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在一个组织机构的领导班子中，副职的作用发挥得如何，除了其素质、能力和岗位职责等因素外，还与正职襟怀大小有直接关系。因此，对于正职来说，如果你期望副职成为一个得力的助手，那么首先就要拥有宽阔的襟怀和容人的雅量。 一、理解副手的工作，不在背后说长论短 当正职不容易，当副职更不容易。正职能够开明一些、大度一些，称职或出色一些，副职的日子就会好过一些，工作起来也就有积极性和创造性。否则，副职的日子就不那么好过了。工作上不去，会挨训；工作上去了，既怕正职说越位，又怕其他副职会嫉妒。因此，正职要充分体谅副职的难处，多给予理解，不吹毛求疵，不做无原则的挑剔；工作没上去，帮他们查找原因，然后再对症下药，帮助他们选准攻坚克难的着力点和切入点，并及时给予应有的支持。工作有了成绩，及时表扬、奖励，并帮他们确定新的、更高的目标，鼓励他们在取得成绩的基础上继续探索和创新。尤其是在副职没把工作搞上去的时候，更应注意副职的自尊心和难处，更要把握准问题的症结，绝不能不问青红皂白，一看工作没上去就火冒三丈，大加斥责。这是正职领导工作的大忌，也于事无补。从实际工作中看，绝大多数的副职在工作中都是尽心尽力的，明明是费了九牛二虎之力，明明是确有其克服不了的困难，你不调查、不了解，而是胡乱挑剔一番，这样，你可能耍了威风、显出了"水平"，但结果却是跟着你干的人少了，想糊弄你的人多了。 二、支持副手的工作，不在暗中牵制掣肘 在理解的基础上，支持副职领导的工作，是正职领导的天职。这里说的不拆台，主要是指正职心胸要开阔，要敢于让副职崭露头角、建功立业、超过自己；特别是要能够推功揽过，要敢于真心实意地对副职说："你大胆地干吧，成绩归你，出了问题我担着。"更为重要的是，既要敢于这么说，又要勇于这么做，在向上级领导汇报的时候，在年终总结和评优的时候，在你自己作述职报告的时候，千万别忘了说哪件事的主功归谁，哪件事的责任是自己的。否则，该支持的不支持，不是掣肘就是下绊子，束缚副职的手脚，那样的话，正副职关系处不好不说，还会影响单位或部门的工作。 三、关心副手的工作，坚持原则不徇私情 一个班子，如果人人都有进取心，可以说是一种最佳状态。但是辩证地看，时时刻刻都处于这样的状态是很难的。作为正职，此时的任务就是要当好调度，竭尽全力把班子维护和调整到此种状态。当好这个调度的秘诀就是对班子每位成员都要"多关心，不护短"。关心，就是在工作、进步、生活等方面能够推己及人、雪中送炭，帮助其渡过难关。这种关心是最生动的思想工作，是正职首先应学会的与班子成员交心的"绝活"。不护短，就是要敢于指出和制止副职存在的错误，不当老好人，更不能看笑话。否则，对其思想问题和工作上的毛病，既不谈心指出，也不批评指正、监督整改，表面看是一团和气，其实是在酝酿麻烦，那是不负责任的表现。你不对人家负责，人家还能对你负责吗?此理虽然简单，但正职却需要有意领悟。 正职领导善用副职的要诀 副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面工作落实的管理者。副职处于特殊而又复杂的地位，它既制人又受制于人，既主动又被动，既是管理者又是执行者。正职拥有得力的副职，便如虎添翼，工作等于干好了一半。在工作中，正职应该充分发挥副职的助手和参谋作用。 一、明责，副职的积极性能充分发挥 对于一个班子来说，正副职处于同一个层次，副职若能全力辅佐正职，正职的工作就大为顺利，如果正副职之间不协调，中层正职就是能力再强也很难把工作干好。正职要轻松，又要事业有成，从某种意义上讲，取决于他能否用好副职。要用好副职，关键是要明确职权，合理分工。 一是要明确集体领导的权力、中层正职的权力和副职的权力。中层正职应该从全局角度出发，注意哪些权力应由自己行使，哪些应由集体行使，哪些应归副职行使，用较多的精力制定好权力运行规则，使副职的权力与职责相配套。 二是要注意副职之间是否相互越权。副职越正职之权的较少，更多的是越其他副职之权，插手非自己所管之事。有时越权往往是因副职与中层正职关系较好，中层正职不仅支持自己喜欢的副职侵犯不太喜欢的副职的权力，往往还会视这些为"有魄力"、"有能力"的表现。这样实际上危害极大，管理者不能因为感情等因素对之视而不见。 三是要注意自己是否随意取代副职，越级行使权力。一些中层正职也懂得分权，但常常因为副职或下级工作不称己心，或情况特殊，便不管是否是副职或下级的权力，直接越过他们来管事。这样不仅会影响副职的权威，还会使副职和下级对正职产生反感，轻者对工作不负责任，重者会引起冲突，同时也会使下级工作陷入多级领导、无所适从的局面。那些心术不正者也会乘机钻空子，在正副职之间挑拨是非，影响班子团结。作为中层正职应该把工作重点放在合理授权、明确副职和下级的工作职责上，对副职和下级的权力及其分管的工作要少直接插手，应该由副职做的工作要让副职去办，同时与副职之间要加强通气商量，这样可以充分发挥副职的积极性，也可以减轻自己参与的压力。 二、放手，副职能更好地负起责任 放手，就是放手让副职独立思考、独立工作、独立解决问题，在副职分管的工作中不乱插手。但当副职遇到困难时，正职要主动出谋划策，帮助解决；当情况紧急副职来不及向正职请示报告而自行处理问题时，正职要给予谅解；当副职工作上出现差错时，正职要对副职加以引导，耐心帮助；在处理问题时，只要副职没有违反原则，正职就不要轻易否定。总之，作为正职，要放手让副职大胆地去干，千万不能使副职缩手缩脚、左右为难、无所适从，否则久而久之，副职的主动性就会弱化，斗志就会衰退，内在的动力和潜能就发挥不出来，从而造成工作上的低标准、低效率。因此，正职只有真正对副职放手了，副职才能更好地履行自己的职责，行使自己手中的权力，同时，也才能更好地对正职负责。 三、放心，副职的才干能得到最大激发 有些正职对副职总是放心不下，事无巨细，样样不撒手，这样，副职的作用就很难发挥。有时副职认真负责、大胆工作了，正职却怕捅娄子、惹是非、帮倒忙，于是便想方设法泼冷水，使副职进退两难。因此，正职要注意"抓大放小"，该由副职抓的工作要放心让副职去做。此外，正职还要注意保护副职，若有人告副职的状，不要听风就是雨、随声附和，而要进行仔细调查。若确实属副职的问题，就要采取恰当的方式对副职进行批评教育或处理；若属捕风捉影、胡编乱造之言，就要为副职说话，为副职撑腰。正职只有对副职放心了，副职的才干才能得到充分发挥。 四、放权，能充分调动副职的创造性 放手、放心是放权的真正体现。放权，就是让副职在自己职权范围内行使自己的权力，不受任何干涉。有些正职什么都要自己说了算，使副职迈不开步、走不动路，作用很难发挥，干不好有失职之责，干好了怕有越权之嫌，到头来，副职成了聋子的耳朵，正职也成了孤家寡人。放权是对副职的一种锻炼和提高，更是一种培养，只有真正对副职放权，才能充分调动副职的工作积极性和创造性。 五、宽容，副职会更加心存感激 放手、放心、放权是对副职的信任和支持。宽容，就是对副职所犯的错误要能够体谅。宽容，体现的是正职的一种风度和胸怀，也是一种高超的领导艺术。正职要为副职创造一个宽松和谐的工作环境，当副职在工作中有过失时，作为正职，要主动揽过，承担责任，千万不能抓住不放，使副职抬不起头来，否则，副职就无法继续开展工作。但宽容不等于放任，副职有了过失，正职要积极帮其查找原因、总结经验，使其走出失败和挫折的阴影，把挫折转化为新的动力。 |
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