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内耗在相当一些单位里存在，有的还很严重，这对搞好工作极为不利。对此，领导者绝不能掉以轻心，而要真正解决好这个问题，领导者拿捏好协调艺术，是一个重要的条件。笔者认为，掌握协调艺术，应从以下几方面人手。 一、虚怀若谷 “谦受益，满招损”，这条至理名言，在协调共进中占有很重要的位置，谦和待人者被称为“仁”，自满自足者被视作“骄”，取仁去骄，莫不从焉。领导者在协调成员之间的关系时，一般要注意三个问题：一是不可恃权，不能把领导分工当作个人特权，把使用权力当作纯粹个人的事。二是不可傲才，不能以为自己当上了领导，就“才高八斗”。三是不要“落寡”，要有群体意识，要把协调共进当作一个领导干部所必须具备的一项基本职能。 凡有心于共进的人，胸怀必然是开阔的，他们不仅重视人的能力，而且更加重视群体的力童。他们乐于为他人工作创造条件，也能乐于接受他人的意见，把协商共事的氛围搞得浓浓的。他们掌握的原则是：对老同志，要先敬几分；对同级干部，要先让几分；对下级干部，要先帮几分；对自己，要先严儿分。一事当前，如果别人有意见、有要求，要听得进、想得开、改得了，处理相互关系要多用心，少用气。如果发现班子别的成员在协商共事中处置失当，要多给一点理解，容人之短，扬人之长，在虚心待人的情况下，转化他人的立场和态度。除此之外，还要正确对待别人的误解。被人误解是一种很不愉快的事，但是有时解释往往不能奏效，对抗更是于事无补，只能是一如既往，宽以待人，假以时日，功到自然成。 当然，宽以待人并非要求做谦谦君子，守中庸之道，不过不及，不辨是非，一味地迁就他人，那也是搞不好协调的。如果缺少真诚，单靠“和颜悦色”来消除内耗、那还是很不够的。虚怀若谷，并且是真诚而不是装假，贵神而不贵形，才能真正做到“腹中天地阔，常有渡人船。” 二、如履薄冰 做协调工作时，必须有充分的准备。凡事预则立，不预则废；要把协调的难度估计得足一些，“临事而惧”，有备才能无患。经验证明，在下列问题上如果早有筹谋，那么对协调共进肯定是有益的。 一是主谋者一定要胸有成竹。对于所要协调的问题，情况要清，办法要明，自己要有主见，心里要有预案。 二是要在领导层通气。对于凡是与协调之事有关的领导者，都要事前通气，告诉大家需要研究什么问题，达到什么目的，自己有什么想法，交换交换看法，征求征求意见，这就在领导层提前做好了协调工作。对于关键人物，最好当面谈一谈。“拒绝一个人，最好用电话；说服一个人，最好是面谈”。如果粗心大意，协调前连个招呼不打，或者仅仅依靠秘书去发个通知，那么起来带头反对的往往不是别人，很可能就是那个没有通气的领导者。 三是有关方面要准备好解决问题的“钥匙”。如果让内耗各方充分强调他们的分歧意见，而不提出解决分歧的办法，那么协调就会一无所成。因此，不仅要让矛盾双方提出互相转化的方案，而且要让主管部门拿出主导意见，作为协调共进的依据。这样就可以避免出现领导者唱“独角戏”、其他人看“整脚戏”的难堪局面。 四是单个做好关键人物的协调工作。开协调会是必要的，但是不能指望把什么难题都带到会议上去解决。特别是对于矛盾比较尖锐的问题，如果不事前做好关键人物的工作，那么很可能出现议而不决的尴尬局面。因此，会下的协调往往比会上的协调更重要。 五是民主协调、科学决断。在协调解决问题时，要鼓励大家充分发表意见，提出不同的解决方案，同时给以正确的舆论引导，按照合理的意见办事。领导者要善于采纳各种方案的合理内核，完善自己的意见，果断决策，并且对这些决策的实施实行有效的监督，推动落实。 我们之所以认为以上这些环节是重要的，是因为如果一旦忽略了它，就会妨碍我们形成一致的认识和共进的行动，面临化内耗为共进这个难题；如果我们有一种如临深渊、如履薄冰的谨慎态度，那不仅是可以理解的而且是完全必要的。 三、以诚相待 领导者做协调工作，无非是三种情况：一是同级协调；二是向下协调；三是向上也有个协调的任务，这个协调的目的是汇报工作，争取为领导创造一个有利的工作环境。不论是横向协调还是纵向协调，一个很重要的条件，就是待人以诚。 以诚相待，就要开诚布公。要将自己的情况向人家介绍清楚。诚恳地表达自己的合作愿望，不打小算盘，不搞雕虫小技，使别人对自己感到可信、可亲。这是协调共进的一个很重要的基础。 以诚相待，就要注意替别人着想。与上级交往，首先要想一想自己是否最大限度地配合了上级的工作，是否完成了领导布置的各项任务，是否在实际工作中起了带头作用；与同级交往，首先要想一想是否为对方的工作创造了自己应该提供的条件，是否由于自己要求过高给对方工作造成了困难，检讨自己能够作些什么去努力帮助别人完成任务；与下级交往，首先要想一想怎样帮助下级解决困难，是不是理解了下级的苦衷，是不是调动了下级的积极性，等等。 以诚相待，就要平等待人。特别是对下级干部和一般群众，要十分注意平等待人，与人为善。大家平起平坐，交谈问题实事求是、不打官腔，不说空话，能办的实事要尽心尽力去办。这样，群众就会把你看成是“平民宰相”，充分的信赖，等到你去协调解决某些热点问题时，就会感到容易得多。 以诚相待，并不是做“好好先生”。不能单纯为了改善关系，就来者不拒，有求必应，到处打招呼，写条子，把党员领导干部的形象变成个“开明绅士”，或者对工作要求不严，该批评的也不敢批评，碰到矛盾也不去解决，只重做人，不重做事。这种做法，并不是真正的以诚相待，人缘虽好但不可取，干部群众也不会真正地信服。 四、循循善诱 要善于放弃局部利益，服从整体利益。工作上的意见、分歧，在很大程度上是因矛盾双方代表着不同的利益。有些同志受局部利益驱动，往往只代表一部分说话，甚至把自己当作某一方面的代表人物，与其他方面甚至与组织上讨价还价。这种做法当然需要克服。要通过说服教育，甚至批评帮助的办法，使这些同志放弃局部利益，服从整体利益。 要善于改变对方的意见，但要保全对方的面子。意见和面子，本来是两事，彻底的唯物主义者要真理不要面子，这是高层次的要求。但在实际工作中，一些同志往往把意见和面子当作一回事，当意见受尊重的时候，感到有面子；意见被否定了，就觉得面子难看，因此就往往感情用事，坚持自己的意见。要注意掌握这种特点，实事求是地做好转化工作。一般地说，如果要改变对方的意见，除了反复协调取得一致以外，还应采取相应的办法表示对他们的肯定和尊重，使他们乐于接受协调的意见而不留下后遗症。 要善于作一些战术上的让步，争取战略上的支持。有时候，矛盾双方处于激烈的顶牛状态，如果相持不下，不仅对个人，而且对组织、对大局也会产生不利影响。倘若强行采取组织措施，甚至会引起人们对弱者的同情。在这种情况下，只要确保组织的决定能够贯彻执行，在具体方法上可以作一些变通处理，使他们理解组织的难处和对自己的关心，从而放弃自己的要求，维护整个大局要善于向前看，而不要感情用事。在班子内部，有时也会出现截然相反的意见，而且由于都是同级干部，各自都有各自的优势，所以讨论起来互不相让，甚至形成僵局。在这种情况下，矛盾双方应该尽快冷静下来，千万不能打“持久战”，拖的时间越长，后果越严重；而且也不能指望依靠外来力量解决问题，只有靠班子自己，这个时候，要撇开个人面子，一定不能感情用事，只能是从头来，向前看。一个有效的办法，就是矛盾双方都放弃自己的意见，平心静气地研究变通方案。往往会出现这种感觉：前迈一步，走投无路；后退一步，天地广阔。由于矛盾双方都后退一步，所以解决的途径就在眼前。到了这个时候，大家都会如释重负，握手言欢，庆幸自己在协调共进的道路上又迈出一步。 五、刚柔相济 消除内耗，协调共进，自然是和为贵，以怀柔为主。如果把怀柔政策片面地理解为不讲原则，那也是不对的。怀柔必须在坚持原则的基础上进行，二者是辩证统一的关系。我们常常看到这种情况：在领导班子研究调整干部的时候，常有一些同志强调客观原因，要求领导复议。而我们的领导班子往往又真的复议起来，于是服从分配的认为“吃了亏”，不服从分配的觉得“讨了巧”。长此以往，干部调也调不出，派又派不进，成了死水一潭。正确的做法应该是在对干部充分了解的基础上，集体研究的决定，不能更改，不应复议。干部必须服从分配，个人必须服从组织，这是原则，不能动摇。但是，如果对个别干部的使用确有考虑不周的地方，组织上也可以作个别调整。不过这种调整必须放在这个干部服从分配、到职工作之后，而不是在这之前。有没有原则，是能不能真正协调共进的一个重要条件。 经验证明，有效的做法是刚柔相济，这也叫“两手抓”，而且要两手同时抓，寓刚于柔之中。一定不要把这两手割裂开来。也不能两手轮流抓，一会儿抓原则性，铁面无私，一会儿抓灵活性，慈脸常笑；更不能对某些人、某些事只讲原则，对某些人、某些事专讲怀柔。把原则性与灵活性统一起来，在维护大局的基础上，寻找解决个别问题的有效途径，是消除内耗、协调共进的又一个有效办法。 六、见异思迁 内耗的矛盾运动虽然基本规律相同，但具体内容和表现形式却各不相同。处理这些矛盾，没有什么万能的办法，只能是一事一议，一切以时间、地点、条件为转移，一把钥匙开一把锁。 要因人而异。一般来说，对老同志要敬，对年轻同志要亲；对熟悉的同志要严，对生疏的同志要宽；对“响鼓”不要重敲，对“闷鼓”不可轻叩；对经常表扬的要防止“翘尾巴”，对接受了批评的要适当予以安抚，等等。总之，要充分根据每个人的特点，有针对性地做说服转化工作，才能“活血化淤”，清除内耗。 要因事而异。比如，对于处理人事矛盾，一般应着重于个别工作，范围越小，越可以深入一些，当然必要的人事调整也是解决问题的办法之一，不过这种办法易于治标，而难于治本，虽然可以减少班子的内耗，但不易提高人的素质。对于处理工作纠纷，一般宜于现场办公，在做好相应准备和沟通思想的情况下，提出协商意见，拍板定案，迅速了结。对于处理群众生活的热点问题，可以率领有关部门的负责人到现场看一看，在群众中走一走，然后坐下来商量一下，一般即可解决问题。对于处理经济纠纷，一般应采取法律服务的办法去解决，这比行政协调来得更快、更有效。这些工作上的内耗，往往与人事有关，对于协调中所暴露出的极端个人主义和狭隘的小团体主义，不能姑息迁就，要适时地批评教育直至采取必要的组织措施。 要因空间而异。不同的时间、地点和条件，构成了不同的“存在”。存在不同，意识也就不同。在一个地方被认为是正确的事，在另外一个地方很可能被认为是错误的；在一个地方被判定违纪的事，在另一个地方可能习以为常。因此，协调处理思想上和工作上的一些差异与矛盾，一定要注意到这种情况。 七、朴实无华 协调要注意形式，但不能搞形式主义。协调决定于内容，要实实在在，讲实效。领导者做协调共进的工作，一定要心胸宽，态度好，方法得当，注重实效。要防止单纯追求“人缘好”。在实际工作中，会做人与会做事是有区别的。只会做事不会做人，固然不好；只会“做人”不会做事则更不好。不能单纯为了追求一个好人缘，而不去接触难题，解决矛盾。人们需要的是两者统一起来，用良好的人际关系去做好协调共进的工作。 要少把功夫下在协调之外。我们常常看到有的同志很忙，甚至很苦很累，把大量的时间和精力用在表层工作上，刻意追求面面俱到。因此不论当与不当，迎来送往力图场场必到，各种会议有求必应，给时间、给面子、给表扬、给鼓励；下基层检查工作也是重面不重点，摆平关系，联络感情。功夫多下在形式上，这样也就没有多少精力深人工作，克服重点，摆平关系，联络感情。功夫多下在形式上，这样也就没有多少精力深人工作，克服矛盾，排解困难，争取实质性的进步。看起来热热闹闹，实际上协调的功夫没有下到实处。 协调不是请客送礼拉关系。我们有些同志为了搞好协调，过于重视感情投人，拜访看望，请客送礼，以求增进感情。这就不仅把协调共进定格在低层次的水平上，而且还可能给正常的协调注人了非理性的因素，造成不应有的失误。领导者在协调问题上一定要力戒种种形式主义，坚持实事求是，按科学和原则办事。 八、自我反省 协调人际关系，有两忌：一忌“猴气”太重。因恐协调不成，遇事讲软话，唯唯诺诺，不讲原则，自以为客客气气就可以解决问题，实际上有时候适得其反。二忌“虎气”太重。过于自信，协调相互关系时，顺我者昌，逆我者“亡”。这种做法，同样解决不了问题，有时候还得自己食苦果。 我们有的同志处在进取状态时，是谦虚的、谨慎的。待到牛刀小试之后，就开始陷人盲目性。特别是在久居领导岗位、习惯于指挥别人的时候，就更加膨胀起来，总是指责他人，而很少想想自己，往往变成协调共进的阻力。这样的同志，在认识上往往有几种局限性： 一是“头脑制造法制”。仿佛一切真知都是从自己的经验中产生的，而不是从实践中发源的，脱离实际，想当然的作出一些结论，造成认识上的差异，带来行动上的不统一。 二是以个人好恶作为判断是非的标准。凡认为听话的，工作中没有不同意见的，或者在关键时候帮自己说过话的，都视作正确。相反，对工作中发表过不同看法的同志，都视作谬误，在工作中和感情上隔膜起来。 三是割断认识的链条，让思想静止或僵化起来。不是按照实践、认识、再实践、再认识，循环往复，不断提高的觉悟来丰富自己的认识，特别是完善对人的认识，而是一次完成对人对事的看法，并且一成不变，甚至波及到相关的人和事，这样就把自己封闭孤立起来。这样的领导者，如果拒绝来自他人的协调，那么本身也就失去了协调他人的条件，这样做对人对已对革命事业都是不利的。力戒刚慢自用，也是领导者应十分注意的原则之一。 |
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