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如何預防供應鏈中斷?

2011-07-24  楊德苑

如何預防供應鏈中斷?

供應風險可以去除

     供應鏈風險管理應該從兩個角度出發:一個是採購,一個是銷售與行銷,這樣才不失為一個出色的管理方案。美國華瑞科學儀器公司(RAE Systems)是一家生氣體染物檢測儀器的製造商,它以截然不同的價格出售其旗下的三類品:一次性檢測器盒只賣25美元;檢測儀賣2,500美元;檢測系統的價格則高達25,000美元。在這三種品的銷售上,公司的行銷總監德斯坦菲爾德(Bob Durstenfeld)面臨著重重挑戰。

     "無論是從經濟環境,還是從顧客的購買模式來看,這都是一個不同尋常的市場。"他解釋"過去我們做銷售預測是以季節性為基礎,這種辦法已經行不通了。現在的關鍵是保證庫存能滿足預期銷售量的需要。"因此,德斯坦菲爾德強調,生部門必須對行銷部門所獲取的新資訊(例如市場在品偏好上以及需求量上的變化)做出更靈活的反應。顯然,公司的採購部門也必須具有相似的靈活性。

     德斯坦菲爾德坦承,雖然華瑞過去已經有了相應的計畫來應對較小的市場變化,但是沒有制定一個"用以應對諸如SARS爆發這類重大挑戰的應急計畫"。他"這種事件對公司的影響非同小可,我們不得不針對這部分突然生的需求,重新安排生和庫存。"

策略一:制定應急計畫

市場環境是不斷變化的,並且處處充滿風險。所以,在庫存管理以及運輸這兩個環節上,公司必須制定應急計畫。風險常常是因為企業追求即時(JIT)配送或由供應商管理庫存而造成的。

     Underhill & Associates諮詢公司致力於幫助客通過提高銷額售、降低運營成本和改進供應商及管道管理來實現盈利的增長。公司總裁昂德希爾(Tim Underhill"即時流程的風險之一是企業通常會降低自己的庫存。"在庫存較少時,組織將面臨很多風險,包括為待料而停工,以更高的運費吸收庫存,或出更高的價錢從其他能更快地向你供貨的供應商處購買品部件。

     即時流程的風險解決方案是與供應商一起創建應急計畫。昂德希爾回憶起他曾與這樣一家公共設備公司合作過。這家公司當時正在推行由其供應商之一管理庫存的做法。由於公司所服務的地區被特大暴風雨襲擊,造成很多客斷電,其數目是公司史上所遭遇的最壞情況下的兩倍。這對公司而言是個非常大的挑戰。

     當地的其他大部分公共設備公司費盡周折力求能在一個月後為客恢復供電,而這家公司在半個月之就為所有的客送上了光明。昂德希爾解釋"這是因為公司事先制定了應急計畫,列明瞭在諸如發生暴風雨這樣的情況下,供應商們應該怎麼做。"公司安排供應商用卡車滿載上連通電源所需要的設備,向發生暴風雨的地區進發。輛卡車都配有兩名司機,這樣他們就可以倒班,而無須在路上停歇。"這也是事先計畫好的。"昂德希爾

     還有一個辦法也可以有效地應用到由供應商所管理的庫存流程中,那就是公司自身庫存一定數量的關鍵部件,同時供應商也庫存一定的數量。

     昂德希爾還強調了創建利益相關者團隊的重要性。所謂利益相關者是指由於原料的短缺而受到影響的各方,這可能包括生部門、維修部門、工程部門以及分銷部門。"讓他們明確自己有哪些擔心與顧慮,然後聽取他們的意見,可能你會獲得一些可行的解決方案。"昂德希爾

策略二:多管道供應

埃森哲供應鏈管理服務品線的合夥人貝里(Randy Berry)推薦了一些有效的策略,幫助企業預見並且減少供應鏈風險。他,首先,為使品設計的靈活性最大化,要確保採購部門及供應商預先參與到品的設計過程中,允許多方供應。貝里補充"企業應該針對某一特定部件或部件類別,打造一個組合化的供應商安排方案,盡可能地降低庫存,同時保障品的充足供應。"要對供應商的整體生能力以及生地點上的應急能力進行評估,例如是否能適時轉移生或擁有多個生基地。

     貝里,在與供應商打交道的時候,要明確他們將在採購流程中擔當什麼樣的角色,這點很重要。如果有一部分的採購要求是供應商的責任,那麼公司必須與對方一起評估其中的風險,確保對方同樣制定了應急方案。

     貝里"我們還看到有些公司採取了有效的供應商發展(supplier development)措施。有一家高科技生型企業聲稱,他們在供應商發展方面增加一個人手,年總體採購成本就能節省30萬美元甚至更多。"

     貝里強調了選取合適的技術與工具以實現整個供應鏈上的溝通的重要性。他解釋"讓供應鏈上的各方能暢通無阻地聯繫與溝通是十分重要的。"這就要求你打造供應商管理戰略,例如合作進行品的設計。另外,還可以利用一些出色的網上採購工具(例如反向競拍)以及網際網路來進行談判,達成交易。貝里補充"可以考慮利用視頻會議這樣的新交流方式取代面對面會談。"

強生:保證供應鏈不中斷

強生公司(Johnson & Johnson)便制定了一個有效的供應鏈風險管理流程。供應鏈上的各方各自打理自己的企業,管理自己的供應鏈。"但是,我們會與他們合作執行戰略舉措。"強生全球商品經理洛紮克(Craig Lozak。他負責對生中所要直接用到的物料進行戰略採購,包括消費類品、藥品以及醫療設備。"我們的戰略舉措之一是保證供應鏈不中斷。"

強生首先確定關鍵供應商的名單,然後,從六個方面考察供應商的流程生命力

     運作。考察的容包括流程的運作情況、流程能力以及運作的穩定性,還包括應對緊急情況的預備態。也就是在發生災難的情況下,供應商依然有能力繼續運作。強生的考察團隊會提出很多問題,例如供應商有沒有兩個具有同等生能力的基地?如果沒有,那它名下有沒有合資企業或與其他供應商有合作關係?如果有災難性事件發生,供應商的準備工作做得怎麼樣?

       "例如,如果供應商是一家鑄模廠,我們想知道鑄模是否放置在一個安全的地方,電腦輔助設計和製造(CAD/CAM)的程式是否儲存在某個安全的地方,等等。"洛紮克

     品質。利用諸如六西格瑪這樣的流程優化工具,確保部件的品質合格,同時,確保供應商嚴格按照品的規格來生部件。

     財務活力。這一點關注的是供應商的財務可靠性。

     設計和技術專業知識。洛紮克指出:"這一點考察的是供應商的技術支援能力。"另外還及到與可製造性(manufacturability)及資訊技術相關的設計支援。

     可靠性。意思是指供應商得信賴,並且能嚴格遵守配送時間。

     戰略與領導力。這是指供應商在公司的發展方向及上述問題的處理上,管理層是否自上而下地制定了願景、使命和承諾,並提供相關的支援。

     洛紮克強調:"雖然我們可以通過間接的管道瞭解其中的一些資訊,但是親臨供應商的工廠可以幫助你掌握大部分的資訊,這一點非常重要。"通過監控供應商在這些領域的表現,強生確信自己完全有能力解決供應鏈上的風險,並將供應鏈中斷的可能性降到最低。

泰瑞達:提前入手

自動測試設備公司泰瑞達(Teradyne Inc.)也有一套積極的供應鏈風險管理流程。公司負責供應管理的副總裁蘭佐尼(Jack Lanzoni)解釋"我們真正關注的是在危機未發生之前進行風險管理。因為品的開發週期非常長,所以多年來我們已經為新品的開發打造了一個風險評估流程。

     泰瑞達借助這個流程提早制定設計外包決策,這些決策可能會影響公司達到品成本目標的能力、品上市的時間、公司進行量的能力以及品的可靠性。公司考慮了在技術上、供應商及部件選擇上的風險因素,同時還關注了可能導致風險的環境因素、技術因素以及績效因素。

     泰瑞達使用顏色編碼系統標識風險。綠色代表"萬事大吉"色代表"有風險出現的苗頭",但是公司已經有解決方案了。蘭佐尼解釋"這意味著如果我們不是太冒進的話,風險有可能自然消失。"橙色代表要達成目標,公司就必須制定降低風險的計畫。蘭佐尼舉例"假設公司打算製作一種印製電路板,根據估計,我們將達不到成本目標。於是,我們制定了一個計畫,將這種電路板的原材料放在低成本地區生,這樣我們就可以實現成本目標了。"一旦制定了減緩風險的方案,標識的橙色就會變成色。紅色代表公司已確認了問題所在,但是還沒有著手制定降低風險的計畫或風險規避方案。

     品成本中70%80%的部分其實是在做設計的時候就定下來了。蘭佐尼"我們在做品設計的時候,會提早確定可能有哪些意外情況會發生,同時設法制定一個品部件採購計畫,通過這種方式來預測風險,並為我們能識別出的風險制定規避方案。凡是被我們確認為有風險的專案,我們都會制定風險規避或消除方案。"

     蘭佐尼向我們講述了這個風險評估流程的形成。在制定該流程之前,泰瑞達的設計部門只關心品的功能,而不問成本是多少。這令他們與公司的供應管理部門生了某種對抗關係。蘭佐尼"我們希望能儘早參與到品的設計過程中,但是設計部的人千方百計阻撓,因為他們擔心我們的程式可能會妨礙他們制定計劃,令品達到他們想要的功能要求。"

     雖然公司的原材料成本曲線已經比最高點下降了40%,但是距離成本目標尚差30個百分點。"在做完成本分析後,我們發現,如果按照設計部的流程做下去,成本目標永遠不可能實現,我們期望的投資回報也不可能實現。"

     接下來進入到風險評估流程制定的第二個階段---變革品設計的階段。雖然供應管理部門能提早參與到品的設計過程中,但常常是在設計部做出技術選擇之後。"我們制定了一個計畫,表明我們有能力達成成本目標。"蘭佐尼。有助於實現成本目標的策略包括:更換供應商、利用多方供應、將生轉移至低成本地區、改變製造方法等。

     公司從中大受發,開始進入第三階段。公司決定讓供應管理部門提前參與到品的設計過程中---在設計部做出技術選擇之前就參與進來,讓這兩個部門共同制定成本目標並為此共擔責任。事實上,設計部的經理和蘭佐尼週都共同主持一個工作回顧會議。蘭佐尼補充"提早與設計部形成互動使我們能提前實現成本目標。"

     由供應管理部、設計部、生部、財務部及行銷部所派出的代表組成一個團隊,他們制定了原材料成本目標,從而使銷售成本(COGS)控制在預期數額之。公司預測了品在其整個生命週期的平均售價,並據此得出它的銷售成本。

     蘭佐尼"現在,受市場因素的影響,我們品的平均售價低於原來的預期,這種情況下,公司就會同時對原材料的成本目標做出調整。我們的目標並不一定是達成原材料的成本目標,而是要達成商品銷售成本的目標。"

     泰瑞達依然在努力改善它的供應鏈風險管理。到目前為止,風險評估主要還是針對設計環節的各個因素。蘭佐尼"在最近實施的那個專案中,我們將目標從商品管理轉向對解決方案的管理。供應線管理部門正將關注的重點轉向解決方案。"這意味著,蘭佐尼所帶領的團隊把注意力集中在了特定商品所能提供的解決方案上,而不是商品本身。"這使我們與設計部結成了聯盟,因為這就是他們做品設計的思路。"

 

 

供應鏈四變破危機

危機之下,公司不得不重新評估那些事關採購、運輸、需求計畫和管理、庫存管理的慣常做法。完全摒棄“精益管理”和“準時交貨”固然愚不可及,但是,對不同供應鏈管理方法帶來的好處也要仔細思量,並對照可能出現的風險對各種關係進行權衡。

採購:變單一為多邊

把某一個品或關鍵部件交由單個供應商供貨會面臨一些問題,比如延遲交貨和昂貴的價格等,在這種情況下,公司往往顯得很脆弱。當颶風Mitch襲擊中美洲時,道路、橋樑、鐵路、工廠和其他一些設施被摧毀,香蕉種植園也在劫難逃,這一地區的香蕉量占了全球的10%。有兩家公司在中美洲的生能力均遭到打擊,但它們的表現大相徑庭。

    Dole公司在洪都拉斯、瓜地馬拉和尼加拉瓜四萬英畝的種植園有70%遭受損失,差不多占到全球量的1/4。由於公司在該地區沒有備用的供應商,結果是,公司來自中美洲的供貨短缺了一年以上,第四季度出現了多達一億美元的額外支出,收入下降了4%

    與之相反,Chiquita Brands公司在這次危機中卻保持了平穩運行,雖然這家公司的種植園同樣遭受了減危機。然而,通過增加其他地區,比如巴拿馬的量,以及向這一地區沒有遭受颶風影響的供應商採購水果,Chiquita Brands公司滿足了客的需求。

    一些公司還採用正式的連續運營計畫來應對危機,辦法是,將生向世界其他地區轉移。康柏電腦在歐洲、北美、南美和亞洲都有生基地,如遇天氣或政治因素,該公司可以將生轉到他方。同時,該公司的關鍵部件都有備用供應商,它的外國供應商在美國都設有分支機搆和設施。

    有效的採購戰略不光是在不同地區排列幾個備用供應商就了事。廠商需要對所有供應商的能力和不足有通盤的瞭解。幾年前,某大型汽車製造商只向---Avon Rubber & Plastics公司這一個供應商採購橡膠水箱墊圈,這家供應商生的墊圈採用了獨特的氣動設備。一場大火燒毀了Avon公司的設施,見,該汽車商趕緊轉向另一個供應商。這時才發現,備用供應商無法生出與Avon公司一模一樣的品。無奈之下,汽車廠商只能與Avon一起修理設備,既費時又費錢。

    汽車供應商能力的增強為供應商和原始設備生商(OEM)解決上述問題提供了更加先進的工具,“集中化品資料管理系統”就是一例,這個系統保留了所有關鍵的設計和生資訊。而且,採用多點佈局的全球供應商體系能在一定程度上保護公司免受因某個廠商停造成的損害。

    廠商還可以加強與經銷商和零售商的合作,更深入地瞭解消費者的需求,及時發現問題,從而提高需求預測能力。同樣重要的是,供應商也需密切與消費者的聯繫,這樣雙管齊下,讓銷售資訊和生計畫保持同。近年來,供應商合作領域的進展為OEM廠商和供應商提供了物流管理的先進工具。目前,不少汽車供應商在其生線系統上都載入了一目了然的生計畫、模型維修和品選擇的功能。

    但是,系統中的更大缺陷通常在大的災難前才顯山露水。十年來,許多公司都重新設計了各自的採購模式,傾向於使用最低成本的供應商。時下流行的卻是,選好一個理想的供應商,同時也保持與其他供應管道的磋商,這一模式考慮到了因供應鏈節而造成的高風險和高成本。

運輸:變僵化為靈活

合理的採購戰略還包括備用運輸計畫。合理計畫和靈活執行這一方略能讓公司克服即使是最有害的事件的影響,比如美國遭受恐怖襲擊後出現的險情。恐怖襲擊後,在美加和美墨邊境,以及港口和機場,美國海關的檢立刻嚴厲起來,這使得在隨後的幾個星期裏,邊境貨物的通關被延遲,進出美國的關鍵商品和貨物都受到了幹擾。

    我們來看看汽車行業是如何解決這道難題的。福特公司的關鍵部件的運輸沒有備用方案,這讓公司叫苦不迭。該公司無法從加拿大的供應商處獲得足的發動機和動力傳動系統,這在一定程度上促使該公司關閉了在美國的五家工廠,其第四季度的量因而低於原計劃的13%

    相反,克萊斯勒公司在航空管制下就調整得很快。公司在密西根的物流人員分析了公司的生流程,他們認識到,重新設計過的RAM皮卡卡車的轉向裝置快斷貨了,危機正浮出水面。通常,這些部件是通過空運從位於佛吉尼亞的供應商TRW的工廠運往克萊斯勒在墨西哥的加工廠的,克萊斯勒當即決定改用卡車運輸,將延遲運輸造成的損失降到最低。

    Continental Teves是汽車行業的一個大供應商,它的供應鏈管理也經受住了考驗。由採購部、物流部經理們組成的危機小組立刻找來了所有客、零部件和供應商的名單,仔細分析了零部件的貨源,找出哪些是關鍵部件,哪些部件最容易受到延誤。他們提前判斷出北美地區將很快受到影響的海運航線,立刻將這些地區的海運改由陸地運輸。如果部件是在歐洲生的,Continental Teves動緊急方案,動用現有的關係,通過航空承運商Emery用空運的方法來補充運力的不足。採用了“準時”管理的豐田公司是Continental Teves的客之一,它就受惠於Continental Teves的運輸能力,在其後的幾個星期裏,豐田幾乎沒有受到什麼幹擾。

    上述事件讓製造商和供應商清楚地認識到,必須擴大它們的緊急運輸方案的覆蓋面。物流分析軟體可以一展身手,它不僅能跟蹤全球的貨運,而且能在幹擾出現時提供指導方案。

    採用一種運輸方式的公司,比如空運,要留意用其他備用的運輸方式。當然,有一得就有一失,如此一來,成本會上升,生跨度會拉長,庫存會增加。不過,為最大的靈活性付出一些額外的成本也是得的。

:變數量為定制

在過去的幾個世紀裏,公司紛紛建成了各自固定的生線,這些生線是基於公司對客的需求煞費心思猜想的結果。買方的需求變化不大,不外乎多要些附加功能。漸漸地,客的選擇固定了下來。傳統的垂直整合生模式採用的是標準的供應鏈,不可能做到快速可靠,只能提供標準化的品,以及最低成本的“常規”服務。

    隨著數位網路的鋪開,更多的公司開始為客度身定做選擇方案,向客重點推薦某些品或服務的特點。特別是在危機中,這種影響客選擇的能力更彰顯出它的力量。設想一下臺灣地震後的情況:斷電、設備損壞,個人電腦和筆記本電腦的部件缺省達兩周之久。

    蘋果電腦就面臨半導體和其他一些部件的短缺,使正處於市場旺盛期的iBookPower Macintosh G4不能及時供貨。一開始,公司只得推遲發貨,此舉立刻招來消費者的情緒反彈,公司卻無能為力。這個問題在整個第四季度一直困擾著蘋果電腦,原因是公司不能改動先前出臺的品配置。

    相比之下戴爾的表現就好得多。在直銷模式下,戴爾只有五天的存貨,卻不影響它的銷售和發貨。戴爾通過促銷和價格誘惑來影響消費者的選擇,並隨時更新戴爾線上的選擇功能表。面對危機,戴爾的直銷模式表現卓越。

    對於品高度模組化的行業來,改變消費者的選擇相對容易一些,但是靈活的供應鏈讓其他業也受益良多,流行衣飾零售業就是其中一例。在這個行業進行“交叉銷售”以及“向上銷售”遠比電腦業困難,但零售商們仍然可以通過建立靈活的供應鏈來獲得競爭優勢,這條供應鏈必須對需求的變化做出快速的反應,因此又被稱做“價網路”。

    Zara是一家西班牙的服裝零售商,它樹立了一個典範。Zara發現,生活在城市的年輕人願意為流行的時裝慷慨解囊。但是,為了滿足他們的胃口,Zara必須以閃電般的速度將潮流從設計室帶到店鋪的貨架上。

    Zara創造了價網路,它的生線流程從店鋪就開始了:天的銷售情況和消費者的回饋都匯總到公司設計師那裏,一旦設計完成,公司就立刻開始生。公司有高技術的機器,能設計樣品和剪裁料子。對於勞動密集性的工作,例如縫紉和加工,Zara都以合同的方式外包給西班牙西北部的小作坊,如此一來,Zara的新品從設計到擺上貨架只消10-15天。

    Zara對這些小作坊提供的資訊和物流支援使它們能有效地以小而靈活的批量運送高品質的成品,這樣,Zara的成本得以持續降低。Zara比業其他公司的庫存低,因為它兩周就更新一次設計,並能準確地控制生。而競爭對手們設計、製造和儲存的服裝卻要以一個季節為單位,臃腫的庫存讓這些公司在財務上負擔沉重,最後,它們不得不清倉大拍賣。

    應該看到,Zara和戴爾公司深思熟慮的商業決斷實際發生在它們運用技術上的解決方案之前。早在互聯網風靡以前,戴爾公司的電話銷售代表就能判斷出消費者需要的某些部件---比如某種記憶體條---庫存是否快要用完了。在即時操作中,訂單入員為品升級的報價為19美元,這個報價不僅為消費者提供了物超所品,而且向消費者保證該品有貨。Zara和戴爾公司的經理們先明確事情孰輕孰重,哪種方案能解決問題,然後才開始使用相應的技術。

    Zara和戴爾公司柔性的供應鏈系統能保護它們免受對系統的衝擊,無論這些衝擊來自供應商還是來自客的需求。在風雲變幻的市場上快速反應,以及廣泛使用小承包商正是Zara公司能抵禦災難的鎮山之寶。

庫存:變數量為動因

一旦公司遇上嚴重幹擾營運的災難,它們通常會增加庫存量。颶風Mitch襲擊了聯合利華公司在波多黎各的設施,那裏生Q-Tips牌棉花簽占了北美市場的一半。聯合利華兩個星期的生泡了湯,不少客迫不得已只得等米下鍋。儘管露出了這個軟肋,聯合利華最近還是將所有的生都轉到新建的生設施上。為平衡由此帶來的波動,公司增加了北美地區10%的庫存量,並與駁船承運商簽訂了運輸合同,以防陸路和鐵路運輸發生故障。

    對增加庫存量的爭論也日漸高漲。一些公司,如轎車座椅生Lear公司就提前下訂單,它的生計畫的時間跨度也比較長。此外,Lear公司還增加了在運輸中的庫存量。其他一些公司則考慮持有更多的緩衝庫存,或者要求它們的供應商這樣做。零售商也在重新考慮補貨的時間和頻率。

    你將如何確定合理的庫存量呢?在這方面有訣竅的公司的做法是,採用“資料驅動模型”,將供給和需求特性逐項轉換成建議保有的庫存量。這些公司關注的重點從庫存本身轉向庫存的成因,包括較短的供應時間跨度、較強的供應商可信度、更充分的補貨、增加對需求的預測能力、更加明確的對短缺的容忍度。這個模型旨在確定和管理一個可以接受的風險度。

    天災和政治動盪造成了供應短缺,迫使個人都重新思考:什麼水準的安全庫存量才能適應當前的供給不穩?對庫存做任何微調都會對成本生較大的影響,因此,公司必須仔細掂量,是調整庫存水準好呢,還是對供應鏈上的其他環節做些改變使之能更好地應對風險好。

    不少公司花了比十年前更多的時間,用“準時”管理來保證它們的供應鏈系統平穩運行。過分“短小精幹”固然有好處,但其不足也是存在的。供應鏈上的各個環節,從庫存到運輸,再到需求計畫,都需要按照各自的得失被重新評估。既然得和失在隨時發生變化,隨著新資訊和新風險的出現,定期平衡系統的各個因素就勢在必行。

    一套快速靈活、反應迅速的供應鏈系統可以抵禦那些不可避免發生的災難,這套系統的好處不僅體現在防禦上,它還能實現一些富有競爭力的目標,諸如預測消費者的需求偏好,戰勝那些在採購、運輸、交貨等方面比較僵化的公司。

    沒有人能預測下一次災難將在何時、何地、以什麼方式發生,也沒有一款供應鏈戰略能完全抵消風險;實際上也做不到,因為成本太高。經理們要擅長的是,如何去發現風險,量化它,為它的到來做好準備。

 

 

供應鏈上的危機管理

概率很低的突發的事件(如"9.11")和日常的波動,如"斷貨""庫存閒置"都會對供應鏈危機管理效率提出嚴峻的挑戰,hbsworkingknowled ge.hbs.edu網站提供了如下解決方案:

  戰略化思考 必須將所有的資源納入管理範疇,其中包括對主要供應商的關係管理,對其表現進行評估,有助於降低成本。

  擴大合作範圍 供應鏈危機管理應該將生、採購、後勤、運輸等部門都串聯起來,合作能有效降低風險。

  權衡利弊 供應鏈危機管理常常出現這種情況:降低了某項成本又會造成另一項成本的增加。唯成本論是有害的,你降低了庫存,但碰巧遇上斷貨,就會讓顧客失望。所以降低庫存必須和提高預測能力結合起來。

  注意不能量化的風險 因斷貨造成的銷量損失還可以量化,但損失的客就不容易量化了,這及到顧客還會不會同你做生意,千萬馬虎不得

 

 

緩解節日供應鏈壓力

對於零售商來,這是一個金季節。接踵而至的耶誕節、元旦和春節,會讓他們貨架上的商品如潮水般流向消費者,而收入也如潮水般湧入零售商的口袋。

  這兩個月的銷售,可能達到零售商全年銷量的30%甚至更多。沃頓商學院的市場行銷教授Stephen Hoch將聖誕期間的零售競爭比為小型的軍備競賽。所有零售商在這個時候都不敢掉以輕心。

  銷量猛增的同時,也是零售商的供應鏈緊張的時刻。AC尼爾森的調曾經顯示,中國零售業面臨四大難題,首當其衝就是低效率的供應鏈和分銷體系。在節日的銷售旺季,供應鏈的考驗也更加嚴峻。

  隨著節日銷售高峰的到來,零售商的供應鏈至少面臨四個方面的壓力。一是預測的壓力,對市場需求的預測本來就是件困難的事,假日高峰的不確定因素讓這件事變得難上加難;二是庫存方面的壓力,庫存不足會影響銷售,庫存過多又會帶來成本上升;三是對補貨能力的考驗,一旦某種品賣斷貨,如果不能在最短的時間從供應商處調配商品,會直接導致利潤的下跌;四是物流環節的問題,人手不足是很容易出現的況,零售商常常不得不雇傭更多的臨時人員來處理商品的裝卸、運送等工作。

  所以,在這個節假日銷售高峰來臨之前,零售商需要提前進入節日季節來緩解這些方面的壓力:雖然耶誕節是在12月末,但是很多零售商從11月末就開始節日促銷了。這不僅僅是零售商最大限度利用節日的機會來擴大銷量的一種方式,更是緩解供應鏈壓力的有效方法。

  沃頓的運營教授Gerard P. Cachon認為,節日銷售季的延長給了零售商更好的機會對市場進行反應。如果某一品比預測的賣得好,但是節日銷售季又很短的話,零售商就沒有時間去調整,而較長的節日銷售期,就可以給零售商兩周或者更長的時間去補充貨品,甚至從海外供應商那裏得到供貨。

  而且長長的假日季節,還可以讓物流更為平穩,人手更好分配,不必雇傭大量臨時人員,並且可以減少庫存壓力。

  提前進入假日銷售季節,聽上去仿佛並不難,但是這個過程及到設計、生、物流、倉儲以及零售、服務等各個環節的人員,環環相扣,個環節都不能出差錯,是一個非常複雜的合作過程。尤其對於中國很多零售商來,在供應鏈中並不處於強勢地位,更需要提前做好準備,保證供應鏈的順暢。

  當然,那些日常工作,比如對終端資料的持續收集和關注,與供應商平衡的利益分配,及時的資訊交換等等是保證供應鏈健康的基礎,永遠不能忽視。

 

 

開戴爾供應鏈的秘密(案例一)

傑克·韋爾奇曾如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢,就乾脆不要競爭。英國管理學者克里斯多夫(Martin Christopher)更進一強調供應鏈的重要性,他市場上只有供應鏈而沒有企業,21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

  當我們的目光穿過企業的四個圍牆的時候,戴爾中國客中心總經理李元均高高地舉起手,仿佛要站在一個更高的角度,我們看到了上下游的供應鏈條,管理好這個鏈條,是戴爾競爭力的重要來源。

  200511月底,權威市場調研公司AMR發佈了供應鏈25AMR把供應鏈稱為捕食者的刀鋒,名列榜首的正是戴爾公司。

  先看看戴爾在市場上的表現吧:1996年,戴爾的銷售額只有25億美金,到了2005年,戴爾的年收入達到542億美金,已經連續數年在全球電腦廠商中名列第一。在中國,戴爾也獲得了成功:19988月進入中國後,戴爾一直保持高速增長,短短七年後在中國市場的份額已接近10%,排名第三。戴爾總裁凱文·羅林斯(Kevin Rollins200511月在北京表示戴爾在中國的業務進展非常好,戴爾在中國的出貨量在本財季將近增長了50%,在戴爾全球業務中位居前列。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的23倍。

  無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得的成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羡慕不已的供應鏈。羅林斯我們擁有僅僅四天的庫存週期。而實際情況往往比四天還短。我們的工廠通常只有四個小時的庫存。而另一方面,我們的競爭對手則擁有幾周的庫存週期。而且,還可能擁有幾周的分銷週期。這使得戴爾擁有了最為鋒利的捕食者的刀鋒

  雖然很多企業甚至包括競爭對手都在學習戴爾的供應鏈,戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學到。李元均就曾經在由直銷推動的供應鏈方面,戴爾的優勢幾乎是不可撼動的。但是我很懷疑,到底有多少人能真正明白其中的奧妙。戴爾供應鏈的奧妙到底在什麼地方?它能給其他的企業什麼發呢?這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。

  擬整合,讓供應鏈敏捷

  要理解戴爾的供應鏈,首先要理解其擬整合思想。李元均首先並沒有提到直接模式這個戴爾的靈魂,而是提到另外一個重要的經營思想:專注於自己最擅長的領域,把不擅長的環節給行業中做得最好的人去做,然後通過採購把最具性價比的品買回來,自己做最後的整合。

  李元均,戴爾也可以自己搞一個CPU車間,搞一個主板車間,搞一個軟體車間——以戴爾今天的實力,完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統思維正相反。

  李元均的名片顯示,廈門的戴爾製造基地被稱為中國客中心。為什麼不叫工廠?李元均,因為我們和工廠的專注點不一樣——後者的專注點在工藝上,而我們專注于客需要什麼樣的品,怎樣根據客的需要把品組合起來。如果能從市場上買到具有最佳性價比的東西戴爾就不自己做,戴爾只做市場不能提供的品。

  供應商從提供零件的角度看就相當於戴爾的一個車間,李元均,供應商提供的一個零件的性價比都是有競爭力的,那麼最後戴爾組裝好的整個品就是有競爭力的。

  但要達到這樣的目標,戴爾的實施手段是什麼?戴爾的目光已經越過了企業的四面圍牆,把供應商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁,戴爾的供應商卻分佈在世界各地,如何管理?到這裏,戴爾供應鏈中另外一個很重要的概念就出來了——“交易引擎

  李元均,假設戴爾只是一個工廠-工廠裏都會實施ERP系統,這已經是很平常的事情。想像一下現在工廠的車間沒有了,只有一個個的供應商,ERP系統要擴大到整個供應商——這個越過四面圍牆的ERP系統就是戴爾的交易引擎

  在這個被稱作交易引擎的資訊平臺上,戴爾和供應商雙方的資訊可以做到極大程度的共用:戴爾客中心的採購人員可以從這個平臺上看到供應商生的情況是怎樣的、對方工廠裏的庫存是怎樣的、供應商有多少貨正在途中向戴爾運、供應商在戴爾附近的中轉倉庫的存貨是多少等,種種情況都一目了然——就像一個工廠瞭解它的車間裏的情況一樣。

  現在就要談到戴爾最有特色的直接模式——戴爾完全是按訂單生,客打電話來或者從網上下訂單之後,戴爾才按需求生。這種生和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調整自己的物料需求,並通過資訊系統和供應商共用這些資訊。李元均認為,這是戴爾供應鏈最精妙的地方。

  戴爾中國客中心資料中心的機房裏有上千台伺服器24小時運行,客既可以通過網站,也可以通過800電話下訂單,這些資訊直接進入到資料中心,資料中心一個半小時把這段時間的訂單統計出一張清單,上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫-在離戴爾中國客中心5公里遠的地方,有一個戴爾供應商的公共倉庫,由戴爾的全球夥伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應商把貨發過來就放在這個倉庫,由伯靈頓公司管理,伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要一個半小時給戴爾送一次貨。

  注意:伯靈頓只是負責管理庫存,貨在出了倉庫的大門之前,還是供應商的。當貨出了倉庫大門之後,才等於戴爾實施了採購行為,貨的權已經是戴爾的了。也就意味著之後生的庫存成本是由戴爾來負擔的。伯靈頓接到戴爾的清單後在一個小時之就能迅速把貨配好,不到20分鐘就可以把貨送達——這就是設立中轉倉庫的好處了:戴爾的供應商不可能都在廈門,只有建立這個中轉倉庫,才能保證一個半小時送一次貨。

  客的訂單沒有下之前戴爾中國客中心的車間裏理論上是沒有工料的,個零件拉進來的時候實際上已經是有買主的,一旦整台機器組裝好,馬上就可以發貨運走,所以戴爾的品可以保持零庫存。

  特別需要注意的是:戴爾一個半小時把清單發送給中轉倉庫的同時,還會發給供應商的總部,供應商會根據中轉倉庫裏庫存的波動情況確定要不要發貨過來,並且根據這些資訊安排生

  這些還不是戴爾和供應商資訊共用的全部容。和其他廠家一樣,戴爾對未來市場需求的認識也是從預測開始的——李元均,戴爾首先要起碼給出未來一年的生預測,比如會賣出去多少萬台等,供應商會根據這個預測做能的準備,然後戴爾會給供應商未來三個月的滾動計畫:要什麼貨,要多少,這些資訊要細化到一周。

  這些似乎都沒有什麼特別的,關鍵是戴爾會根據實際的生情況進行調整。李元均,沒有人是神仙,可以預先知道未來是怎樣的。戴爾需要的零件總共有5,000多種,天有成千上萬台的需求,天需要的零件數就是幾十萬個,這樣複雜的業務怎麼能預測得很准呢?但是戴爾一看預測和實際情況有差距,馬上會進行調整。

  李元均用數學語言來解釋戴爾的哲學:從微積分的理論來,如果把預測無限分割的話,也就是調整的頻次越來越高,那麼預測就無限趨近準確。戴爾的供應商個星期都會收到更新的下三個月的生預測,對於一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能得到及時的供貨,實現了敏捷,而且供應商也可以根據實際情況安排生,減少自己的庫存——“我不能不管我的供應商,如果供應商虧損意味著我們最終的整體利益會受到影響。他又一次提到了工廠的概念:供應商就像你的車間一樣,不可能你的車間虧了,你還能賺到錢。

  戴爾根據市場需求不斷調整自己的生計畫並且使得供應商不斷地調整生計畫,從而使得生在不停的調整過程中逐貼近市場的真實需要,在這個過程中戴爾和供應商資訊共用的程度如此之高,以至於它們就像一個整體一樣親密無間地協調運轉,從而近乎完美地實現了戴爾擬整合的管理思想。

良性迴圈,與供應商共贏

  戴爾通過交易引擎把自己和供應商連接在一起,達到了敏捷的目的,然而這並非是和供應商打交道的全部容。在這個擬企業中,戴爾是如何對車間”——供應商進行管理的呢?

  除了中國客中心,戴爾還有另一個與供應商打交道的重要部門-2004年,戴爾全球採購中心來到了中國,但外界對這個全球採購中心是如何運作的一直不甚瞭解。我們採訪了戴爾亞洲全球採購董事總經理鐘維思(Wes Jones),他為我們示了戴爾對供應商的管理哲學

  雖然戴爾全球採購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳,但其任務是替戴爾全球的工廠採購。戴爾全球採購部門總共有約850名員工,其中約一半人都在美國以外的地方工作,在中國的採購人員有190名,因為戴爾有很多供應商在亞洲,為配合他們,戴爾全球採購中心在中國設立了這個團隊。

  戴爾全球採購的資源被分成兩類:一類是生資料採購,採購來的資料直接用於生;另外一類叫通用型採購,採購來的資料並非直接用於生,它們包括日常經營中需要消耗的物品比如紙張、文具等,還包括一些服務比如選哪家票務公司訂機票等。戴爾在全球一共有500家左右的生性資料供應商和2萬家通用型採購的供應商,戴爾全球採購中心2005財年(20042月至20051月)共採購了442億美金,其中在中國採購了110億美金。鐘維思估計在2006財年,全球採購會達到500億美金,其中中國會達到150億美金。

  在管理生資料供應商方面,全球採購中心有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。也就是戴爾在需要原料的時候,供應商能按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續地降低在原材料方面的成本以便給客帶來更多的價。三是要保證供應商品的品質。

  嚴格挑選供應商 為了保證這三個任務的完成,戴爾從一開始對供應商的選擇就是非常慎重的,鐘維思,戴爾會從下面幾個方面出發來選擇供應商。

  環保與員工福利——戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇,所以戴爾也希望同其合作的供應商能注重環保並且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。

  成本領先——戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較,看其在成本上是否具有優勢。

  技術業化的速度——供應商的生技術水準怎樣?能否把新的技術迅速形成規模化的量

  持續供應能力——戴爾會從供應商的財務能力、現在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續供應能力。

  服務——供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。電腦等品使用的時間很長,因此從長遠來,能否有很好的服務客的能力對於戴爾的供應商來講非常重要。

  品質——這是最核心的因素。戴爾會對供應商的品品質在不同的環境進行評測,既會在供應商的工廠裏,也會在戴爾的工廠裏,還會在客使用的環境裏進行評測,來保證品的品質。

  密切配合供應商 戴爾管理供應商有一個重要原則,就是少數及密切配合供應商。戴爾把整體供應商的數量控制在一定範圍。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這裏得到足多的業務;二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。

  鐘維思用一個迴圈的圓圈來闡述戴爾和供應商之間的關係:如果供應商能提供給戴爾高性價比的零部件,戴爾最後組裝而成的機器就會具有競爭力,戴爾在市場上的份額就會增大,供應商生的量也會增大,規模效益進一顯現,在成本上的優勢進一增強,提供的零部件就更加富有競爭力。這是一個良性迴圈

  為了保證這個良性迴圈,不光全球採購中心,戴爾公司的很多部門都要參與進來,和供應商緊密合作,在商品管理、品質和工藝管理等方面為供應商提供培訓,幫他們改善部流程。戴爾在亞洲有約100位工程師,他們最主要的任務就是幫助供應商改善生流程和品品質,個月他們會花好幾天的時間在供應商的工廠裏為其提供各種各樣的培訓。戴爾還把品質管理和計畫流程等工具分享給供應商,使得供應商自身採購的管理水準也得到提高。

  戴爾的大部分供應商都與戴爾有多年的合作關係,但這並不意味著一旦成為戴爾的供應商就萬事大吉了。個季度戴爾會對供應商進行考核,考核的要素包括上面提到的成本領先技術業化的速度服務持續供應品質等。戴爾會根據這個結果來考慮給家供應商下多大的單,如果有新的業務,給哪家供應商來完成。如果這家供應商的次品率比較高,下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應商。

  在考核供應商的時候,戴爾非常注重用資料話。這些資料是和供應商共用的。戴爾希望供應商能瞭解自己是依據怎樣的資料來考核的,這樣供應商也明白他們應當在哪些方面改善。有時戴爾會和一家供應商坐在一起,把這家供應商的資料和另外一家同類型的供應商相比較,告訴對方哪些方面做得好,哪些方面不好,哪些方面應當改善。

  鐘維思透露,近年來戴爾在中國的採購量增長非常快,戴爾正把採購的重點逐漸從原來的南亞遷到中國,這也影響了一大批供應商將其生基地遷到中國。令人高興的是,2005年末,戴爾供應商的名單裏終於有了一家中國地的本土企業。在這之前其實也有很多中國地的本土企業為戴爾服務,只不過他們是為戴爾的供應商供貨。

  戴爾增加一名供應商是非常嚴肅、小心的事情,鐘維思介紹,在和這家中國企業一開始接觸的時候,戴爾就派了一名工程師到其工廠中去檢驗生流程和生能力,同時一名全球商品經理去看這個工廠的物料生、下單、管理的流程是怎樣的,判斷其能否保證及時供應。光檢驗就花了一個月的時間。

  對於新供應商,戴爾會先用比較小的量來檢驗其生流程,各方面沒有問題了,再逐擴大業務量。鐘維思,如果不經過嚴格的檢測,一開始就給它們很大的量,如果對方在生流程等各方面沒有很強的控制能力,無論對戴爾還是對他們自身都是很危險的,供應商的品的品質問題很可能會對戴爾的聲譽帶來影響。

  持續改善,使供應鏈

  戴爾供應鏈的活力,來自於其對於自身的永不休止的改進和完善。

  李元均舉了一個交易引擎的例子——戴爾剛進入中國的時候,一開始還只能靠人工檢測來獲得生線上的一些質量數據,得到的資料非常有限。2001年,戴爾在全球把軟體進行了一次升級,有了這個工具,中國客中心天可以在生線上抓取200萬個資料。並且這些資料可以根據生要求進行統計,遇到異常情況就會跳到曲線外面來,工程師馬上就會拿著機器來測,如果經過統計分析發現是供應商的問題,就會馬上通知供應商改正。

最能體現戴爾對供應鏈持續改進的是BPI(業務流程改善,Business Process Improvement),李元均和鐘維思都不約而同地提到了它,這個由戴爾創始人邁克爾·戴爾在公司部打造的不斷自檢並修復的機制雖然不僅針對供應鏈,但無疑對供應鏈的完善起到了很大的作用。

  為了推進BPI,戴爾公司專門有一個BPI的部門,李元均介紹,要參加BPI首先要接受培訓,學完了之後要做專案,最後要答辯,才能根據專案的具體情況獲得相應的級別。

  跟六西格瑪一樣,BPI也有黑帶、綠帶、帶等級別,實際上BPI就是胎於六西格瑪,只是在一些具體的工具和方法上有差別。

  要做最高級別的黑帶很不容易,因為項目難度很高。但是當持續改進的觀念被貫徹到一個員工的觀念裏時,很多人都可以發現身邊需要改進的東西——這種起階段的專案也是BPI項目。比如以前戴爾中國客中心生流程是兩個人面對面合作裝一部機器,臺式機和筆記本電腦混線生。因為當時的品大部分是臺式機,筆記本很少,這樣設計比較合理。但後來筆記本電腦的需求越來越多,而裝筆記本電腦只需要一個人,另一個人只能在旁邊幹站著,通過做BPI項目,有人提出兩個人應該分別使用兩張工作臺,這樣裝配效率就提高了很多。

  在戴爾中國客中心,年都有上百個BPI項目展開,戴爾中國客中心2005年的運營成本降低到2001年的1/4,李元均“70%受益於BPI”

  BPI的影響力還不僅限於戴爾本身。鐘維思,戴爾也會給供應商提供這樣的培訓,讓他們採用BPI的方法來降低成本、提升品質。

  在戴爾對供應鏈的持續不斷的改善背後其實是一種學習的文化,是對不斷進的追求。邁克爾·戴爾曾我們從公司創立之初至今,就一直以很貪婪的速度學習,以便能趕上成長的腳步-非易事,想想我們工作改變的快速調就可以明白。

  李元均,戴爾有一個名詞叫“BOP”——Best of Practice,意思是學最好的:戴爾在全球有7個工廠,7個工廠個星期都要就一個話題進行討論,叫做BOP meeting,看誰做得更好,哪些地方可以學。

  戴爾中國客中心經常從其他工廠學到好的經驗,也多次成為其他工廠的學習對象。比如戴爾的品有很多品質指標,中國客中心在“Miss and Damage”這一項做得最好。戴爾的工人按照客的訂單拿不同零件的時候,一般情況下會拿對,但也有很少的情況下他的手可能會伸到旁邊的盒子裏去拿錯了。為了解決這個問題,中國客中心安裝了一個叫做“Watch Dog”的工具,工人在拿個零件的時候都把上面的條碼掃一下,這個資訊進入電腦之後和銷售員下的清單做比較,如果有差錯電腦就會發出警示。戴爾在全球的其他工廠學習了這個做法。

  精髓在於3A

  戴爾的供應鏈無疑與其直接模式緊密相連,可問題是,如果不採用直接模式,中國企業可以從戴爾的供應鏈中得到什麼發呢?

  斯坦福大學的供應鏈專家李效良(Hau Lee)在過去15年中對60多家注重供應鏈管理的領先公司包括戴爾進行了研究,結果發現一流的供應鏈都具備了三大特點:反應敏捷(Agile)、能讓各方利益協調一致(Aligned)、適應性強(Adaptable)。他認為,只要具備了這三個特點的供應鏈就能為公司創造可持續的競爭優勢,他將其稱為3A供應鏈。

  當我們仔細考察戴爾的供應鏈之後,我們發現,3A恰恰是戴爾供應鏈的精髓所在。

  李效良認為,反應敏捷的供應鏈,能針對原料供應和市場需求所發生的突變情況迅速採取應對措施。如何培養這種能力呢?李效良給出的第一條建議就是:加強與供應商的資訊溝通。

  戴爾的李元均也認為加強和供應商的資訊溝通是戴爾供應鏈最重要的地方。這是戴爾為什麼這樣注重擬整合這個概念的原因。實際上邁克爾·戴爾也戴爾是用資訊代替庫存

  供應鏈管理中有一個最令人頭疼的牛鞭效應”——下游實際需求資訊從最終用端沿著零售商、批發商、分銷商、製造商逆行而上傳遞,在達到最終源頭原材料供應商時,被人為逐級放大,乃至嚴重扭曲失真。而企業和供應商之間充分的資訊共用是減小牛鞭效應的有效途徑。

  戴爾和供應商資訊共用的工具就是交易引擎。李元均,戴爾希望利用自己的技術讓中國中小企業也能受惠,把資訊化平臺延伸到上游的供應商。戴爾現在正在和中國一個公共部門合作,希望建立一個公共的交易引擎,使得中小企業也能在這個平臺上和供應商交易,並且相互之間不會受到干擾。

  李效良指出,成功的公司總是力圖使供應鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關鍵,因為供應鏈上的家公司——無論是原料供應商、品裝配廠、經銷商,還是零售商-都在努力使自身利益最大化;而在供應鏈的實際運行中,若有任何一方與其他各方的利益生分歧,其行為將對整個供應鏈的效用生破壞作用。戴爾對供應商的管理哲學很明顯地體現了這一點。

  很多公司曾經也擁有競爭力很強的供應鏈,可是隨著市場情況的變化,它們的供應鏈逐漸不能適應新環境。這樣的公司在李效良的名單中有長長的一串。他,其實大多數公司並未認識到,除了面臨供需的突然變化之外,供應鏈幾乎永遠處於市場變化之中。經濟的發展、社會政治變革、人口構成變化以及技術的進,都會導致市場結構的變化。公司若想長久地保持競爭力,除了使供應鏈適應環境變化之外,別無選擇。

  而戴爾的供應鏈其實永遠處在變化當中——BPI不就是要使得供應鏈時刻回應市場的變化嗎?而學習的文化也使得戴爾的供應鏈在不斷的進,對市場環境有著很強的適應性。

 

 

沃爾瑪和家樂福:當暴雪切斷了供應鏈(案例二)

發生在十幾天前的這一幕,令沃爾瑪、家樂福印象深刻。

突如其來的暴雪切斷了零售商的供應鏈。沃爾瑪深圳總倉(配銷中心)的貨都堆著,運不出去。裝滿了家樂福貨櫃的車子被堵在了去武漢、昆明、成都的路上。門店出現大面積缺貨,紛紛告急。

這樣的景象對沃爾瑪、家樂福是難以想像的,它們平時被大量供應商圍繞,缺貨是個新命題。在接下來的十幾天,創造性的自救開始了。

沃爾瑪:總倉的貨運不出去

128開始,沃爾瑪深圳總倉的配送壓力陡然增加。

“關鍵是在受災嚴重的湖南、湖北、江西等中部地區,公路被冰雪覆蓋走不了車,北上、西去的貨物受阻。有些貨車堵在路上好幾天都過不去,造成幾百個貨櫃箱困在了路上。”沃爾瑪中國區公關總監董玉國告訴記者。

在沃爾瑪深圳總倉,很多貨都堆著,運不出去。與此同時,在全國各地的門店已經出現缺貨,各店紛紛打電話要貨。

而總倉在沃爾瑪供應鏈上的角色至關重要。一般情況下,沃爾瑪的配送分為兩部分,供應商接到訂單後,先把貨物運到總倉,然後再從總倉配送到各地門店。“沃爾瑪所有商品中50%是通過總倉配送的,只有蔬菜、鮮食等商品由地區配送。”董玉國表示。

一位元沃爾瑪員工告訴記者,目前沃爾瑪在深圳、天津各有一個總倉。受雪災影響,深圳的總倉僅可以供應廣東省的門店,但是湖南、江西、雲南、貴州、廣西等地的門店配送就困難了;而天津的總倉可以正常供應河北、北京以及東北地區,但湖北、河南的門店就無法保證了。

情況緊急,沃爾瑪物流部門天忙得跟打仗似的。“物流部門天都在監測天氣、路況,天開會、彙報情況並根據情況制定下一的配送計畫。”一位知情人士

“一切能想的辦法都想了,要保證門店不斷貨。”董玉國表示,在公路運輸受阻的情況下,沃爾瑪想用空運,但是機場也關閉了,後來有些地方採取了海運。

對此,沃爾瑪員工告訴記者:“實際上並沒有什麼辦法。在外部配送中斷的情況下,要麼通過本地供應商直送商場,要麼向周邊兄弟店調貨,但是區域供應商、兄弟店可能也面臨缺貨的窘境。”不過,由於沃爾瑪的門店為春節銷售旺季準備了一些應急庫存,各門店出現單品斷貨的情況還不是很嚴重。

家樂福:貨櫃堵在了路上

直到248點,上海成協物流配送有限公司還有6台貨車堵在路上。這家民營物流公司供應家樂福、大潤發、歐尚等超市門店,其中家樂福上海供應商70%80%的貨是由其配送的。

“到現在,武漢還有兩台貨車在路上,正常情況下一天一夜就到了,現在已經發車10天了還沒有到;成都也有兩台出發10天的貨車沒有到,昆明也有兩台。”上海成協物流配送有限公司董事長楊文華告訴記者,而在雪災最嚴重的時候,單從上海到武漢一條線上就有8台貨車堵在路上。

在這次受災嚴重的湖南、湖北、安徽、江蘇等省份,家樂福、大潤發等零售商的門店佈局很多。如目前家樂福在湖南株洲有1家店、長沙有2家店,湖北武漢有5家店,而裝滿了家樂福貨櫃的車子大多被堵在了路上。還有大潤發在湖南常德地區門店受災嚴重,由於從長沙到常德的公路運不過去,楊文華連貨車都沒有發,“與其把貨堆在長沙的倉庫,不如就放在上海的倉庫。”

物流中斷,家樂福門店供應受到影響。家樂福門店訂貨的原則是“小批量,多頻次”,正常情況下一個星期下23次訂單,從而儘量減少門店庫存,達到少佔用資金的目的。而這次的貨櫃延遲達到了近半個月。

家樂福為此專門開闢出了應急通道,以前家樂福為了保證準時到貨率是過期不收貨,這次可以通過訂單號的詢,接收延遲的貨櫃。

家樂福中國區總裁兼CEO羅國偉選擇了在上海過年。25上午,羅國偉與家樂福商品部的老總一起巡視了上海門店,瞭解各門店的供貨情況。而在此之前,羅國偉親自坐鎮上海,負責指揮門店與供應商之間的協調工作。

“天災是一點辦法也沒有。”楊文華感歎道。在這次雪災期間,上海成協公司的運營成本上漲了20%30%,如去南京的貨車,平時5噸車的花銷是1500元左右,現在最高達3500元。

基地採購發揮作用

一旦供應鏈中斷,超市門店的生鮮供應問題就最先凸顯出來。而如果出現大面積斷貨,消費者恐慌的感覺就來了。

家樂福中國區公關經理陳波告訴記者,“家樂福生鮮CCU(城市採購中心)採購達到90%,基本上是本地採購,這次受雪災影響不大。”而沃爾瑪的蔬菜、鮮食也是地區配送。在一定程度上,本地採購解了零售商的燃眉之急。

但是資深生鮮供應鏈專家告訴記者:“本地採購並不一定管用。現在超市一般都不是直接面向農業基地採購,而是在當地找供應商,供應商的貨是從批發市場來的,而地區大批發市場的貨又是跨地區調入的,所以一旦遇到物流中斷也沒有用。現在家樂福不少本地採購就是這種模式。”

因此,這次零售商應對雪災的方案顯得捉襟見肘。最常用的是零售商緊急與供應商協調,供應商再往上游要貨,如有零售商向供應商要500公斤蔬菜,結果送來的只有幾十公斤。還有的超市帶著現金去一級批發市場,自己現場高價買貨,但無法從根本上解決問題。

基地採購在這次危機中發揮了作用。武漢中商平價連鎖公司的總經理朱定志告訴記者,由於公司與當地一些農品基地簽訂了長期採購協定,“在市場供應最緊張的時候,中商超市的葉菜也有8個品種,沒有出現斷貨與銷”,而沃爾瑪、家樂福等超市的葉菜品種則少很多。

據瞭解,家樂福也已經開始嘗試基地採購,與個體農民種植(種植基地)直接簽訂採購協定。如家樂福在湖北孝感雲夢縣、宜昌長陽縣有無公害蔬菜基地,在武漢九峰山有蘑菇種植基地。2008年,家樂福將大力推動基地採購專案,或許到時家樂福供應鏈的應急能力將提高不少。

此外,不少零售商也都在有計劃地建立基地採購,補充區域資源,從而完善整個供應鏈。“在競爭中,商品品種基本保證,有助於提升零售商在消費者心中的地位。”一位業人士如是

雪災應急管理

過災難的優秀企業對危機管理的思考方式會發生變化,一些美國 500 強企業的CEO在經了“卡特裏娜”颶風後,給出的答案是:關心你的員工,保證溝通管道的暢通,為下一次災難做準備。身處雪災中的中國企業,你這次的收穫又是什麼?

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