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张大哥难以复制,海底捞可以学会

 lindan9997 2011-08-12
努力让员工先感到幸福,再通过他们让顾客感到幸福,公司的持续地盈利才会有根本的保证。
 
 
张伟俊为知名领导力专家,目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”,是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。
 

    没有什么比跟真人零距离交流更让你有真实的感觉了,也没有什么比坐在一起吃饭喝酒更能拉近陌生人之间的距离了。两周前,我服务的那个企业家小组(这两年除了为各类企业的一把手做一对一的个人教练外,我还为一个由20位民企老板组成的企业家小组提供“集体教练”服务)有幸请到了海底捞老板张勇。一个下午的座谈加上一个晚上的畅饮之后(地点当然是安排在海底捞),老总们对海底捞的认识就再也不像传说中或书本上那样了,传奇人物张勇也成了大家心目中和口头上的“大哥”(见面半小时后,我们所有的人都像他的员工一样,自然而然地称张勇为“张大哥”了,尽管我们中的多数人比他年长)。第二天上午,“背着”大哥张勇,我们集中研讨了一个课题:向海底捞学什么,学得会还是学不会。

    大家最初的感叹,几乎都集中在张勇个人身上:“他真会说话”;“他太有个人魅力了”;“他其实很随性、典型的性情中人”;“他是个天生的艺术家”……“难道他不是商人,不是像我们一样的企业家?”我问。“当然是,他还是个特精明、特会算账的家伙”。一位同学(在这个由企业一把手组成的小组里,大家互相称名免姓,谢绝称“总”)斩钉截铁地回答。我们的话题就此从直觉、艺术转到了理性、经济,开始“旁征博引”,热烈探讨张勇的脑子里有没有“算盘”,他的“小九九”是否精明。

确实很大方

    海底捞确实大方,这方面的事例不胜枚举。但张勇告诉我们,这大方的习惯或文化始于偶然。创业初期,他发现一位客人的鞋子很脏,便随意安排了一个伙计给他擦鞋,这让客人感动不已。另一位客人吃火锅时,夸海底捞的辣酱做得好,张勇便亲手把一瓶辣酱送到她家里,并告知以后可以给她安排“特供”。这些是海底捞一系列“变态”服务的开始,也造就了海底捞的首批忠诚客户。

    更重要的是,海底捞对员工的大方与它对客户的大方是匹配的。如为员工租的房子都在不错的住宅小区内,且规定从小区步行到海底捞的时间不超过20分钟;有专人负责保洁、房间里配备上网电脑;每个月给干部、优秀员工的父母寄钱;出资在员工家乡修建专为员工子弟服务的寄宿学校,等等。我们小组的同学们意识到,如果企业只对客户大方,而对员工却吝啬的话,员工不可能会有可持续的主动为客户服务的积极性,为客户的超值服务也就成了无源之水、无本之木。

其实很精明

    我们小组的老板个个都是自己辛苦创业、从基层打拼出来的,大家一眼就能看出,海底捞上述的那些措施会让公司的利润率大大缩水。“聪明的老板是不会这么做的。”一位同学揶揄自己。“大家都以为自己懂经商吧?所以,中国就只有一个海底捞。”张勇的分析让我们信服:他丢的是芝麻,得到的是西瓜。餐饮业的成本主要是税收、租金和劳动力,食材的成本相对较低。费了些水果饮料之类的小钱,赚到了顾客的高满意度,实际上是很合算的。对于这一点,张勇并不忌讳。他在酒桌上向我们“交待”:利润是从客户的口袋里来的,不是省下来的。顾客的口碑最值钱。在电视台做几秒钟广告就得几十万,这可以为顾客买多少小食和饮料,换来多少顾客的赞叹和免费传播啊?不怕不识货,就怕货比货。我们小组的老板们比较后发现,原来张勇算的是“大帐”,而我们往往只是在“蝇头小利”里兜圈子。

    张勇的慷慨,也确实令海底捞的人工成本远高于其他同类企业。但正因为他让员工满意,员工才让顾客满意,由此才有了海底捞的名声。大家粗略地估算了一下海底捞留住老员工和招收新员工两者的成本,就可轻易地发现张勇的“小九九”其实是很精的。相比之下,我们似乎又只算了眼皮底下的“明帐”,而张勇更关注的是这背后的“暗账”。

擅长心理学

    再进一步看,这些“暗账”的背后,实则是如何看待员工、如何对待人性这一根本问题。而“把人当人”,是海底捞成功的真谛。不少同学感悟:这些年我们学没少上,课没少听,自以为越来越懂管理了,可与张勇一比,发现自己从根本上错了。核心的问题,是我们在强调管理的同时压抑了人性。随着公司的各项制度、流程变得越来越科学,老板和员工的心理距离也变得越来越大。“我们只是雇佣了他们的手,没雇佣到他们的脑,尤其是心。”一位同学说。若员工只出力,不尽心,我们做的实际上是“亏本的生意”。

    几个小时的研讨、碰撞后,大家逐渐意识到,从某种意义上来说,张勇最擅长的是“社会心理学”和“情感心理学”。说到底,海底捞一个个的创新,就是员工每天做的一件件小事。单独看,鸡毛蒜皮,微不足道,但聚沙成塔,一万多个脑袋持续关注这些小事,累积起来的力量就不得了!值得我们注意的是,张勇和他的高管团队根本就没有要求员工创新,他们只是努力创造出让员工满意的工作环境,员工中各种各样的创新主意就自然涌现出来了。张勇还告诉我们,公司变大之后,他曾经试图用制度对创新进行考核,但这时真正的创新反而变少了。“创新不是想创就能创出来的。考核创新,本身就是假设员工没有创新的能力和欲望,这是不信任的表现。”张勇对人性的理解和把握,让我们自叹不如。

    我们还比较了富士康和海底捞。从表面上看,富士康给员工提供的各种福利措施与海底捞还真有一拼,但两家公司的员工的精神风貌为何有如此天壤之别?关键是,两家公司对人性的基本假设不一样。也许,当你把每个人都当好人看的时候,绝大多数人(不是每一个人)就变成好人了;而当你把每个人都当成贼来防的时候,不但组织的氛围会因此变得糟糕,而且会影响每个人的工作积极性,人群中盗贼的比例还会大大升高。

    我们小组的研讨快结束时,我提请大家注意一点:张勇这个公认的“甩手掌柜”,对一件事并没有“甩手”:他兼着海底捞人力资源部的部长。同时,公司几个部门领导是副部长,分公司老总也是各地人力资源部的部长。海底捞的另类做法,又一次让大家感叹不已,陷入沉思。

我成不了张勇,但我的公司可以成为海底捞

    那天晚上,两杯酒下肚之后,张勇曾问我们:你们是否注意到我这个人有个特点,我能把死的说成活的,把坏的说成好的,然后还能让人家相信我、愿意跟我走?言谈之间,略显得意(酒后嘛)。大家点头称是。是啊,张勇的说话艺术、影响能力及其背后的智商和情商,让我们佩服得五体投地。虽然嘴上没说,内心里我们承认自己这辈子是没指望成为“张勇第二”了。然而,他“打算盘”的思路及其背后的信念或原理,大家感觉还是可以提炼、总结并“迁移”到各自的公司中来的。从这个意义上说,只要我们有心,用心,海底捞还是可以学会的,尽管不容易。

    事实上,海底捞并不“孤独”。据管理专家王育琨先生介绍,连锁蛋糕店好利来就与海底捞有许多异曲同工之妙。他认为,好利来的当家人罗红信奉的理念与张勇一致,都希望让员工活出最大的自在。海底捞同样也可以在海外找到知音。据《哈佛商业评论》2007年底的一篇文章介绍,美国的一家叫做澳拜客(Outback)的连锁牛排店,其经营理念就与海底捞惊人地相似,简直可以把它称为“西方的海底捞”。

    看来,努力让员工先感到幸福,再通过他们让顾客感到幸福,公司的持续性盈利才会有根本的保证。真正明白了这个浅显的道理并付诸认真的实践,我们就离海里捞的成功不太远了。或者说,至少我们可以自信地说自己已经“走上了正道”。
 

哈佛商学在线观点

        幸福是什么?或许我们可以观看哈佛大学泰·本·沙哈博士的幸福课视频,从中找到答案。尽管每个人对幸福的定义不同,但人人都渴望幸福。作为父母,孩子的幸福对我们意义非凡。而作为企业,员工的幸福对企业有何意义?作为领导,我们又能做些什么?

        2002 年,哈佛商学院的两位组织行为学教授保罗·劳伦斯(Paul R. Lawrence)和尼丁·诺里亚(Nitin Nohria)基于神经科学、生物学、进化心理学等学科的交叉研究,分析出人类在进化过程中保持下来的四类基本情感需求,并出版了专著《受到驱动:人性如何形成我们的选择》(Driven: How Human Nature Shapes Our Choices)。在随后针对全球 500 强中的 300 家企业的调查发现,这四类需求与员工敬业度、满意度等因素有着非常直接的联系。

        第一,可获得感。我们总是靠着去获得稀缺的东西来维持我们的幸福感。当我们得到稀缺之物时,我们高兴不已;当无法得到时,则消沉郁闷。这一现象不仅对于衣服、食品、房屋、金钱这些物质需求适用,对于精神层面的需求也适用,比如社会地位的提升、获得一个独立的办公室以彰显权位等。可获得感的需求是相对的——往往基于与他人的比较,因此也是“贪得无厌”的,人们总想比别人得到更多。

        第二,关系。当人们在关系上获得满足时,往往会感受到爱和关怀;当缺少必要的关系时,则会感觉到负面的情绪,孤独厌世。在组织中,当人们为属于某一组织感到自豪时,会焕发出极大的工作热情和动力;反之,他们认为没有归属感时,则士气低落。

        第三,理解。从人类文明产生的那天起,我们就不断地发明各种各样的理论来解释世界、理解自我,以指导我们的行为。在组织中,当我们知道工作的意义和目标时,员工更有动力做出有意义的工作。当工作单调、无意义时,士气低下,那些有才干的员工开始跳槽,寻找更加有价值的工作。

        第四,防卫。每个人都有防卫的本能,当我们的财产、家庭、朋友、成就受到威胁时,我们都会采取必要的行动进行保护。当人们防卫的需求得到满足,即感觉不受到威胁时,他们会觉得安全而自信,且愿意表达自己的观点;当人们面临诸如裁员、兼并等,有可能使工作发生变化时,会变得害怕、担心,甚至愤恨。

        两位教授进一步研究发现,如果企业能够针对这四个方面设计出组织保障体系(见附表),员工敬业度、满意度、对企业的认可程度都会有显著的提升,而离职率则会下降。

        这项研究还发现,员工上级对员工的工作动力的影响程度,同组织提供的保障同样重要。Hay(合益)集团基于大量的实证数据分析发现,在组织所面临的外部环境、产品、竞争对手的能力等因素相对固定的情况下,领导者通过改善组织氛围,可以使业绩最高有 30% 的提升。尽管这样的逻辑听上去简单,但要实现并不容易,因为这个过程需要领导者在价值观和行为方面实现真正的改变,而那些虚情假意的举措只会适得其反。

        哈佛出版社 2010 年出版的书籍《员工第一、客户第二:将常规管理倒置》向我们描绘了印度 HCL 技术公司的 CEO 纳亚尔(Vineet Nayar)是如何通过重塑管理价值观,实现公司转型的。纳亚尔认为,HCL 所处的是服务行业,这个行业创造价值的地方不是在那些豪华办公桌后,而是员工与顾客的连接处,即“价值区”(value zone)。在这一价值区工作的每位员工都能或多或少地创造价值,能否有效利用好价值区是赢得竞争的关键。基于这样的思考,纳亚尔提出了“员工第一、顾客第二”的管理哲学。这并不是为了取悦员工,而是为了让员工在价值区最大限度地创造出价值。

        无论是纳亚尔的“员工第一”、张勇的“把人当人对待”,还是稻盛和夫的“敬天爱人”,他们所做的事情,与其说是“将常规管理倒置”,毋宁说是回归到了经营的本质。

 

来源: 赵实,凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴,根据哈佛商学在线相关课程改编

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