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坐在海洋公园动物剧场的观众席上，随着海豚精彩的跳跃、顶球，观众欢呼声不断，散场后，人们可能还对海豚的杰出表现赞口不绝，但其中却有个人从海豚身上看到了一个管理学原理，并将之用于麾下团队管理中，收效显着。 他是王品集团创始人之一的戴胜益。“是什么让海豚愿意一次次跳火圈呢，就是每次跳完之后的鱼儿奖赏，其实人也是一样，即时奖励、立即分享，一定有效果。” 员工入股即时分红 在王品集团麾下，目前拥有“王品”、“西堤”、“丰滑火锅”、“陶板屋”等9个品牌，其中数个品牌已经引入了大陆市场。 “我们与其他企业有很多不同之处，其中一项就是我们每个品牌都独立设置一个公司，然后每个单店其实也是一个独立的经济核算体，采用利润中心制，根据即时奖励的海豚领导学原则，我们每开一家新的单店都会设立一家公司，店长、主厨以上的人员，包括区域经理、总管理处的协理、副董事长、董事长等都可以按照比例入股，然后根据这家店每月的营收状况分红，不必等到年底拿什么年终奖，通过这个即时奖励的方法，我们的人员流动率每年只有3％~5％。” 在王品集团创始人之一、副总经理英美惠看来，以年终奖或者其他手段强行在年底留人，并不是太明智的选择，与其这样，还不如在平日就将红利返给员工，这样不仅激励了员工的斗志，有效留住人才，同时还让员工自觉为企业节省成本并将利润最大化。 “我们在进行海豚领导学管理的时候，会将每月的财务状况透明公开化，将报表贴在公司的公告栏内，所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何，鉴于大家都有股份在内，如何在下月度再创佳绩是每个人自觉自愿会考虑的事情。” 英美惠透露，比如“王品”和“西堤”牛排的定位比较高端，所以装修要很讲究，而且牛排品质要很高，但如何才能节省成本又保证品质呢？于是王品内部出台了一项“一五一盈利方 程式”，即“一”个开店投资额、一年营业额等于“五”倍投资额、然后一年获利等于“一”倍投资额。有了这样一个目标，王品集团都是按照最后所要获得的利润来倒推成本费用，以保证 员工可以获得即时分红。 “比如我们为了研究牛排质材成本，杀了两头牛，将牛的每个部分都切割，最后发现牛脊椎下的肉叫做牛里脊或者腓力，厚实却是最嫩的一块，这个可以做牛排，而其他的部位可以做汤，一些杂料可以放在比萨饼上面等等，总之牛的任何一个地方都不浪费，所有的部位都可以做成产品上桌销售。”英美惠表示，餐厅内的装修等其他成本的节省也都是经过这样的 “一五一盈利方程式”计算的，有效节省了成本，持股员工自然获得更多分红，所以海豚领导学是员工们自愿推进企业利润最大化的根本动力之一。 “龟毛家族” 奖惩分明 相对于海豚领导学的奖励，王品内部还有一套似乎“不近人情”的限制规定和惩罚措施。 规定了诸多条例的那套理论被王品内部称为“龟毛家族”，也就是非常挑剔的意思。 比如王品规定高层不能开名贵的车。事情源于一次戴胜益看见店内一位清洁工阿姨正在门外收集废品，仅是为了多挣几个钱给儿子念大学，这让当时还开着名车，穿着名牌衣服的他惭愧不已，为了拉近高层和下属的关系，凝聚企业核心力，他便作出了这项规定。 与台湾众多家族式运作的企业不同的是，王品集团坚决不做家族式管理。“因为我们可以看到家族式企业的诸多弊端，我们需要的是一个拥有活力和可持续发展能力的企业，所以我们会欢迎职业经理人的加入，但所有高层的家属都不可以加入我们企业，即便这个家属本身很有能力，且不是依靠人际关系进入公司，也不可以，因为我们要尽量防止企业被家族化的危险，这也是‘龟毛家族’制度的体现。”英美惠说。
“我们还规定员工一律不可以拿回扣，因为你可以得到的利益已经通过海豚管理学充分体现了，再要拿回扣或者收礼物，对企业发展会很不利。”英美惠透露，王品规定每个员工不可以收超过价值20元人民币的礼物或现金，一旦超过这个数字，立即开除。曾经就有员工不信邪，硬是给同事分了一包从厂商处获得的超过规定价值的牛肉干，最终公司决定开除这名员工。 “这看似有些不讲人情，但我们企业就是这样奖惩分明，你做得好，立即给予奖励，但不可不规范地私下涉及个人利益，只有这样，企业才能良性循环。” 遵循着这股精神，王品集团目前的年营业额约8.7亿元人民币，王品领导者的梦想是计划以4~5年时间先将台湾地区业务上市，然后再考虑将大陆地区业务上市，让“海豚”在表演场内跳得更高。 反观王品成功之道 从149万到50亿的成长之路 全台湾11万家餐厅，只有20家能突破10亿营业额的“中小企业天险”，王品只用15年达到50亿营业额，成为台湾第一大餐饮集团。王品如何在快速扩张的同时维持服务质量，在不同品牌间复制成功的经验？ 2007年，王品再度以43亿新台币营业额，蝉联台湾最大的餐饮集团宝座，胜过晶华酒店、统一星巴克和君悦饭店等国际品牌。 今年，王品的营业额即将跨过50亿大关，台湾区每月消费人次超过48万。平均每4个台湾人，就有1人今年曾光顾王品旗下的餐厅。 50亿，与科技制造业动辄百亿、千亿的年营业额相比，并不是个惊人的数字，但是跟据经济部2007年统计，全台湾约11万家餐厅里，99.75%年营业额在1亿元以下，营业额超过1亿元的，只有271家，其中更只有约20家餐饮企业，能突破10亿营业额的中小企业“天险”。 王品这个以牛排起家的公司，为何能在15年内、建立8个品牌、打造两岸95家店，成为本土最大的餐饮集团。 台湾最大的餐饮集团 由于投资金额和技术要求不高，使得餐饮业进入障碍低。许多人都曾笑称：“失业了，就去卖牛肉面！”然而，正因为进入障碍低，使得竞争者众、消费者分散，更显出王品集团成其大的难能可贵。 104人力银行调查发现，若要创业，60%～70%的上班族都会选择餐饮服务业，似乎只要准备个几十万，就把“会做菜”和“开餐厅”画上等号，轻忽了经营事业所需的财务制度、资金调度、人才培训和核心技术等面向。这种没能做好在餐饮业创业的心理准备，获利自然大幅降低。2005年的纳税数据显示，只有77%的大型餐饮企业有获利，而在中小型规模的餐饮业者当中，赚钱比率更不到一半。餐饮业做不大的另一个理由，就是“人”。高雄餐饮学校助理教授苏国垚指出，餐饮业卖的不只是食物，而是一种“体验”。但餐点和服务，都可能因厨师和服务员不同而改变；即使同一个人，不同的心情和环境，也会产生落差，很难达到一致化；再加上消费者的喜好、口味不同，更增添用餐过程中的变量，提高管理的难度。这和制造业开发产品后，便可大量生产的模式，截然不同。因此，餐饮业常见零星几家风胳独具的“名店”，却难以将服务与餐点规胳化复制，产生经济规模。创业的获利和名声，就像海妖赛伦的呼唤，诱惑着创业者前仆后继地投入资金和精力。王品集团里一群没留过学、没财团支持的本土创业家，究竟是做对了什么，得以突破成长的限制和魔咒，顺利攻下滩头堡？ 经营制度健全审慎扩张 “开连锁店重视的不是刀工多好、多会掌握火候，而是要有『建立制度』的概念，”政治大学科技管理研究所教授温肇东观察，多数本土餐饮连锁，往往在营业额还没做到10亿元，就开始授权加盟，收取巨额权利金，最终却因为人员流动率高，累积经验不足，跟本无法处理加盟店遇到的经营问题。 种种原因，让规模大于10亿的本土餐饮连锁，屈指可数。自1980年代麦当劳（McDonald’s）进入台湾，带起连锁餐饮风潮之后，多数本土连锁不是遇到瓶颈，无法继续展店，就是加盟失控引发“蛋塔效应”，导致短期内冲到巅峰后旋即萎缩的案例，不可胜数。反观王品，在展店7家、年营业刚驶破1亿时，董事长戴胜益就挖角专业经理人，把2本薄薄的标准工作流程，一举扩充到38本，展现出大举扩张的胳局与决心。 制订标准工作流程后的王品，就像学会扎马步的小伙子，有扎实的功夫底子开始学习变化招式。王品成立8年后，开始有计划地进入中西餐市场。2001年，成立中价位西餐厅“西堤”，来年又进攻日式料理，成立中价位的“陶板屋”；接着再以“1年2个品牌”的速度冲刺，一举以“聚”和“原烧”，攻下火锅和烧肉版图；“ikki”和“夏慕尼”也分别在怀石料理及铁板烧品类中逐渐开枝散叶。2007年，善于操作中高价餐厅的王品，以主打日式咖哩和猪排饭的“品田牧场”，首度试探单价300元以下的平价市场，也创下每月营业额400万的佳绩。各品牌虽然是兄弟爬山，各自努力，但都谨守王品的17字管理箴言“客观化的定位，差异化的优越性，焦点深耕”，迅速但不躁进、稳健而不保守地攻下一个个市场山头。
服务标准化复制成功 王品在东西方各有一位启蒙老师，一个是麦当劳，一位是严长寿。麦当劳教会了“规胳化”的概念，严长寿则提点了“服务”的重要。 “连锁店就是要有纪律，要连又要锁，”王品集团财务总监兼夏慕尼总经理杨秀慧解释，在开了7家分店后，营业额突破1亿之际，王品就开始师法麦当劳，制定标准作业流程，将中西式餐点“套餐化”。 无论员工人数是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本标准作业流程，不但可以确保食物和服务质量维持一致、不走调，还可以迅速复制，快速展店；至于套餐化的做法，则有助于有效控制食物成本，便于计算来客数。 |
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