 《韩非子·定法》中有人问：“‘申不害与商鞅两家主张，对治理国家，哪家更是急需要的呢?’回答说：‘这是个不能比较的事。人不吃饭，十天就会饿死;数九寒天，不穿棉衣也会被冻死。如果问穿衣与吃饭，哪个对人更是急需要的，只能说二者缺一不可，都是维持人生命最急需要的要素。现在申不害提倡运用术，而商鞅主张实行法。所谓术，就是根据人们的才能授予合适的官职，依照职位的名义要求他们取得相应的业绩，掌握生杀大权，考核群臣的实际能力。这是国君所应该掌握的。所谓法，就是法令由官府制定，赏罚的标准深入人心，如果国君奖赏没有术，就会在上面受到权臣的蒙骗;臣下没有法，就会在下面闹乱子。所以说术和法都是治理国家不可或缺的要素，都是帝王必须具备的手段。’ 听了上面的解释，那个人又问：‘那么只用术而不用法，或者只用法而用术，这为什么就不可以呢?’听了这个人又如此问，就又解释道：‘申不害依靠兵力雄厚的强大韩国，经过十七年的努力仍然没有达到称霸。这就是因为韩国的国君只知道运用申不害术的原因。商鞅治理秦国的时候，设立告奸和反奸的制度来考察犯罪的实情，建立五家为伍，十家为什的联保同罪制度，使人们互相监督。对有功的人一定实行厚赏，对犯法的人一定实施重罚。因此，秦国的民众努力耕作，劳累了也不休息，战场上追击敌人，冒着危险也不退却，所以秦国国富兵强;但是秦国不知道用术去洞察奸邪，那只能拿秦国的富强帮助奸臣罢了。等到秦孝公、商鞅去世，秦惠王继位后，秦国的法治仍然没有被废止，而张仪把秦国的力量牺牲在对韩、魏的战争上以谋取私利。等到秦惠王死后，秦武王继位，甘茂为谋取私利也曾把秦国的力量牺牲在与周的交战上。武王死后，秦昭王继位，穰侯魏冉越过韩、魏两国，向东攻打齐国，经过五年战争，秦国没有增加一寸土地，而穰侯自己却在封地陶邑筑城。应侯范睢攻打韩国，经过八年，也巩固和扩大了他的汝南封地。从此以后，许多在秦国执政的人，都是应侯、穰侯一类的人物。所以打了胜仗，大臣的地位就尊贵起来;扩大了疆域，私人的封地就建立起来。这是由于国君没有运用术的缘故。商鞅虽然多次修治法令使秦国富兵强国，但是大臣们反而利用他的变法成果成就了帝王的事业，这是因为官府虽然尽力修治法令，而君主却没有在上面运用术所带来的害处。’ 那个人听了上面的解释就又有些不解地问：‘君主运用申不害的术，官府执行商鞅的法，可不可以呢?’见这个人如此深刻地问，只好进一步回答：‘申不害的术，还不完善，商鞅的法也不尽美。申不害说：官吏处理政事，不能超越本职的权限，本职以外的事即使知道也不应该说。处理政事不能超越权限，把它叫做恪守本职还算可以;但是，本职的事情知道了却不说出就是明知道别人有过错也不去告发了。君主用全国人民的眼睛去观察，所以没有比他再明察的;用全国人的耳朵去探听事非，所以没有比他再聪敏的。假如臣下知道别人有过失也不向君主告发，那么君主还凭借谁来做自己的耳朵呢?商鞅的法规定：杀死一个敌人的，赏给一级爵位，想要做官的就做年俸五十石的官;杀死两个敌人的，赏二级爵位，想要做官的就做年俸一百石的官。官职和爵位的提升与杀敌立功的大小相符。假设有这样的法令：让杀敌立功的人去当医生或工匠。那么房子就会盖不成，有病也治不好。工匠是有手艺的;医生是会调配药物的。如果让杀敌的人去从事这种工作，那就与他们才能不相适应。担任官职的人，是要有智谋和才能的;而杀敌有功的人，是靠勇气和力量去拼的。如果让靠勇气和力量的人去担任需要智谋和才能的官职，那就等于让杀敌的人去当医生或工匠一样。所以说，申不害的术和商鞅的法，都没有达到完善尽美的地步。’” 韩非子分析商鞅与申不害的法与术的不完善，进而提出自己的主张：法术并用，才能成就帝业。在用人与管理上，要采取人尽其才，人尽其力。在管理中，能够用言语与制度让人信服，并获得被管理者的信任，就能成为一位好领导。在管理中，能够真正使员工动心的只有员工的切身利益。因此，一个领导在管理中，无论大小事，都要尽可能地站在绝大数员工的切身利益上，为员工着想，而不是为自己利益着想，或单纯为了公司的利益而不顾员工的利益。这种管理方法，就是韩非子所讲的“法术并用”在实践中的应用。 韩非子上面所讲观点主要想告诫：管理者在管理中如果能够做到让属下信任且心甘情愿地去服从指令，就可称为是一位优秀的管理者。如果管理者在管理中真正做到多为下属想想，那么下属就会十倍百倍地回报领导对自己的关心。当然这样的话，多数下属也就会更加努力地完成领导分配的任务，为公司更加积极主动地奉献自己的聪明才智。 如果领导与下属都能做到这样，那么就会增强团队的凝聚力与战斗力。当然这也是韩非子“法术并用”在管理实践中的意义。 那么在现实的管理中，管理者又该如何采取“法术”并用呢?管理者与领导者，只有在管理中学会体贴与了解员工的想法，才能达到“术”的效果。因为“术”的管理关键，就是站在员工的利益上考虑管理中的矛盾问题，所以管理者不是用“术”来对立管理中的矛盾，而是用术来化解与协调管理中的矛盾。让管理者与被管理者间，有着相互体贴与相互配合的思想与行动。只有这样的管理，才会达到更好的效果。也就是说，用“术”之管理，就更有利于管理者与被管理者间在利益与思想上的互动——管理者为被管理者着想，被管理者为管理者着想(为公司利益着想)。这样就会使员工以公司的发展为荣，以公司的利益受损为耻。一个以公司利益为核心，一个以管理者指令为根本的团队，怎能不具有战斗力呢? 当然，作为管理者，也不是说就只要“术”，而忽略了“法”在管理中的重要性。法的管理，毕竟是管理中的主体。因为管理，主要是通过管，才能达到理的目的。如果在员工违犯公司制度时，管理者一味地为员工着想，那么这样的管理者，只能是被老板开除的对象了。因为公司选用管理者，就是要其维持公司的正常生产秩序与经济秩序。如果管理者永远把自己混同于普通的员工，那么就会给正常管理秩序带来不良影响。因此，聪明的管理者与领导人，不必事事费心劳神，大权独揽。因为像蜀汉时期相父诸葛亮那样“事必躬亲，事无俱细”的管理者，最终的结果也不一定比诸葛亮的结局好多少——虽鞠躬尽瘁，但只能是死而后已。 当然当时诸葛亮的管理有其苦衷与难处：那就是刘备死后，蜀汉核心失衡，而以忠臣为本的诸葛亮虽无奈但只能对后主刘禅“鞠躬尽瘁，死而后已”。也就是说诸葛亮的这种管理方式是特定历史环境的产物，绝不是诸葛亮本人对管理的误解与曲用。然而现实中的管理者如果也像诸葛亮那样，显然就有失稳妥了。如果这种管理方式与思想形成一种习惯或理念的话，那么我就可以毫不客气地说——这样的管理者，往往是最低水平的管理者。因为这种管理模式，不仅对公司没有丝毫好处，而且还会影响员工的凝聚力。说得通俗一点，那就是受累不讨好——有点自己累死活该之意味。 因此说，管理者在实施“术”管理时，应注意以下几点：首先，领导应尽量少用指标与命令对员工;其次，管理者不要制定或下达超出员工能力的指标。最后，管理者对下属的各种个人活动，要尽可能地避免介入或干涉。 范·弗利辛根是SHV控股公司的拥有者。他的公司在1995年销售额为110亿美元，年利润达3亿1500万美元。在管理中，范·弗利辛根在管理中采用了“法术并用”之法——采取了新的用人观点，结果公司的利润比原来增加了九倍，年利润大约有30亿美元。 范·弗利辛根大胆对权利进行分属与下放，让员工都能感到自己就是公司的主人。由于SHV公司是一个大跨国集团公司，所以在世界各地的分公司和子公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。结果是这些分公司的管理者，在对总公司的任务及指令的执行过程中，就都会产生无论执行结果如何，这都不是自己的责任与任务的心理。因为指示与指令是总公司下达的。也就是说，分公司管理者，只是总公司的一个喉舌和器官而已，而对于总公司大脑的指令的可行性与否，根本就没有置问的权利与可能。所以，这种总公司管理中的只注重“法”，而忽略“术”的管理，就严重影响与制约分公司管理者的主观能动性。基于这种管理现状，范·弗利辛根就把百分之九十的革新创业指标与具体的方法，都下放到了分公司的管理者手中，而总公司只承担百分之十的责任。显然，范·弗利辛根这种“法术”并用方法，且“术”占主要的管理革新，马上就调动起了世界各地分公司管理者的积极性与主动性。因为这样改革的结果，就会让分公司管理者感到自己公司的好坏，直接代表自己管理的水平与能力。 在实施“术”的管理中，范·弗利辛根表现出了对分公司领导与员工绝对性的信任。在他看来，让分公司管理者独挡一面是非常重要的。因为在分公司管理者中，不乏有非常精明能干的管理者，他们拥有强烈的责任感与进取心，所以总公司没有必要对他们进行指手划脚。就这样，他在收到分公司管理者的汇报时，就在后面写上自己的建意(注意只是建意而已)。 范·弗利辛根的做法直接的好处是：在各个分公司都激发出了数倍的积极性，每个具体的管理者都把如何让本公司有最大发展，看成自己的而不是他人的责任。分公司管理者，有如此高的工作热情与表现，当然分公司的下属也都是如此了。这就是“将帅有能力，国君却不随意控制，就会取得国家富强昌盛”的道理。 纵观管理实践，我们不难发现，一位管理者与领导者，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那么下属势必就没有了办事的积极性与主动性，而管理者也会感到自己很累。这就是韩非子“法术并用”观点之于管理的实用性。 与此同时，作为管理者，特别是企业高层管理者，要明白一个事实：大人物永远是作人，小人物永远是做事;而大企业永远是作人，小企业永远是做事。 |
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