内向领导者赢未来

《时代》杂志驻东京分社的社长布莱恩 沃尔什（Bryan Walsh）躲在美国驻日本东京大使馆的洗手间逃避社交。不远处的房间内，大使正在举行年度假日聚会。世界各地的外交官、军 队官员和记者待在一起，一边喝着香槟一边挑选冷盘。沃尔什本来也应该在那里“社交”，但他却是一个十足内向的人，在鸡尾酒会上与陌生人交谈是他最不喜欢的工作之一。

　　如果你也常常遭遇如此情形，那么你也是内向的人。内向跟害羞并非完全相同。害羞意味着对社交失灵的恐惧，会寻求回避社交活动，尽管有时他们是愿意加入的，也会因为社交恐惧而被压抑。但内向的人回避社交是因为他们此时就是愿意独处—他们并不被社交活动所困扰，只是不喜欢而已。

　　 被误读的内向者

　　我们的世界很明显更推崇外向的人—从小组学习式的课堂到开放计划的办公室有无数的会议，仿佛工作的质量就取决于嗓门的大小。人们通常认为，社交能力对于领导者来说就像必须经常锻炼身体那样重要。在学校里，胆大的孩子更容易博得老师的关注，安静的孩子经常憔悴地待在教室后排。西北大学英语教授克里斯托弗 雷恩在其专著《害羞：日常行为如何成为一种病》中认为：“我们的文化希望人们性格开朗并爱好交际。这是一条隐含的标准，使得与之不同的内向的人被看做是有问题的。”

　　果真如此吗？事实上，性格内向的人也会带来大量潜在益处：他们可能会适合倾听朋友的电话倾诉，这种感情往往是深厚而有价值的；他们比外向的人更加谨慎和细心，更容易把事情想得透彻并作出明智的决定。凡此种种，使得内向的人更适合做商业领袖，尤其是当雇员们希望被授权做原创性工作的时候。仅仅是坐得住、够专注这样的优点，就让内向领导者更适合于长时间做单独的工作，而这正是产生新想法和掌握新技术的最佳工作方式。

　　况且，内向型和外向型性格并不绝对，存在一个性格谱系，那些所谓的中间性格正处于两者之间。在《安静—喋喋不休世界中内向者的力量》一书中，作者苏珊 凯恩说：“我们的性格倾向如同性别一样，是自我认同的非常重要的部分。然而，对内向者微妙的偏见导致了对天赋、能量和快乐的浪费。”人们已经遗忘了少言静思的价值。

　　凯恩自己的故事就很有启发性。她曾经在哈佛法学院—一个从不选择害羞者的地方—研习了七年的公司法。在法律系统的大部分时间里，她都讨厌自己从事的工作。爱好调研和写作的凯恩很快便意识到，慢声细语、性格内向的她并不适合权力显赫的法律机构，于是最终放弃了法律，开始教客户谈判技术和写作。凯恩说：“我开始学习法律的时候理想中的律师是勇敢和自信的聚合体，而我却一点也不具备这些。当然我可以假装成那样，但那不是真实的自我。”

　　 “假装”是大部分内向者年轻时学会做的事情，这个面具掩盖了他们很多原始和内在的东西，它们是很有价值的。

　　 远离风险，技艺精湛

　　当人们尤其是金融界人士追逐利润却忽略随之而来的经济风险时，就会发生像2008-2009年的金融灾难，这场危机中最需要责备的是外向型的人。尽管人人都追求回报，但外向的人似乎更加渴望成功。这一点的好处是使他们拥有更多雄心壮志，但坏处是忽略风险。凯恩就说：外向的人更容易被可能性的回报所刺激，因此经常会不顾风险信号的存在，内向的人则更加慎重。

　　内向的人具有显著的优点。西北大学凯洛格管理学院的卡梅利亚 库恩在一项研究中发现，基因中寻找兴奋点功能的多巴胺变化也许能够很好地预 测人类风险的控制能力。据观察，具有内向型基因变种的人比其他人遭遇的经济风险少28%左右。外向型性格中的过度自信会导致很多错误。约翰 肯尼迪总统就是一个超级外向的人，他策划的猪湾入侵行动由于没有预见到古巴人的反抗强度而失败。研究同时发现，内向的人由于对风险的警觉在博弈中表现得更好，沃伦 巴菲特成为最伟大的投资家并不是巧合，他是一个公认的家庭至上、喜欢读年度报告和打桥牌胜于外出社交的人。

　　内向的优势不仅仅是规避风险。佛罗里达大学的心理学家安德斯 埃里森认为，那些喜欢独自训练的人更容易获得精湛技艺，无论是在体育、乐器演奏或其他职业技能方面都如此。在一项研究中，埃里森和他的同事们让柏林音乐学会的专家把小提琴手分为三组，让小提琴手保持训练记录。结果发现，尽管三组人都保持了每周50小时以上的训练时间，但演奏水平更好的两组人都是大部分时间里单独训练的。随后，埃里森和他的同事们在国际象棋大师、运动员甚至普通大学生准备考试的活动中都得到了相似结论。在这些群体中，单独训练保证了在集体训练时无法达到的练习强度和精力集中程度。人在单独工作时无疑会更有成效，而内向性格的人往往会更喜欢独自工作。
领导意见的巨大讽刺是领导们通常太忙于经营他们的业务和享受那一点他们不得不注意的停工时间，就像他们应该这样做一样。

　　然而，当他们身处麻烦并需要帮助的时候，他们寻求援助。至少那些好人是这么做的。这也正是我所做的事情。当我需要帮助的时候，我就会开口要求得到帮助。当然，除非是为了获得指导。我能说什么呢？我是一个男人。

　　在任何情况下，真正应该问的问题是：当领导们陷入困境的时候，他们应该向谁求助呢？更值得一提的是你应该听取谁的建议呢？

　　我碰巧认为你能够从一个人交什么样的朋友中了解到很多东西。以史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）为例，人们都知道在所有人当中他和甲骨文公司的CEO拉里·埃里森（Larry Ellison）和风投资本家约翰·杜尔（John Doerr）是亲密的朋友。英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）也是他的一位朋友兼顾问。

　　这些人的共同点就是他们都在为了生计而工作。埃里森在大学期间辍学，在创建甲骨文公司之前，他曾经在好几家电脑公司工作过。约翰·杜尔在加入凯鹏华盈（Kleiner Perkins）并资助康柏（Compaq）、网景（Netscape）、Sun、亚马逊（Amazon）和谷歌（Google）之前曾经是一位工程师和销售员。而安迪?格鲁夫在与英特尔的合伙人共同创建英特尔之前曾经是飞兆半导体公司(Fairchild Semiconductor) 的一位研究员。

　　这些人都成为领导的原因是他们都在某方面擅长。而这些方面刚好与研发产品、建立公司、雇佣很多员工和创造巨大的繁荣有关系。他们工作着并且管理着，而其他人自然就会跟随他们。这就是对一个领导的定义。而这些人正是其他领导者需要建议时可以求助的那种人。

　　这些人还有一些其它共同之处。他们当中没有人关心有一天他们是否会成为领导。他们只是工作，做他们自己的事情，而当他们需要建议的时候，当他们在前进的道路上遇到障碍的时候，他们会听取他们尊敬并信任的人的建议和那些提供听起来真实可靠的建议的人的意见。这正是你应该做的事情。

　　我知道，如今有很多内容——书籍、博客、网站、各种各样的东西——给人们提供灵感、见解和建议。如何获得成功？如何取得进步？而我最喜欢的就是这篇文章的标题，你是否有领导潜力？就是一个类似这样的问题，却通常由那些并不是领导者的家伙们给出答案。

　　他们是谁？让我这样说吧。如果你从未在真正的商业世界里做过管理或领导工作，如果你从未帮助公司创造一种真正的产品或者建立一个推动经济发展的真正的公司，那么你就没有经验或者资格去建议任何人该怎么做，更不用说去指导高管们怎样才可以成为一个领导了。

　　顺便说一下，与你读到或者听到的相反，领导并不是注定的，没有领导这个职业，领导也不是由什么样的学位授予的。在真实的商业世界里，领导来自于为了谋生而工作，管理人们。如果你在这方面做得很好，你就会赚得信誉和其他人的尊敬。

　　因此，回到原先的问题：你是否拥有领导潜力？我不知道，其他人也不知道。但是如果你去工作，那么你就会找出答案了。如果那不是一个足够好的答案，那么答案很可能是否定的。这就是有关这个问题的所有内容。