《定位》52008-08-06 12:41:08| 分类： 品牌战略 4脑中小阶梯 要想更好地了解你传递信息的对象，我们不防更加仔细地研究一下所有传播活动的最终目的地：人类的大脑。 人类的大脑如同计算机的记忆库，它会给任何一个信息选定一个空当或位置将其保留在其中，人脑的运行原理与计算机十分相似。 然而，两者之间存在着一个重要的区别，对你存入的东西，计算机只能接受，而人脑却不同。事实上，两者的情况完全相反。 人脑中有一个针对现有信息量的防御机制。它能拒绝接受无法“计算”的信息，只接受与其内部现状相称的新信息。其他的东西则一概滤掉。 你看到的是你想看的东西 假设拿出两幅抽象画来，在一幅上面签上施瓦兹（Schwartz）的名字，另一幅签上毕加索的名字，然后请别人发表意见。结果一定不会出乎你的预料。 假设请两个持对立观点的人（比如一位民主党人和一位共产党人）读一篇关于一个有争议的话题的文章，然后分别问他们这篇文章是否改变了各自的观点。 你会发现，那位民主党人会从文章里找出支持自己观点的事实，而那位共和党人也会从文章里找出支持相反观点的事实。几乎看不到任何立场上的变化。你看到的就是你想看到的。 假设把一瓶法国嘉洛酒（Gallo）倒进一个装过50年法国勃良第酒(Burgundy)空瓶里，然后小心翼翼地斟人朋友面前的酒杯里，看他作何评价。 你尝到的就是你想尝到的。 人们不看牌子去品尝香槟，往往会觉得加利福尼亚出产的品牌胜过法国香槟。如果看过牌子再品尝，这种情况就不太会发生。 你尝到的就是你想尝到的。 要不然，广告就没有任何存在的必要了。假如普通消费者都是理智型而非情绪型的，就不会有广告，至少不会像我们现在所看到的那样。 任何广告的首要目标都是提高人们的期望值，造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。 可是，如果造成的是一种相反的期望，该产品就有麻烦了。加布林格啤酒的上市广告就给人这种感觉：它是一种低热量啤酒，口味不会好。 毫无疑问，广告的确管用了!大家尝了那种啤酒之后，轻易地相信它的口味就是不好。你尝到的就是你期望尝到的。 不合适的容器 人类的大脑不仅拒绝接受与其现有知识或经验不符的信息，它也没有足够的知识或经验来处理这些信息。 在我们这个传播过度的社会里，人脑完全是一个不台适的容器。 根据哈佛大学心理学家乔治米勒（George A,Miller）博 士的说法，普通人的大脑无法同时处理七件以上的信息单位。这就是为什么人们在列出必须记牢的事项时多半只列到第七项的原因。比如：七位数的电话号码、世界七大奇迹、七张牌的“沙蟹”扑克游戏、白雪公主和七个小矮人，等等。 随便让谁说出某类产品中自己能记得的所有品牌，很少有人能说出七种以上，而且还是他们兴趣最大的那类产品。对于兴趣不大的产品；普通消费者通常只能说出一、两个牌子来。 试试看把圣经中“十诫”的内容全都说出来。如果这太难了，那就说出癌症的七大危险信号，或者说说圣经《启示录》中的四位骑士都是谁，如何？ 在一家报纸所调查的100位美国人当中，有80位说不出总统内阁成员有哪些人。一位24岁的乐手说：“我觉得我甚至说不出副总统的名字来。” 我们头脑中的存储罐如果太小，无法应答这类问题，那又如何去记住那些像兔子一样大量繁殖的商标品牌呢？ 30年前，七大卷烟公司向美国烟民销售的香烟只有17种不同的牌子，如今却达到176种。 “型号热（Modelitus）”冲击了每一个行业，从汽车、啤酒到照相机变焦镜头，无一例外。汽车城底特律眼下销售将近300个不同型号的汽车，其样式和尺寸的种类之多．更是令人不知所措Maverick，Monarch、Montego、Monza，等等，等等。眼前的车是雪佛莱牌（Chevrolet）的Monza型，还是水星牌（Mercury）的Monza型？老百姓给弄糊涂了。 为了应付复杂的情况，人们学会了把每样东西都加以简化。 有人要是问起你的孩子智力发展得如何，你通常不会去列举他认识多少字、阅读理解力有多高、解数学题的本事有多大以及诸如此类的事实。一般总是回答：“他现在上中学了。” 人们对定位性概念往往要比名称记得牢。大脑受过伤的人也许能认出自己的女儿，并且能说出她是“大女儿’，尽管他可能想不起女儿的名字。 这种对人、物体和品牌的分类方法不仅便于给事物进行归 类，而且对于避免让生活中错综复杂的现象弄昏了头也是绝对 必要的。 产品阶梯 为了应付产品爆炸，人们学会了在脑子里给产品和品牌分类。 要想直观地体会这一点，最好的办法也许是设想人脑里有一组梯子，每个梯子代表一类产品，每层上有个商标品牌。 有些梯子分好多层。（七层就算多的了。）其余一些则没有几层。 你的竞争对手若想增加其业务量，就必须把已有的品牌排挤掉（但这种做法通常行不通），要不然就得设法把自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。 然而，许许多多的公司在实行营销和广告宣传时，那口气好像竞争对手的地位根本不存在似的。它们在个真空世界里宣传自己的产品，一旦发现自己劳而无功就感到失望。 如果已有品牌的地位牢固，你又没有采取任何手段或定位战略，要想登上脑中阶梯可能难上加难。 广告商要想推出一类新产品，就必须自己带一个新梯子来。这当然也很难，特别是在这类新产品没有参照老产品的地位加以定位的情况下。新的、不同的东西必须与原有的东西相关，否则在人们的头脑里没有立足之地。 这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品之后，告诉预期客户该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。 例如，世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉”的车子，这个名称便于公众参照当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。 像“场外”赌马、“无铅”汽油和“无内胎”轮胎这样的名称都表明了，新概念应该如何参照老概念进行定位。 “对比”定位法 在当今市场上，竞争对手的地位同你的地位一样重要，有时甚至更重要。定位时代的一个早期成功案例就是著名的艾维斯公司（Avis）的宣传活动。 艾维斯的活动将成为营销史上建立“对比”地位的经典案例，这是一个参照领先产品进行定位的例子。 “艾维斯在租车业中屈居第二。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。” 艾维斯公司一连13年亏损。但后来，它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。 头一年公司赚了120万美元，第二年是260万，第三年是500万。接着，它卖给了ITT公司。 艾维斯公司之所以能有不菲的收益，是因为它在认识到赫茨公司的地位之后，没有直接与对方较量。 要想进一步理解艾维斯公司的宣传活动为什么能成功，不妨先设想一下预期客户的头脑里有一个标着“租车业”的产品梯子。 梯子的每一层上都有一个品牌名称，赫茨在最高一层上，艾维斯在第二层，全美租车公司（National）在第三层。 许多营销人误解了艾维斯的经验。他们认为该公司的成功是更加努力工作的结果。 根本不是。艾维斯之所以成功，是因为它把自己与赫茨公司挂上了钩。（假如工作更努力是成功的秘诀，哈罗德史塔生(Hamld Stassen)等早就当了好多届总统了。） 《时代》杂志最初拒绝使用“我们工作更努力”这句话，认为这是在公然向赫茨公司叫板。其他杂志也同意《时代》的观点。这表明了广告界远远没有认识到对比性广告的的作用。 广告部的业务经理乱了方寸，竟然同意把这句话改成“我们玩命干。”（这个糙词也许没有比较性词语那么容易冒犯别人。） 直到那份广告被取消后，《时代》杂志才改了主意，同意使用最初的措辞。（那位业务经理却被炒了虬鱼。） 建立“对比”地位是一种典型的定位方法。假如一家公司没有拔得头筹，那就得抢先占据第二的位置。这并非易事。 但还是能做到的。艾维斯公司在租车业这样做了，“汉堡王”在快餐业里这样做了，霍尼韦尔公司在计算机制造业里也是这样做的。 “非可乐”定位法 另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子，就像“七喜（7-UP）”公司那样。这个主意的高明之处，只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。 “非可乐(Uncola)”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看作是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，第三层就是七喜。） 采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从1968年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8870万美元增加到了19亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。 为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司（McCormick Communications）买下了美妙音乐电台 WLKW（这家设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐台。他们的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐台。 要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到你的观念。 不对。你必须做的是，到预期客户的脑子里去找。 你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但你会在喝可乐的人的头脑里找到它。 F.W.M.T.S.陷价 最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。 然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往会掉进我们所谓的FWMTS陷阶： “忘记了使他们成功的根本。”Fnrget what made tnem successful.） 艾维斯在卖给ITT公司后不久，认为自己再也不能满足于屈居第二了。于是它打出广告说：“艾维斯要当第一（Avis is go to the NO I）” 那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的。从战略角度说，这也是错的。 艾维斯公司除非能找到赫茨公司的弱点并且加以利用，否则它注定当不了第一。 此外，这家公司原先不仅在预期客户头脑里的梯子上把排名第二的艾维斯同排名第一的赫茨联系到了一起，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。 新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。 说话要诚实。在过去的20年里，艾维斯公司搞过许多形式 不同的广告宣传，如：“奇才艾维斯（The wizard of Avis）”、“你用不着跑遍整个机场（You don't have to run through airports”等等。 可是，如果有人提到艾维斯，你脑子里冒出来的主要印象是什么？ 当然是“艾维斯只位居第二，”云云。然而，在过去的几年里，艾维斯一向忽视的是，它在人们头脑里留下的只是这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去的老二地位的价值。 你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。用若昂·迪迪翁（Joan Didion的不朽名言来说，就是“球在哪儿，就在哪儿打。” 另一个落人FWMT石 陷讲的广告主是七喜公司。它通过“非可乐”宣传成功地把“七喜”饮料定位为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告却称“美国处处有七喜（America is turning 7－Up）。” 美国没有这样的事。“七喜”也是在宣传自己的心愿，这和“艾维斯要当第一”的口号在概念上没什么两样。 而且起不了任何作用。 5你不能由此及彼 有这么个老故事，说的是一个旅行者在向一位农夫打听怎么去附近的一个镇。 农夫回答说：“顺着这条路走一英里，见到岔路时往左拐。不行，这样走到不了。” “你先掉过头来开半英里，见到‘不许前行’的标志后往右拐，”农夫又说。“不好，那样走也到不了。”他想了好长时间后看着满面狐疑的旅行者说：“要知道，年轻人；从这儿是到不了那儿的！” 许多普通人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。 美国不是处处见“七喜”。艾维斯当不了第一。愿望不会成为现实。大量做广告也无济于事。 “我能行””精神不死心 从许多方面来说，美国在越南的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。 只要你付出足够的努力，任何事情都可能办到。但是，无论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和金钱，这个问题总是不能通过外力来解决。 我们无法由此及彼。 尽管有好几百个类似越南的反倒，我们还是生活在一个“我们能行”的状态里。然而，不管你如何努力，许多事情还是不可能做到的。 例如，一个55岁的副总裁决当不成第一把手。等首席执行官过几年到了的岁退休之际，董事会将任命一位48岁的接班人。 这位55岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须比现任总裁至少年轻10岁才行。 在抢占大脑的战争中，没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的下场。 如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活动，但是，如果它恰好处在一个“无由法此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，无论它打算花多少钱也无济于事。 在这方面，最好的例子莫过于RCA公司在计算机业的遭遇了。 不样之兆 1969年我们为《工业营销（Industrial Marketing）》杂志写了一篇文章，题目就直截了当地叫“定位是人们在如今的仿效市场上玩的游戏”，并且把RCA公司当作一个主要例子来谈。我们在文章里用了一些新名词，并且作了一些预测，依据的都是一种叫做定位的游戏规则。（这是“定位”这个词第一回用来描述这样一个过程：即如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位。） 其中有一个预测的结果准确得惊人。我们写道，就计算机制造业而言，“任何公司向IBM公司业已占据的地位直接发起挑战都无望获得成功。” 这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的对手展开竞争固然有取胜的可能（我们在文章里提出了几个方法），但定位规则说，“直接”取胜是不行的。 这话在当时引起了一些异议。这两位是何许人也，竟然敢说像RCA这样财大气粗的公司别想在计算机业有出头之日？ 于是，到了1970年，RCA公司向计算机业全速进军。商业报刊上连篇累犊地报道了这件事。 "通用电气向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》1970年9月19日期上刊登的一篇文章标题如是说。 “通用电气 与IBM 势均力敌，”《财富》杂志1970年10月号上一则新闻的标题如是说。 “通用电气计算机大促销是对IBM的当头一棒，《广告时代》1970年10月 26日刊登的一篇报道用的是这样的标题。 正是为了不使世人对公司的意图发生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫（Robert W Sarnoff）作出了一个预测，说是到 1970年年底，通用电气在计算机业“稳居第二”。萨尔诺夫先生说，他的公司这次投入的资金“远远超过了我们以往为开拓任何业务（包括彩电）所做的投资，以期在计算机业取得一个坚实的地位，”并指出他们的目标是在70年代初占据一个利润丰厚的地位。 “我能行”精神终究得死 不到一年的时间，灭顶之灾出现了。“2．5亿美元的灾难袭击了通用电气”《商业周刊》 1971年9月25日一期上刊登的一篇报道的标题如是说。 那是好大一笔钱哪。有人设想道，如果把那么多钱全换成百元大炒，码在洛克菲勒中心的人行道上，那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在通用电气大楼53层上的办公室的窗口。 那是个计算机制造商倒霉的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在1970年5月放弃了它，把剩下的烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。 看到两家主要的计算机制造商相继无功而退，有人忍不住会说出“我早就对你说过”的话来。于是，我们后来在1971年又写了“重提定位话题：通用电气和为何不听劝？”（该文发表在《工业营销》1971年11月号上。） 那么，面对IBM这样的对手，如何展开广告和营销活动呢？这两篇有关定位的文章提出了一些建议。 如何与IBM之类的对手抗衡 计算机业经常被比作是“白雪公主和七个小矮人”。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的地位。 IBM在计算机业占有60％的份额，而那些矮人当中最大的一个所占份额还不到10％， 如何与一个拥有相当于IBM地位的公司抗衡？ 首先，你必须承认现实。第二计算机业内部的人想做的事情，你不要去做。要像IBM那样做。 要想同IBM 已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。历史迄今证明这是一个真理。 该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司却似乎觉得能够利用自己的强大地位与IBM展开竞争。那么，听听一位垂头丧气的经理是怎样说的吧：“我们根本没有足够的钱去这样做。”你无法由此及彼。 有句老话说“以火攻火。”已故的霍华德戈西奇（Howard Gossage)却常说：“那是愚蠢的做法。你得以水攻火。” IBM的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在预期客户的头脑里业已占据的地位，将其与计算机业中的一个新位置挂上钩。例如，通用电气公司原本应该如何为其计算机产品定位？ 我们在1969年写的一篇文章里提出了一个建议“通用电气公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计算机产品的定位与它的通信业务挂上钩，就能用得上其拥有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能建立一个强大的滩头阵地。” 以NCR公司为例，该公司在现金出纳机方面拥有一个强大的地位。 NCR公司集中精力开发零售数据记录系统（你也可以称之为计算机化现金出纳机），从而在计算机业务上取得了长足的进步。 当然，在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业务的其他方面。查理 布朗（Charlie Brown）说过：“没有躲不过去的难题。” 事实上，彻底的失败往往胜过勉强的成功。 失败者往往认为问题的关键是应再加努力。一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。 问题不在于其实质，而在于时机。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当早一点把劲使在确立产品优势上，这才是可贵的东西。 有了它，便可万事俱备。没有它，事情确实会变得很难办。（就像爱斯基摩人说的那样，只有跑在头里的狗才能看到一路的景象。） 通用电气公司的史密斯和琼斯 举个例子也许能有助于理解这个原则。两位男士一心想坐通用电气公司的头把交椅，一位叫史密斯，另一位叫琼斯。 史密斯是一位典型的“我能行” 式经理。公司任命他主管计算机业务，他兴致勃勃地接受了。 相反，琼斯却很现实。他知道通用电气公司进入计算机业已为时过晚，无祛在其中占据主导地位。到了眼下这一步，要想赶上IBM，代价太大，即便它能做到这一点。 由于史密斯没能使计算机业务有所转机；琼斯便有了参与的机会。他建议通用电气退出计算机业，最后公司把这个业务部门卖给了霍尼韦尔公司。 这就是雷金纳德琼斯最终当上通用电气公司首席执行官的原因之一。斯坦福史密斯（Jstanford Smith）则转到了国际纸业公司（International Paper）的麾下。 总的来说，计算机业中这种优胜劣汰的现象在所有的行业里几乎都能看到。每个行业都有一个强大的胜者和一群失败者。计算机业里有IBM，复印机业里有施乐，汽车制造业里则是通用汽车。 谁要是能够理解定位在计算机业里的作用，以后遇到任何情况，这方面的知识几乎都能派上用场。 在计算机业里管用的知识，到了汽车业或可乐业里也能派上用场。 反之亦然。 |
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