字技术为什么必须要跟随它？因为我们从90后开始，他已经是技术的原住民，他的生活是在技术状态之下，你就一定要理解技术本身的概念。 我对产品的评价很明确，我不是卖一个产品给大家，我是把心交给你。日本对产品有个概念叫赠物，我比较喜欢赠物这个词，不是说你交钱我交货，是把我爱和惊喜和可靠性交给你，当我能够把爱、惊喜、可靠性放在商品上交给你的时候，我完成了商业最重要的价值。 第二个打造共生型组织，为什么我会提共生型组织？是因为今天企业没有办法独立为顾客创造价值，我们如果想为顾客创造价值，就必须建立一个跨领域的价值网络，我给它一个定义，叫共生型组织。一定能很好了解他跟这个市场，跟合作伙伴之间的关系。 第一个概念是一定要有共生的信仰。很多企业家朋友跟我交流，他说老师我怕我的东西被人家拿走，那你就别做共生了；第二个一定要告诉自己，我能帮助别人，叫综合利他；第三个不是致力于输赢，是致力于生长，一定要有这样的想法。 六 企业家的4重境界训练 我可以告诉各位，在我过去调研的23家企业七年持续发展当中，我发现他们成功的或者失败的原因都源于这个，就是愿不愿意致力于成长，这是第一重境界的训练。 第二重境界真的要回到顾客主义，一个是顾客主义，一个是长期主义。你真的要理解没有忠诚的顾客，一定是变得更加年轻，一定要知道顾客真的是在改变。 第三重境界要跟技术在一起，技术是能帮助实现共生很重要的基础条件，我以前没有提这个概念，我做这个研究的时间很长，三十多年，但我仅仅是在近七年不断告诉你我们可以共生可以协同，原因是什么？是因为有技术的帮助。所以你要不要成为数字化转型的企业？我想答案是明确的，你必须向数字化迈进，必须向数字化转型。 第四重境界是不能只考虑自己，这是我深受《道德经》的影响，《道德经》之所以能帮助这么多人，几千年来成为人类智慧之一，其中非常重要的，他怎么理解你跟别人的关系，你跟自然的关系，你跟道的关系。在这个过程当中，你会发现“无我”的核心是什么？不是你不作为，是因为你没什么，而让其他人有所作为，你就成为领导者。 “无我”的核心是让别人有所作为，而这恰恰是共生型组织当中最后一个对管理者的要求，能不能协同陪伴，然后牵引、赋能，这是我给的第二个领导者的建议。 领导者第三个建议能不能超越自己，我个人在这个部分研究时间很长，因为我最先进入企业是研究企业文化，我认为非常难的其实是领导者如何与时俱进。第一个本人要经历思维模式的挑战，第二个陪同中国企业成长了十年，我们会发现面向用户做数字化转型是核心。我们发现必须打开协同共生，放弃原有的经验，就是沿着旧地图找不到新大陆，这是核心，我对自己的要求有三次根本性的思维要求变化。对你来讲一定要经历思维的挑战，这是概念。 另外一个挑战是必须带组织变成是深厚的知识驱动组织，我们学日本这么多年的质量和精益制造，但依然有很大距离，不管今天怎么讨论日本企业。我们看到这之间最大差距是什么？背后根本性的差距不是质量体系本身，不是精益制造本身，是因为有企业深厚的知识系统。 这种深厚的知识系统是对质量有整体欣赏，要对变化的相关知识能够学习，而且要有深厚的知识理论基础，更重要的是要对人类有所了解，这是叫做系统知识。 所以我们只是学了质量体系，只是学了精益，我有一次问学生，你们认为在精益制造当中节约的成本到底是什么？同学说了一堆，我最后告诉他精益制造核心是为顾客节约成本。从这个观念当中，我认为领导者在今天恐怕核心要做的只有几件事情。 第一件事情要不断有目的地放弃，把你擅长的东西放弃，把你认为津津乐道的东西放弃，把你认为值得骄傲的东西放弃，回归为零。 第二个要持续理解外部环境，它的确在变，所以恐怕你要过三关，第一能不能忘记你已经形成的观念，把自己真正放入有价值有能力的业务概念当中去改变，而且更重要的是你恐怕不能够做很多预测，因为今天的变化完全无法预测。第二个要借用，借用其他的行业，借用你的业务本身，借用你不懂的东西跟别人去共生。第三个，要真正懂得学习。 最后，我们会发现整个社会的进程其实是因为观念改变而改变，数字化在今天带来了巨大变化，这不是技术，其实是生活方式的观念变革，它是生活方式的观念改变，不是技术的改变，这是跟以往任何一个时期技术变化都完全不一样的。我也希望我们能与时俱进，创造长期发展的可能性。 【公益直播分享】因为吃野生动物，造成了一场突如其来的疫情，原本困难的资本市场更是被按下了“暂停键”，大企业经营尚且吃力，中小企业更是雪上加霜。 例子：
措施：
除了这些，企业家们在疫情期间还能干什么？应该采取什么措施自救？ 如果暂时想不到方法，那么应该先思考这么几个问题： 1.为什么一旦遇到重大事故，企业的资金链总是轻易断掉？ 2.为什么03年非典中马云、刘强东同样是白手起家，却能够有源源不断的资金？ ...... 为了帮助企业家走出困境，学习优秀企业的“逆袭”之路，前海梧桐并购基金创始人谢闻栗直播，给企业家们提供新思路和解决方案，帮助企业“诊断治疗”。  |
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来自： blackhappy > 《我的图书馆》
