|
WBS的理解 工作分解结构(WorkBreakdownStructure WBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 WBS具有4个主要用途： 1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。 WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。 项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： a.防止遗漏项目的可交付成果。 b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。 g.辅助沟通清晰的工作责任。 h.为其他项目计划的制定建立框架。 i.帮助分析项目的最初风险。 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点： a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 c.工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。 d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。 e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。 WBS的使用 1. 创建WBS的方法 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。 创建WBS的方法主要有以下几种： a.使用指导方针。一些像美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。 b.类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。 c.自上而下的方法。 方法：从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。 优点：该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。 d.自下而上的方法。 方法：从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。 缺陷：这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。 2．创建WBS的基本要求 创建WBS时需要满足以下几点基本要求： a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 c.一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。 d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 e.应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 f.每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 3．WBS的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。 在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。 4．WBS的分解方式 WBS的分解可以采用多种方式进行，包括： a.按产品的物理结构分解。 b.按产品或项目的功能分解。 c.按照实施过程分解。 d.按照项目的地域分布分解。 e.按照项目的各个目标分解。 f.按部门分解。 g.按职能分解。 5．创建WBS的过程 创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是： a.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。 b.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 c.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 d.画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。 f.验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 g.如果有必要，建立一个编号系统。 h.随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。 检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准： i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 j.明确定义了每个任务的开始和结束。 k.每个任务都有一个可交付成果。 l.工期易于估算且在可接受期限内。 m.容易估算成本。 n.各项任务是独立的。 6．WBS的使用 对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描．述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。 当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code ofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。 6．WBS的实践经验 最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。 WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。 WBS的分解（转载） 之前在一家国有企业工作，对公司开发项目作了分解，当时分解的很模糊。现在到了一家大的公司，由于工作需要，对房地产开发项目WBS又进行了一次尝试。 这是思考的问题： WBS分解的层次是否合理？ 层是否正确？ 作的WBS是不是能包括了一个房地产开发项目的所有工作？ 子项分解是不是准确？各子项间工作界面是不是清晰？ 是不是准确地反映了可交付成果？ 按此划分成本是否便于进行预算、跟踪和得到有效控制？ 是否能准确地建立里程碑？ 可交付成果和日常性支持工作是否出现混乱，而影响WBS的逻辑关系？ 按此分解是否可以建立箭线图及相互间的逻辑关系？ 按此分解是否能准确的进行相关成果的属性描述？ 质量是否能得到有效跟踪、控制？ 进度是否能得到有效跟踪、控制？ 按此分解是否能建立一个行之有效的项目管理组织？ 人员的职责按此分解能否落到实处？ 是否能按此分解建立信息管理系统？ 按此分解能否完成项目的采购？ 按此分解能否对房地产开发项目的风险进行准确的识别、定性分析、定量分析、风险应对和控制？ 经过不同项目的一次次分解，初步认为，开发项目的1、2、3层可以基本一致，是管理层经常可以是滚动层并且可以作成模板；由于房地产开发项目的一次性、唯一性、暂态性就决定了4、5、6层差异性和唯一性，用模板就不合适了。项目的工作分解结构（WBS），要准确地全面控制，一般情况下是6层。有的房地产开发项目的项目经理，对前三层是比较了解的，但由于缺乏自己相关专业知识支撑，从第四层开始就不知所以了。如开发项目的可行性研究报告（CWBS），按WBS划分属于第三层，但可行性研究报告再下一层：它的阶段划分、每阶段可交付的成果、对成果的质量、进度和成本构成，心中无数，如果分到第五层，就更不知所云；如规划方案设计，按WBS划分属于第三层，是一个合同分解结构（CWBS），对规划设计方案再细分，对它的阶段进行划分、每阶段可交付的成果、对成果的质量、进度和成本构成，以及对规划方案各阶段可交付成果属性描述，心中无数，如果分到第五层，就更不知所云了。这就是为什么一些管理人员，工作一、两年，一直停留在概念阶段，而不能深入的原因。 同理，我所遇到的某规划方案设计单位，在作某中央大街的规划方案设计时，开始拿出的方案初步轮廓还可以，但深入到具体业态以及业态与结构、建筑和外立面风格进行细化时，深入不下去。咨询、策划、业主与他们反复洽商十几次，所出的图还是原来的样子，这就是作为设计方和人员，对业主究竟在这个阶段需要什么成果，成果的属性是什么，不清楚所至。业主在万般无奈的情况下，只有终止设计合同，另请他人设计，现方案已顺利通过有关部门批准。 作WBS，一般要作到6层，但对于作为开发商来说分解建议如下： （1）、将工作分解结构分解到相当小的和详细的工作包，可能会有数千个成本统计和费用数字。这要增加对这些工作包的管理，控制和报告成本，在这种情况下，有可能使成本超过收益。 （2）、当项目团队的直线经理能对分解的层次其成本进行有效控制时为止。如在房地产开发项目的项目建设阶段，我们的定额有较为明确的划分，一般作到分部分项工程。分部分项以下的细分，建议由承包商完成，由他们继续完善到第6层，由业主审核。 （3）、WBS是煎线图和横道图等制表技术的基础。但在WBS的低层，活动之间的相关性是非常复杂的，有时以至于不能进行有意义的网络工作。 基于以上原因，房地产开发项目的WBS要实现内部有效控制，作到第五层即可。 作WBS建议从以下几点考虑： （1）、通过将总工作分成分散的有逻辑子要素建立WBS； （2）、检查建议的WBS，从全面适应和连续性角度来考虑工作； （3）、确定WBS要满足职能和项目要求； （4）、检查以确定WBS是否为所有项目工作提供了逻辑细分； （5）、为项目团队和职能组织指派已确定的工作职责； （6）、按参与组织的报告要求检查建议的WBS。 在房地产开发项目中，合同分解工作结构（CWBS），应与WBS相对应，因为合同分解工作结构（CWBS）的定义是出于管理考虑的，WBS定义了可交付成果的属性，因此合同定义的可交付成果必须反映WBS的属性（范围、成本、质量、绩效）管理和目标。 作WBS按目前房地产开发项目的特征，可按三种方法建立：按逻辑关系、按生命周期、按组织结构。逻辑方法使用于工期少于两年的项目，其他大项目、工期长的项目建议按生命周期进行编制。 |
|
|
