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时 间：2004年6月9日
地 点：上海市上海滩国际大厦美洲俱乐部 主持人：刘澜 《世界经理人》总编辑 讨论人： 黄辉 毕博咨询公司全球高级副总裁兼大中国区首席执行官 于弘鼎 国际商业机器（IBM）中国有限公司华东华中区总经理 吕晓翔 葛兰素史克（中国）投资有限公司中国疫苗总经理 在中国传统的文化背景及其延伸出来的商业环境中，领导（leading）总是和权威、尤其是职务带来的权威联系在一起。领导者（leaders）不用权威可以领导吗？其实，无数伟大的领导人，以及许多关于领导力（leadership）的研究，都已经告诉我们，有效的领导，更多地是在非权威的层面上展开。 那么，领导者不用权威怎么领导？《世界经理人》组织了本期封面故事中的三位主人公坐到一起，请他们各自打开自己的领导力百宝箱，分享他们除了权威之外的其他领导力利器。 他们先从领导力的定义开始，然后对教练式领导、魅力式领导、榜样式领导展开讨论。在他们看来，领导力是一种虚拟的影响力，有效的领导者必须以个人的内涵作为基石。 关于领导者（leader）的定义很多。一个最基本的定义是：领导者就是有追随者的人。从这个定义出发，可以把领导力定义为让人追随的能力和方法。怎样才能让人追随自己？利用权威当然是方法之一，例如"我是上级，所以你要听我的"这样的领导。 然而，权威并不一定能够保证有心甘情愿、全力以赴的跟随者。而且，面对你没有权威的平级甚至上级应该怎么领导？在优秀领导者的武器库中，还有一些非权威领导力的锐利兵器如"教练式领导"（leading by coaching）、"榜样式领导"（leading by example）、"魅力式领导"（charismatic leadership）等，这些兵器各有各的用法。在展示领导力的十八般兵器之前，讨论先从领导力的定义开始。
领导力的定义 黄辉：你是一个领导，或者你有领导力，不是说你是部门的经理，或者你是公司的总裁。领导力更多的是一种虚拟的影响力。有时候你要领导你的平级，有时候你要领导你的下级，有时候你要去领导你的领导，有时候还要领导你的客户和供应商。这个领导的概念变成一个虚拟的概念，而不是定义在一个固定的组织里。
你要是强调你的权威，好像说你说话别人必须按照你说的来做，这个领导不管在哪里都是行不通的。在中国也好，在日本也好，关键你还是要能够利用你的影响力和领导力，激发他们的积极性，让他们对你的目标有一个认同，能够有效地沟通让他们理解为什么要达到这个目标。同时推进整个团队去达到这个目标。 于弘鼎：领导其实就是说make sense。怎么样领导其实就是怎么样创造很好的一个条件，让你的员工很好地发挥，让你的工作顺利进行。 吕晓翔：领导者以个人的内涵作为一个基石，这个内涵包括价值观，包括他个人的品质，个人的学识等等，然后以双赢作为基本的含义，通过施加影响，影响和带动其他人可以共同达到目标，这样一个过程、这样的能力我认为是领导力。
教练式领导 黄辉：作为一个领导，教练的意识是很重要的。为什么呢？我们作为领导不是说一句大话，喊一下口号就完了，需要的时候你要手把手帮助这个员工一直做好，这个角色就是教练。因为个性和风格不同，有的人需要你当教练，有的人可能你不需要像教练那样整天陪着他，两三个星期陪他一次就可以了。有的人能力很强，你就尽可能放权给他。 于弘鼎：就像黄总讲的，有的人能力很强，你把目标告诉他他就能去完成。我们当教练，很多是在员工的职业发展方面，因为员工自己的能力很强，他可以把你给他的工作做得很好，我因此可能花多时间在职业发展方面进行教练。比如他现在的能力很强，他是不是跟团队工作很融洽？ 吕晓翔：我觉得在职业生涯的中早期，教练式领导非常关键，因为有很多技能、技巧、概念需要传授。发展到个人职业生涯比较高的阶段，我个人比较倾向于"分享式领导"（leading by sharing），分享价值观，分享目标，分享资讯，到最后分享利益，换句话说就是分享我们一起努力取得的成果。我看到的很多高级经理人,更多的是通过"分享式领导"。因为物理的距离和每天大家在一起的时间限制了去做教练，因此更多是在分享。
魅力式领导 吕晓翔：在不同的情况下，个人魅力扮演的角色和分量会不一样，这跟企业追求有关，跟企业所处的环境有关，跟企业的生命周期有关。企业处在一些生死存亡的时候，我觉得一个领导者的个人魅力，在某些时候会扮演相当重要的角色。换句话说，我觉得在越不成熟的组织或企业里，领导者的个人魅力扮演的角色会越重要。 主持人：如果我问你是否是魅力型领导人？ 吕晓翔：绝对不是！ 黄辉：一个成功的领导，他所具有的技能是多方面的。如果从领导人的魅力来说，我想最主要的魅力就是诚信，这个是最关键的，就是说365度上下左右大家都相信你。没有这个个人魅力，你就领导不成。
有一个公司的领导，他当了领导以后做了几件事情。给公司里面所有的女同志送了一束康乃馨，说了很多好话，包括不现实的职业生涯发展的承诺，被我们国内的媒体说成是魅力型的领导，我绝对不认同。
主持人：你认为你自己是一个魅力型的领导人吗？ 黄辉：我们现在强调领导的风格基本都是有一个亲情式的领导，就是灵活式的领导。这个有专业的方面，有个性的方面，有各种各样的技能，包括在领导沟通技能环节。有人说我们在会议室里面，聊三个小时，什么没有聊出来，但是你拉他到外面唱歌的时候，全都聊了出来。这个可以说是一个个性的方面，也可以是个人魅力的方面。 主持人：需要用魅力领导时，你会用魅力去领导。你是不是这个意思？ 黄辉：是的。
榜样式领导 于弘鼎：在大家不是那么有经验的状况之下，我觉得leading by example非常有效。因为现在我们在国内的公司成长得很快，一方面要顾着生意的成长，一方面要招很多新人，都是没有什么经验的，这个对我们在国内的管理人员的挑战是很大的。所以leading by exampling对新人来说，是应该非常有效的。 吕晓翔：我觉得榜样式领导很重要，原因是我所处的行业和业务环境，过去十年变化非常大。在业务环境变化很大、市场环境复杂了以后，价值观的取向会陷入比较杂乱的状态。你必须要有自己的坚持，但是当你面临几百人甚至几千人，仅仅用嘴来强调、来说是不够的。更多的是你在处理每天的业务、面对每个很艰难的决定的时候，用自己的行为来诠释价值观。这样你才能在整个团队传递信息。这样才可以把企业的追求变成一个现实。 黄辉：leading by example又叫模范式领导，在西方国家的管理里面并不很重要。在亚洲文化里，它的重要性远远大于美国和欧洲。因为我们亚洲文化有这种观念：你自己都做不好怎么教我？尤其你在日本的话，你要进一步采取模范式的领导。 我觉得作为一个领导，在亚洲文化的区域里面，leading by example是肯定要做的，但要掌握一个分寸。就是说它既有好的一面，又有不好的一面。好是可以起到带头作用，大家觉得你和我是同舟共济，同一条心，又提高他们的积极性，帮助他们怎么做。不好的是如果员工产生一个普遍的期待，什么事情都要你去参与，这样你作为领导就是落在庐山里，看不着庐山的真面目了。如果不能抽出足够的时间和站在比较高的地位，把握整个公司、团队的方向，你leading by example做得就过度了。
领导上级 吕晓翔：我自己是别人的上级，同时又是别人的下级。在我现在的位置上我可能花在向上管理的时间远远超过向下管理。我个人理解我现在的角色更多是怎么管理组织的边界。我的直接间接老板是组织资源的提供者，策略的赞同者，对于业务的发展非常重要。 我个人经历过很多来自不同国籍、有不同的文化价值观、不同的教育背景、有不同的强项和弱点的上级。我觉得上级对下属最起码一点期望就是你能够在业务上面做到你承诺的东西。第二点我觉得下属在思维在想法上必须超越你的职位。换句话说一定要换位思考，站在更高的层面上，站在你老板的层面上去想他在想什么，或者什么对他是重要的，我们可以怎么帮他。 主持人：如果现在有一个年轻的经理人向你征求意见：怎么管理上级？想请你给出三个建议。 于弘鼎：第一个就是沟通，这个沟通不是漫无目的地沟通，是要有准备的沟通。因为你跟上级谈事情，不能想到什么说什么。第二个就是要有准备。一个大老板来，我可能一年也见不到一次，如果到时我没有准备就糟糕了。第三个，你要站在老板的立场看事情。站在他的立场看他关心哪些事情，如果这样就很容易沟通。
黄辉：老板最厌烦的事情就是下面员工在抱怨。所以很关键的一点，我们绝对不能抱怨。你有什么问题，你把问题说出来，你把方案拿出来，我们做，这一点很关键。同时，好的上下级的关系他要做到第一互相信任。信任是什么意思？就是做到你们上下级之间的沟通没有任何误解，这个是最关键的。
在跨国公司里面工作，很重要的一点，不管你在哪一个层次，你在公司里要有一个逐渐积累和建立起的网络。这个网络未必是你的直接老板，可能是老板的老板，也可能是老板的同事，这个网络对你的发展、业务、包括你与领导之间的关系都是很重要的。因为很多事情，你的直接领导站在他的位置很难看到和理解，但是领导的领导，或者旁边的同事很容易理解。如果他们去沟通效果更好。
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你负责一个团队，团队成员可能是你的下属，可能是你的平级，甚至有的是你的领导，你怎么让这个团队看到本来看不到的远景，同时利用你的影响力，利用这个公司的网络，利用你管理的能力，能够帮助这个团队做到他们做不到的事情。这个就是20世纪90年代开始凸显出来的领导力，从以前非常强调权威性的、责任性的，一直到更多是指导建议性的，一直到我们说的比较虚拟这样一个领导力。
