很多职场中的业务高手在业务技术和操作上非常熟练，但是却容易遭遇晋升的滑铁卢。一个业务高手如何成长为卓越的领导者？本期在线讲堂邀请北京大学领导力研究中心副主任杨思卓老师和我们分享六项领导力修炼秘籍，帮助我们梳理领导力素质结构，指导我们如何在职场中的获得长足发展。
以下为本期视频课程文字实录：
传播公众文化，构筑思想高地。
各位网友大家好，欢迎收看凤凰网在线讲堂，我是杨思卓。今天和大家分享的是卓越领导力的360度修炼，那么我们一共分享五个问题，今天重点和大家分享的是，第一个问题，一个业务高手如何成为一个卓越的领导者。
我们通常看到很多业务高手工作做得不错，但是当领导的时候就会出现了很多麻烦，很多的不适应。那么从一个业务高手到一个卓越领导之间，要跨越一个什么样的障碍呢？就是发挥自己能力的重点和发挥他人能力为重点。这很像一个小提琴手，由于他拉得好被重用了，他登上了指挥的位置，当他拉小提琴的时候他是发挥个人的力量，当他登上指挥位的时候，他发挥的是其他人的力量。那么作为一个乐手，他作为一个第一小提琴手，他在拉琴的时候，他只需要自己做精准就可以了，但是当他指挥位上，到了指挥位上的时候，他就必须让别人拉得好。由独奏变成合奏，甚至变成交响乐。那这个时候会出现什么问题呢？他登上指挥位之后，他就特别特别地注意那个小提琴，甚至他不注意钢琴，因为他太懂小提琴了。
这个我们很多做营销的人，做技术的人，走上领导岗位的时候都是这样。我做营销的，为什么这个大客户都搞不定呢？我做技术的为什么这样的一个设计就突不破呢？所以很多的时候我们就会走下指挥位，说我来给你拉，结果你接过了小提琴，你拉得非常优美，当你陶醉在自己的小提琴声中的时候，乐队已经乱了。所以我们发现很多管理的问题，其实是领导没有在领导位上，指挥没有在指挥位上，他只是在小提琴位上。
那么一个乐队的指挥需要的能力和一个小提琴手所需要的能力是不同的，小提琴手是一条线的能力，他只要精专这个小提琴就行了；一个指挥是一个面的能力，他要精通各种各样的乐器，至少要通。
作为一个领导者和业务精英，他的不同也在这里，一个业务精英可能只懂营销，只懂技术这就可以了，一个领导什么都要懂一点，而且还要有这些乐手不能懂的东西，这些东西是什么呢？
作为一个卓越领导他应该懂什么呢？我们会发现，其实懂什么和你的责任是相关的，你担负什么责任就要懂什么。作为一个领导者，担负了与时俱进的责任，那么你就需要有学习力；你还担负了多谋善断，决策的责任，那么你就要有决策力；你还担负了统一大家行动的责任，那么就需要有这种组织力；你担负了带队育人的责任，就需要这种教导力；你担负了达成业绩的责任，那就需要有这种推行力；你还要担负凝聚人心的责任，那就需要这种凝聚力。
由于这六项责任，我们就必须有这样六项能力来支撑，有责任没能力会出现什么问题？痛苦。所以很多人登上领导岗位之后，指挥不动，协调不动，对不起上级又对不起下级，他的压力很大，很多的烦恼就出来了，烦恼是由压力而来。所以很多人可能会这样想，那我减掉这个压力不就好了吗？如果那个位置我不适应我不上不就好了吗？这种想法在六十年代就有人是这样想的，美国的劳伦斯·彼得就写了一个彼得原理，就讲这样一件事。说如果一个工作你觉得你不胜任你可以拒绝赴任，你不要去。但是我们在现实中会看到，这是一个机会，领导提拔你的时候，组织重用你的时候，说我坚决不去的人，微乎其微。后来又有一些人说这样一个办法也可以解决，你担负了领导责任，承受了这种压力，如果你觉得压力过大的话你可以调整心态，让心态变得好一些。
通常情况下，一个有良知的人，一个有责任感的人，心态好不了哪里去。比方说你的父母有病了，你的父母有四个孩子，哪一个人会心态更好呢，往往是那个最不关心父母的人，一个特别特别有责任感的人往往靠调整心态，说那件事我不理会就好了，我想开就好了，很难做得到。
我们发现有好多的人承担了非常重的压力，但是他做得非常轻松，原因在哪里？能力非常强。所以我们就可以得出一个公式来，就是烦恼等于压力比能力，当压力是100，能力是1的时候，那么我烦恼是多少？肯定的说是100，我不用去掉这个压力，压力照旧还是100，但是我能力提升到100，那么100比100，烦恼就成了多少呢，就变成了1。
所以我们得出来第一条推理就是，作为领导你烦恼是因为你无能。下级让你烦恼，你对下级无能；上级让你烦恼，你对上级无能；同僚让你烦恼，你对同僚无能。
那怎么办？无能就学习。因为你的能力不是天生的，而我们能力没有是因为你无知，你无知是因为你不去学。
那么今天我们学习这个360度领导力就分为六个方面。
六个方面，第一个方面是学习力，第二方面是决断力，第三个方面是组织力，第四个方面是教导力，第五个方面是推行力，第六个方面是凝聚力。那这样一说我们很难记得住，但是我如果我们拆解了它的结构，我们非常清楚，这六种能力其实是由三对能力构成的。
你看学习力和教导力这是一对能力，从知识管理的角度讲，学习力叫做输入，教导力叫做输出，一入一出；我们再接下来看到这种决断力和推行力，一个是思考，一个是行动，所以一思一行；第三对组织力和凝聚力，组织力代表了整体的力量，用组织的力量来推动，凝聚力要用个人魅力和企业文化来驱动，这个组织力一硬，凝聚力一软，又是一对。所以一入一出，一思一行，一硬一软，这三对应力构成了领导力的综合。
我们通常看到人们在讲课的时候说，一个经理人应该做的十件事，但是这十件事你一看就乱糟糟的，到底该做哪一件事呢？他根据他的经验说第一件、第二件、第三件。其实往往这样会挂一漏万。我们形成一个模型你就知道了，他是一个素质模型，这几种能力聚合在一起，一入一出、一思一行、一硬一软，聚合在一起，他形成一个能力体系。人体有八种氨基酸，缺少一种那七种不发挥作用，其实领导有六种能力，缺少了其中的一种那五种能力就会崩溃，这就是为什么我们很多领导人说我也学了这个，我也学了那个，我也学了那个，但是这六种你缺少了一种它就出现了木桶的短边。
比方说学习力不够，你自己就不能与时俱进，他就得了知识营养不良症；但是学习力够了，教导力如果不够，就不能传承，不能教育，不能培养团队，那得的病更严重，叫什么呢？组织不孕不育症。我们很多的管理者做了一段工作之后，业绩上去了，但人没培养起来，他一走，组织垮台了，这就叫组织“不孕不育症”，后继无人，所以你让组织断子绝孙。
领导人最重要的有两件事，一个是做好当前的，是把业绩搞上去，但为了长久的业绩，长久的发展必须把团队建起来，所以这些能力是相对的，是相应的，缺一不可。
这六种能力中哪一种能力是最重要的？
首先我们看各种能力是怎么来的，最后发现，基本上都是通过学习而来的。通过学习而来，学习力就是诸力之母，通过学习力可以产生若干若干的能力，所以我们最重要的是学习力作为起点，然后那五种能力随之跟上来。如果把这六种能力做一个雷达图画一个模型，就会看到你在这个方面三分，那个方面四分，这个方面两分，那个地方五分，如果五分是优秀的话，四分就是良好，三分就是一般。
有些人可能会问到，假如我通过了学习，我有一项能力还是很弱，比方说凝聚力，和人沟通协调的这样一个能力，个人这样人格的魅力我始终就不如别人，那这样的情况下，你会不会成为一个伟大的领导者呢，这个地方我就是三分，我能不能成为一个伟大的领导者，我们会发现，答案是可以的。但有一个前提，就是如果你在这个方向上通过学习，通过努力还是低分数的，还是比较弱的，那你一定要找到你的助手去弥补你这个缺陷。比方说比尔·盖茨，情商不高，智商很高，和别人一谈判，往往就谈崩了，和别人一交流就很难畅通，就会引起矛盾来。但是比尔·盖茨聪明得很，他和鲍尔默合作，由鲍尔默做他的搭档，这个人是一顶一的情商高手，所以在这个方面他就弥补了比尔·盖茨的缺陷，尽管他在专业上不如比尔·盖茨更好，但是他在这个方面，人际关系上比比尔·盖茨更好，所以优秀的组织是这样的，优秀的领导是这样的，是找到自己的搭档去弥补自己的缺陷。
所以我们这个模型中有缺陷不要紧，再找一个弥补我缺陷的模型合上，大家扬其所长，补其所短就形成了一个完整的组织模型。所以你个人有缺陷不要紧，找到你的绝配搭档，这就可以了。所以一个组织在搭配上绝对不是相同的人做成的，是有差异的人做成的。相同的是什么，相同的是你的轴心，就是你的理想，叫做志同道合，但是能力要有差异化，所以一个好的组织，总结出来说要六种能力复合。那么我们从外面看上去好多组织就会是形成一个完美的和声，形成斑斓的色彩，所以你看叫做一刚一柔，一强一弱，一高一低，一急一缓，一老一少，一男一女。
2.超一流的决策力是怎样炼成的？
2012年10月16日 17:18
来源：凤凰讲堂
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决断是一种魄力，也是一种魅力。在诸多选择中能够快速有效地判断和决定不仅要依靠我们自己的大脑思维，更要学会偷师高人智慧！本期在线讲堂邀请北京大学领导力研究中心副主任杨思卓老师和我们分享超一流的决策力是怎样炼成的。
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上一讲我们讲到了一个技术高手怎么样变成一个卓越领导，也讲到了学习力。那么仅次于学习力的，作为领导者的素质来说就是决断力。决断，决策，我们通常看到的是决策的结果，决策的结果其实是我们思维的产品，人的大脑经过思维然后一系列的反应产生了一个产品这叫做决策，我们研究的时候通常会觉得非常吃惊，怎么能做出这么好的决策来呢，这些决策怎么做出来的呢，我们看这些决策的时候，真是很惊叹，为什么能做出这么好的决策，但是我们仅仅看决策是没有办法回答这个问题的，那怎么办，上溯到决策的生产线上来你就会发现了这里的奥秘。
决策的生产线由哪两部分构成，就是人脑的硬件和软件。人和人之间相比，人脑的硬件没有什么太大的区别，你就是把爱因斯坦的大脑拿来也和我们没有太大的区别，但是区别在哪里，软件，所说的软件就是我们的思维方式，思维模式，这些东西的不同导致了我们思考结果的不同，导致了我们人生太多的不同。所以我们要研究的就是超一流的领导是怎么决策的。
首先，他决策的起点是什么？我调查过很多个人，遇到一个问题之后他会自然而然的这么想，我该怎么办呢，面对这个问题，我该怎么办，但是我们发现如果你这样想，方向基本上错了，你永远不可能成为高手，如果想面对这个问题我该怎么办。那么那些优秀的卓越的领导人是怎么想的，他是这样想，那个高人该怎么办，假如是那个伟大的人物遇到这样的一个问题他会怎么办？所以我们很多都是专家视角，是基层视角，把解决这个问题我提出一百个方案来，到底该怎么办，到底该怎么办。但是你只要往上一想，小平同志该怎么办呢，你会发现一国两制，这就是高人思维，高人一筹，所以我们摸到了高人的思维模式我们就会产生高质量的决策。
那高人的思维模式有什么？
第一种模式叫做空间拓展。
第二点叫做看远一步。
看远一步，看得更远一点，这是时序的推演。我们通常会面对这个问题，我们怎么办呢，当问题你的办法想出来之后就落后了，这个问题下一步会演变成什么问题呢？那如果我们超前去想，这个问题就迎刃而解了。如果就在这一点上，很可能纠结这一点，你做一个落后的这样的一个决策。所以这些年，两千年来中国之所以落后就落后在我们非常发达的是向后看，中国的历史学是无与伦比的，是全世界第一的，但我们看到中国的未来学是最弱智的。我们听说这些伟大的历史学家，我们听说中国人有未来学家吗，所以我们改革开放最初找不到答案，我们看了奈斯比特，未来学家奈斯比特的大趋势，好多人一下子豁然开朗，原来未来有十个大趋势，我们决策就要朝那个方向去做。所以研究未来学的人就不仅仅是抓住机会的问题，是他走在前面伏击机会的问题。从这一点上说与时俱进绝对不是什么先进状态，一个先进的分子，一个高瞻远瞩的领导人绝对不是停留在与时俱进上，而是走在时代的前面。
第三个就是问题简化。
简化问题，那学者和领袖他的区别在哪里，学者和实业家的区别在哪里？一个向分析方向去，你做学者，他会研究1加1等不等于2，1加1为什么等于2，1加1在什么条件下不等于2，最后研究来研究去，这就出了题目叫做哥德巴赫猜想，研究得越深入，越细致。比方说研究《红楼梦》里头有多少种荤菜，有多少种素菜，荤素是怎么搭配的，研究来，研究去，这叫做红学家，这是做学问的办法。做实业的办法，推动事业发展的办法，是把这些综合起来，把问题简单化。比方说改革开放怎么搞，这个方案，那个方案，但是都没有确切的方案，只是发现了方向。那么把它简化一点不就行了吗，争论什么，不争论，先做起来做说，这就是邓小平的基本想法。那么做起来找不到出路怎么办，摸着石头过河，先做试验区，试验区过去了，就像一个小卒子过去了，大部队也就过去了，这问题不就简化了吗，所以一个优秀的企业家都是简化问题的高手，简化问题之后还有利于去唤起民众，唤起你的组织，因为问题一简化就容易理解了。所以简化到这样的一些问题，我们就发现了本真的东西。
在这一点上，最好的学者，大师和专家的不同也在于简化。你看专家研究越来越细，比方说一个经济学家他会找经济危机的原因在哪里，他找了半天，大师中的大师德鲁克就说了，经济学家们你们别找了，你们找不到经济危机的原因，因为经济危机的原因根本就不在经济，而在于什么，人性的贪婪。人家40多年就说了这个话，40多年前，怎么样，2008把这件事做了一个完美的诠释，你看这场金融风暴就是由人性的贪婪导致的，那么这是第三点。
第四点，第四种模式就是资源利用。
领袖的口号不是我能，领袖的口号是我们能，是我们能。他要和其他人做组合，所以领导的本意，本质就是利用他人的力量去达成组织的目标，利用他人的而不是利用自己的力量，所以领袖和英雄的区别就是借力和努力的区别，所以喊这样口号的人我们一直在努力的人，最后都筋疲力尽，我们一直在借力的人，借他人之力，借盟友之力，借客户之力，甚至借竞争对手之力，最后你才是领袖。资源的利用，所以拥有资源不如支配资源，这是领导者的思维，拥有资源不如支配资源，成为英雄不如驱动英雄，不如制造英雄，不如培育英雄，这就是领导者的这样一个思维。
那这四种思维模式，我们把它总结一下叫做什么呢，站高一层，看远一步，减少一虑，少一点那么多的思虑，把它简单化，最后借多一智，借他人之力者强，借他人之智者王，成为王者。
3.绩效倍增,有哪些有效的推动形式？
2012年10月16日 17:35
来源：凤凰讲堂
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好，今天我们来分享卓越领导力的360度修炼的第三讲，绩效倍增有哪些有效的推动方式？通常我们在推动绩效的时候会做一些事情，这里最重要的一件事情就是奖罚要分明，所以我们在这上面下了很多的工夫，让我们的奖罚更及时，让我们的奖罚更正确，让我们的奖罚更有动力。但是我们做来做去，就算在这上面下了再多的工夫，我们发现到了一定的程度已经推不动了，绩效升到一定的程度再也不能向上升了，那问题出在哪儿呢？其实把我们的绩效产生的过程，把它全部拉进来的话，我们大画面、大镜头把它全部拉进来，奖罚仅仅是这种绩效产生之后所做的东西。你根据他完成任务的结果进行奖罚，等到奖罚的时候好多事情已经晚了，所以全世界的管理学家就开始研究，怎么样能够让结果得到保证，所以过程管理就出来了。在这个过程中我们跟踪他，如果出现了问题我们及时纠正他。
那么及时准确的反馈，这种管理出现之后，管理的效率就提高了，绩效继续上升，继续上升，这叫做过程管理，或者是他核心的方法就是反馈。向左啦，向右啦，向左啦，向右啦这样的一个反馈。
那么再往前，再接下来我们再一看，这个绩效过程管理也抓了，还不是我们理想的那个绩效，我们觉得还有问题，但是这个过程也管了，结果也管了，为什么会绩效不佳呢，所以有人就写了书了，《过程管理》、《细节管理》，还有人写了书了《让结果来说话》，《让结果来说话》是典型的西方的机械唯物主义的模式，连历史唯物主义都不够。其实结果是怎么产生的，是由原因导致的，抓结果是抓其末，没有抓其本，这是一种错误的认识，要让一个东西说话，一定是让原因来说话，因果因果，因在前，果在后，所以我们继续追溯。
发现在做这件事情之前还要进行管理，就是没做之前，第一个管理更重要，事前的管理更重要。可以说一个战争的胜败，在战争发生之前就已经定了大局了，可以说一个绩效最后的结果，在没做这样一件事几乎就有50%的决定率了。所以我们做了一个分析，发现奖罚管理这一块，事后管理这一块，对绩效的影响最多是25%。然后过程管理对绩效的影响最多是什么，也是25%，这两个加起来，对结果的影响不过是50%，那50哪里去了，在这之前。
所以为什么说运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，前面这一块的管理更为重要，那么前面的这块管理，通常叫做什么呢，承诺管理。
一件事在发生之前就对他进行管理，那么我们观察一下社会有效率的地方，一件事在发生之前是怎么管理的呢？通常都是要承诺。比方说结婚之前他要举行仪式，昭告亲朋好友，父母来了，亲友来了，同事来了，领导来了，连你原来那个初恋的恋人也来了，你和你现在的那一半在这里发誓，承诺白头到老，永结同心。然后让大家作证，一拜天地，天地来作证；二拜高堂，父母来作证；夫妻相拜。就是这样的一个仪式，这种仪式的意义在哪里？承诺，我们入党、入团都会有誓言，入党宣誓，我承诺我志愿加入中国共产党，不惜牺牲个人的一切为共产主义奋斗终身，这是承诺。宗教也有，比方说佛教，我们会看到戒淫欲，不杀生，汝今能持否，能持，然后受戒，对吧。基督教，洗礼都会出现这个东西。
同时这个承诺的意义还在于哪里？就是你让我做变成了我自己做，完成了责任的让渡。比方说你给下级布置任务，这个月要完成500万，去做去吧，他领了500万的军令状去做去了，和这样来做，这个月500万你可以做得到吗？他说我保证做得到，你真的能够做得到吗？我保证能够做得到！那么好，立下军令状，签上字，然后开千人大会，你要上台，在台上自己来朗读这个军令状，宣读这个军令状，然后把它贴在墙上，这两种方式就在于完成了责任的让渡，他不再是对你负责，布置工作的人负责，他是对自己的诺言来负责了。
那么承诺怎么抓？我们抓到这个前面，承诺怎么抓，承诺要怎么抓呢？首先我们看到承诺一方，然后会是领导一方，通常我们属下会有承诺，承诺承诺什么？目标的承诺，达到什么目标？如果承诺的是愿景，那就很难考核，所以承诺通常是锁定目标的，愿景和目标是什么？愿景是一个方向，他不可考量，目标是可考量的，是方向上的一个阶段。比方说奔小康、翻两番，等等这个是可考量的，它是目标，目标要承诺。承诺这个目标还要承诺什么，第二个重要的是质量，我马马虎虎达成了这样的一个目标但质量不高也不行，所以对他的质量，品质也要进行管理。第三个速度，多快的速度，我能够达成，但是我的速度很慢，其实如果我工期延长了，延长一倍，那我的效率就降低了一倍，所以速度承诺。第四个还要承诺按什么的规则去做，什么样的规则去做，不能违反规则，不能不择手段要择手段，完成正当的目标还要有正当的手段，不择手段就会出大问题，这不仅仅是影响了效率，也会影响了一个团队的文化，这四项叫做目标、质量、速度、规则做了一个承诺。这叫承诺的内容。
那么承诺还有哪一些形式呢？
第一种形式，要求叫做公开化承诺。
私下里说是两个人我对你的承诺，你对我的承诺，那叫做九月九日长生殿，夜半无人私语时。这个往往会反悔的，说我没说，没有第三人作证，只有天知、地知，你知、我知，这个不行。公开化，所以你看部队出征打仗，宣誓都要开大会，喝壮行酒。为什么？公开化。所有的人都知道了，人在阵地在，你看你说了这个话，再回来不但对不起首长，对不起大家。所以这样的一个承诺叫做公开化承诺。
第二个可考量承诺。
什么叫可考量承诺，就是光说我做得好那不行，领导我保证好好干，我保证好好干，但这不是一种真正的承诺，什么叫做好好干，比方说我们的家长们，天天都这么喊，“儿子，好好学习”，儿子也答应了，“好”。好好学习，什么叫好好学习？你原来第36名，变成35名就叫好好学习？变成了37名那就不叫好好学习？所以我对你的考量是36名向前移，比方说移到30名，好好学习；移到20名，那太好好学习了，那已经是优秀了；移到10名，那已经是卓越了，他这有考量标准。那么我们也是这样，如果你达成500万的目标，我将予你什么样的奖励，这样500万的目标什么时候会达成，500万的目标这一定要有考量。你的进步也是这样，你上个月500万，再上个月500万，这个月500万，那就不叫进步，叫踏步。如果你上个月500万，再上个月500万，这个月400万了，那叫退步。如果你上个月200万，再上个月100万，这个月500万，那叫进步，所以要有数量，要有这种数量上的衡量，可考量。
第三个多米诺承诺。
什么叫多米诺承诺，就像骨牌一样，一个倒接着倒，如果承诺没有形成一个体系，往往会谁承诺谁吃亏。比方说一个店员向顾客承诺，饭店里一个顾客，店员向顾客承诺包你满意，但是顾客说了这个菜太咸了，退回来，厨师不支持店员，不支持服务员，厨师一看，尝了一口说“呸，不咸”，我让他咸，我再抓一把盐扔里面。你看你的一线人员是不是死定了，所以承诺就是一连串的承诺，一线向客户承诺，二线向一线承诺，后勤保证必须保证前线的将士，然后三线向二线承诺，这就形成了一个承诺体系才完成的。现代组织中，这种体系很重要，不是单打独斗就能完成了，我承诺，我承诺人在阵地在，但是弹药没送上来，你死得很惨，所以我们很多组织中会发生这种现象，叫多米诺承诺，你不能只让一个人承诺。
从形式上看还要有反向式承诺。
这里特别要讲到所谓的承诺一定是要数量化，一定可以可考量的，如果不可考量，往往有了承诺等于没有承诺。 比方说我们在婚姻中也是经常遇到这样的一些问题，原来离婚率为什么比较低？你看承诺都是这样的，他承诺得很现实。他对婚姻是非常敬重，非常尊重的。他觉得这是一件很神圣的事，所以他要承诺，我保证白头到老，永结同心，海枯石烂，我心不变。你想这个海枯石烂总比人一辈子长吧，这个白头到老也很难有其它什么想法了，这是一个特别着实的承诺。但是你看现在很多的时候，这个婚姻就是儿戏，要问我爱你有多深，月亮代表我的心，你仔细想一想，这月亮月亮，初一、十五不一样，说了半天不就是个花心。所以月亮代表我的心，这样的承诺肯定是不行的。所以我们在一个组织中必须严肃的承诺，就是这样的承诺，我志愿加入中国共产党，不惜牺牲个人的一切。你看，空间概念全部包括，然后为共产主义奋斗终身，时间概念又包括了。所以一个空间概念，一个时间概念锁定你，最后再加上永不叛党，如果违反这些承诺，你就是一个食言的人，你就是一个叛徒。
所以人们很可能说，你说他错了，他可以接受，你如果说这个人出尔反尔，你说这个人是个叛徒，这是对他人格的侮辱，所以由于有这样的一些东西，他就会把这种承诺变成自己的心里契约。而心理契约锁定人的行为，是最高的锁定，比你后面的督导，这个更重要。
在这个方面，第二阶段，前面有了，第二阶段也不能忽略，就承诺管理，事先管理有了，接下来反馈管理也要及时跟上，如果不跟上，他不知道他做的对还是不对。这个反馈有什么呢，正反馈，负反馈，正反馈是积极的反馈，负反馈是消极的反馈，消极的反馈，他反倒是会降低效率。什么叫消极的反馈？你这个月又是最后一名，你还有没有救了，你笨死了，这就叫做负反馈，夹杂了负面情绪。正反馈是什么？客观的反应情况，然后加上解决办法。我已经注意到你已经是第三个月排在最后一名了，你看一看，我作为你的上级，怎么样才能帮到你呢，这就叫做正反馈，事实陈述在哪里，你表现一个积极的态度，我们来商量一下，看看我怎么能够帮到你，正反馈。
最后奖励、奖罚。
奖罚的特点是什么，优秀的奖罚，有效的奖罚一定是这样的，就是让他在奖罚过程中不但得到钱，而且得到荣誉感。那什么意思？就是你给他发钱，发钱，发钱时间长了，人们就会对钱麻木。所以很多优秀的组织举办了这种仪式，他在发钱这个过程中更多的是荣誉感，让员工走红地毯，让员工的画像挂在厂的大门口，让他成为标杆，然后把光荣榜设在最引人瞩目的地方，然后把奖状、证书、奖金送到他家里，敲锣打鼓，然后过年给他门口贴了英雄的对联，这就是另外一种激励。就是在他左手，在他口袋里，左口袋里装了一万块钱的时候，右手要在他另外一个口袋里抓一万块钱的成就感装上，这两个结合起来就叫做双轮驱动，要不然原地打转也不行。
所以归纳起来，事先、事中、事后三个管理结成一体才是百分之百的绩效。
4.完善组织的造血功能,如何打造强势铁军？
2012年10月17日 10:30
来源：凤凰讲堂
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大家好，今天我们一起来分享卓越领导力的三百六十度修炼的第四部分，如何完善组织的造血功能？如何打造强势的铁军。那么企业也像一个人的机体，当这个机体还是非常柔弱的时候，在他发展的初期，往往需要的是输血的功能。所以我们一个企业刚刚成立的时候，到处去招人，甚至到那些好的企业去挖人，招人、挖人、从外面引进人，这都叫输血，人才就是我们企业的血脉，我们输血。但是输血的过程中我们会发现，好多的人把不良习气带进来了，把不良文化也带进来了，尽管他的能力是可以的，但是在我们组织中会引起了很多的麻烦，所以我们招人的时候就会更加的注意前端有没有问题。但是这样一注意的话，你前端就窄了，有些人就被淘汰在外面了，你的人才就会形成供应不足的局面。但是这种局面往往在企业长期存在，接下来优秀的企业会怎么做呢，这些人招进来之后他会加以训练，加以训练去改造他，既改造他的能力，既改造他的能力，提升他的能力，也改变他的观念，这两个结合起来去改变一个人，那这个过程就是造血的过程。
我们很多的企业培养了一线员工，然后将一线员工培养为中层干部，培养为高管，这个过程就是不断造血的过程。我们发现优秀的组织都会有极强大的造血功能。你看，GE会有克劳顿学院，IBM、三星等等这样的一些公司，包括我们国内的一些优秀的公司，像华为，像中兴，等等，他都会有自己的商学院来培养自己的人。其实早在战争年代就是这样，无论是西点军校、黄埔军校、抗日军政大学，这都是造血功能强大的标志，由此培养了我们的干部，我们的事业发展，人就可以跟得上了，所以当你的手足伸向那里的时候，你的步伐迈到那里的时候，你的血液，你的心脏是跟得上的。
问题是怎么造血？如果方法不对的话，如何能够造血。而不是单纯的靠一个部门去训练，这才能形成一个最深刻、最强大的造血功能，那么这些人如果成为一个教练的话需要做哪些事呢？需要怎么做呢？一共有七步，首先第一步是一个圆点。我们大家学过物理的有人可能会知道阿基米德，他也是数学家，他画了一条阿基米德螺旋，说一个事物从小到大往往成螺旋式的这个呈生长、发展。比方说一股风吹过来，当它遇到一些阻力的时候它会发生偏转，如果偏转得当又有力量跟得上的话，它就会变成龙卷风、旋风、龙卷风。水流冲过来了，如果它偏转的方向得当，又有足够的动力的话，水流就变成了漩涡。一件事情也是这样，发展过程中它会有一些偏转，它不是直线发展的，这就会导致它会形成一个很强大的力量，培训特别是教练式的培训，就是一对一，通过因材施教、知行合一、一对一的循序渐进手把手的去教他，这样的一个东西如果做的好的话，从第一步开始做起，原点开始做起，做的好的话也会形成一种巨大的阿基米德螺旋。
这个起点很重要，你看我们的贝壳生长的起点都是在那个原点上，作为一个教练培养人的起点在哪里呢？肯定是说不在训练，而在选择。选择错误了，训练就错了，选择对了当然训练也不一定对。但是这是前提，才会有得当的训练，如果孙海平找的不是刘翔，找的是马翔，找的是李翔，很可能再训练也不能成为世界跨栏王，为什么呢？他有他的天赋，所以找到合适的人去训练是最重要的。
比方说我们要做销售，那你就要找到这种具有强烈挑战意识的人，我们通常叫做什么？叫做食肉类动作，而你要训练服务人员，比方说训练一个空姐，你就要找到一个什么？特别特别能够和别人合作，性格柔和的这样的人，我们也把她叫做什么？食草类的动物，她和平，她擅于合作，她很柔。一刚一柔这是两种不同的特质，那有人说有一些很柔的人也可以训练成销售人员，一些很刚的人也可以训练成服务人员，没错，但那是小概率。
怎么选择？划定他的模型，建立员工素质模型去选。按照模型画影涂形来选择这样的人。符合模式的要，不符合模式他可能符合别的一些岗位，那我们让他上别的岗位，不符合我们企业需要的，我们不一定勉强去把他吸收过来。
选择了之后要不要进行训练呢？还不行，预热。一个员工到了我们企业里来我们立刻对他进行训练，就像打冷铁，打下去之后铁没打成，而且打裂了，那你是一个好铁匠的话你知道怎么办，烧红它再继续打。那么我们企业怎么把员工“烧红”？我们学一学军队就行了。你看一到部队里先讲连史、团史，讲我军的英雄史，讲咱们军长过去是一个没文化的人，但是他通过学习你看现在讲军事理论有多么厉害，然后立了哪一些战功，所以你们现在的起点比军长还高，你们完全有无限的可能性。战士一听热血沸腾，我要做。这个时间你训练他的时候你是在帮他做，没有讲清这些他没有沸腾的时候，你训练他，他是个冷血动物，他是个冷体，所以必须把他烧热制作。
第三步开始传授了。开始传授的时候说给他听，做给他看。作为一个教练、作为一个师傅你要说给他听、做给他看，你必须有这样的一个本事，所以你不是一个简单的培训师，你也不是大学里的教授，你必须是这样的像教练一样。说退后三步，向前冲，偏转45度，踢，错了，再来一次，又错了，好，我来给你实验，我来给你示范一次。哦！原来是这样踢的，好就是这样踢的。教练很可能没有他有天赋，但是教练必须知道怎么发挥他的天赋，这就是教练，所以第三步说给他听、做给他看，如果不能做给他看就做不了教练，只能做教师了，在实践中你必须要做得好。
第四步接下来让他照着做模仿。模仿，坚决地、细致地、原汁原味地模仿。在这个过程中不强调创作，当你这个叫做楷书还没会的时候，你就一定要让他狂草。这个根基就打错了，所以最初阶段融入团队接受和模仿照做。模仿到什么程度，模仿得比你还像，那就是好学徒，那就是好苗子。当年能够比我更像吗？这个人学我能够比我更像吗？可以做得到的。当年这个喜剧演员卓别林红遍了全球，所以全世界举办了一个大赛，叫做最像卓别林的人。卓别林自己想一想，我也去参加看看会是什么结果，结果他参加了，最后比赛结果出来之后卓别林本人名列第三，你相信员工会有这样的模仿力？所以我们让他模仿这一步，忠实地模仿，模仿到绘声绘色、惟妙惟肖。模仿之后接着是什么呢？矫正。
他这里有一些地方不对的，矫正他，告诉他你这里不对，向左一点，对，这样是正好的，再向前一步是这样的，这是最好的。所以你矫正他，矫正他直到中规中矩，然后形成习惯。多次的模仿，长期的矫正最后他的准确率就高了，已经形成了习惯。形成了习惯就是一个合格的员工了，行为习惯不换了，做起来非常精准，一个组织的成本就会大大降低。
但是形成习惯的员工还不能算优秀和卓越的员工，优秀和卓越的员工是什么？有创造力的员工。
所以第七步培养他的突破力。前六步都是对新人而言，第七步更多的是对老人而言，也就是我们的老员工。老员工做的时间长了，他做得很精准，但是老员工会出一个什么样的问题？他会在原地打转，他习惯了这套，还是这套，他始终突破不了自己。那么多年来他的绩效就在原地踏步，那怎么办？对老员工的训练用新的东西来训练。所以我们训练的焦点聚在三新上。第一个老员工如何设立新目标，达成新业绩？新的目标业绩，你的训练要着重在这上面，不是让他形成什么习惯，让他突破自我，达成新的业绩，这新目标要作为训练的重点。
第二个新方法，有了新的目标但不走老路更简捷的一条路让他上去，冲上去，原来可能十天的工作，现在五天就能完成，怎么能做得到？找到新的路径，找到新的方法，而不是还是按照那老路径，他一定要创造，走出原来的路径。第三个叫做新团队，老员工有的时候能力上不去了，方法也就到顶了，那怎么办？反过来你成为教练你有培育新团队的能力。有一些老人带徒弟也是这样，他带徒弟很着急，也想把自己的方法教给他，但是下面就是笨，最后把下面好顿骂，你笨，你笨，但其实这是你笨，不是他笨。
比方说销售，营销讲4P是个空间结构。销售这个东西应该是个时间结构，第一步、第二步、第三步、第四步、第五步，销售五步法。
第一步，了解客户还是了解产品呢？讲营销毫无疑问了解客户，讲销售毫无疑问应该了解产品。因为员工的认知有限，你教他的时候必须从有限出发，不从无限出发。你教一个营销经理、营销总监你可以从无限出发，先分析客户有哪些需求，但是教一个销售人员那你就要从有限出发，因为从无限出发客户需求太多了，客户还需求个老婆呢，那你卖电子产品的能给他解决这个问题吗？从有限出发，先了解你的产品。了解产品，然后接下来第二步才是了解客户。第三步产品和客户对接。第四步成交。第五步售后服务，然后从服务开始形成循环，这就叫营销了。第一步了解产品。了解产品的什么？了解产品的卖点，第一步了解产品的卖点。第二步了解客户。了解客户的什么？了解客户的买点。大家注意你如果技术不精的话，就这么教的话教不出什么来，因为什么呢？我们通常教给他的是产品的功能，而不是卖点，功能是什么？别人有的你也有，这就叫做功能，而卖点是什么？别人没有的你也有的东西，这才是重点。
你告诉别人我这个手机能够打电话，那还用你说嘛，那就好像你谈对象的时候告诉别人，我是个男人，男人有的功能我都有，那还用你说嘛，问题是那些男人没有的功能是什么，没有的特点是什么，你必须告诉人家。你高富帅吗？你高、你富、你帅吗？这是卖点，这不是功能。其实客户也是这样，你教给他了解客户，了解客户的买点不是客户的需求，需要多了，买点少，买点是什么？他的渴求，你能够发现这些东西，所以教徒弟自己先要精，作为一个师傅。
那么在这个过程中最重要的、最重要的就是作为一个教练你自己必须首先学习，你不能落后。你用的是第一代的产品，但现在已经升到了第二代、第三代了，你还是原来那个方法、原来那个做法，那肯定不行的，所以你必须要高上来。
作为一个教练我也是人，我怎么能高呢？比别人更高，那太难了。通常情况下突破自己就在于你学习别的行业，一个行业里的高手一定是学习了别的行业的人。你比方说银行业做客户服务的人，你觉得最高的，世界上最好银行业的客户服务也不过就是一个整个服务业的平均水平。
如果你学的话，你向宾馆来学习，向那些超五星级级宾馆去学习客户服务。你学到这样的客户服务嫁接过来，这叫知识的远缘杂交，你就可以形成这种裂变。所以努力学习成为我们教练特别特别重要的一个难题。时间到了，好，那今天课程就到这里，下一次我们接着分享，谢谢大家。
5.领导力修炼之组织变革与文化培育
2012年10月17日 11:04
来源：凤凰讲堂
以下为本期视频课程文字实录：
大家好，今天我们接着分享卓越领导力的360度修炼的第五部分，企业应有何种风骨，组织变革与文化培育。
为什么谈到风骨这个词呢？因为很形象，企业有骨又有风，所谓骨就是你的骨骼，所谓风就是你的风范。这个骨骼在我们组织中就是一个组织体系，组织形态就是他的骨骼，你的骨骼是矮小的、是瘦长的这决定了你这个肌体的反应速度，所以你看猪和鹿的骨骼就不同了，所以鹿一定跑得快，这叫做骨。风是什么呢？文化、风度、风范，骨质有形的文化往往是无形的，所以我们就说这种气质。一个人你的体型很好，三围都达标，但是走在路上这人就没有气质，气质是什么？风，那种风范，所以一个组织也要有风，有这种文化，这是两块。
首先来讲到骨，讲到骨这个东西。讲到骨现在大家很清楚，一个企业就应该有一个健美的身材，他的作用是什么？提升你的效仿，然后赢得社会的认可。那么组织变革就是我们不断的让自己变型的过程，所以一个组织在生长过程中，他小孩子的阶段的时候他是一个体型，青年又是一个体型，成年又是一个体型。所以优化组织结构，提升组织效能叫做变形组织。那么与此同时还要变得的是什么？比方说我们改变自己的工作方法，改变自己的工作方式，改变我们的营销方式，那个叫做变招。面对竞争的时候我们会变招，变招不灵的时候，我们变形。就好像孙悟空，去打，打来打去打不过妖怪怎么办？招都使上了，他开始变了，变形了，变成一个苍蝇，钻到你的这个，这个房间里头，他会是这样来变。所以组织变招不行之后，接下来必须考虑变形，这就叫组织变革。
组织变革呢，大致的方向是什么，精简机构，减少人员，压缩开支。通常没有经验的企业都这样做了，发现效果并不好。精简了机构，最后人家说，哎呀，这事办不成了，机构又恢复起来了。减少了人员，最后大家都叫，说不行啊，完不成任务啊，这样不行啊，最后又招临时工，编外工，又恢复起来了。压缩开支，压了一段之后，强压、强压，又以别的名目，巧立名目，又扩大了开支。所以形成恶性循环，压一次、涨一次，压一次、涨一次。
有的人强压，结果强压真压出问题来了。组织压跨了，人都压走了。那么这样的变革，叫做瘦身，叫做瘦身。特别像我们很多没有经验，又没有智慧的人，说我去减肥吧，减肥吧，减了半天肥是减下去了，身体也跨了。那怎么办，健美。健美的关键是什么，优化结构，不是精简，而是优化。
我曾经给一个企业作咨询，他这个精简可倒好，把战略部和物业管理部并起来了，这叫精简吗？这其实纯粹是瞎掰，战略部像弹钢琴的，这个物业部像做饭的，你等于把钢琴搬到厨房里来了嘛，所以这不行。
优化结构，优化结构去掉战略部，战略部外围，是吧，去掉这个战略部，战略部外围委托最好的咨询公司来帮你做，阶段性的做，做完了之后他又没有什么事了嘛。这战略部常年养着一个战略部干嘛呢？再说，一个战略部只要设在企业内部，不用说，它受到企业的局限，它要看老板的脸，老板万一摇头，那个战略就不那么划了。所以一定是更高事业的人来做战略，在这样的一个层面上去优化这个结构，然后协调动作。
所以在精简过中有一条原则叫做做通则不痛，痛则不通。大家都反映有问题的地方，一定是不通，所以我们协调动作，协调动作，把这个通起来。
第三个，叫做提高效率。效率是检验精简机构的最重要的标准，成不成功，就看你效率有没有上升，这样的一块。
好，如果做到了这三条，那么，这个变革是不是能够做的好了，还不行，还必须考虑到他的实施。一个变革实施的过程中，必须是渐进的，渐进的。为什么要渐进，既然渐进是不是就变成改良了？不，改良了可能更细微的，那变革，通常我们会划成三到四步。在一个短时间内，成立一个专门的班子去解决它，而改良不需要成立专门的班子。变革通常情况下，要有一个专门的班子，在正常的运营之外，去做这样的变革，如果不在正常运营之外，是在正常运营之内的，不影响现在的营运和人员的，那么都叫，通通叫做改良。
第二个就是叫，这是骨了，那么风是什么呀，风比骨更重要。因为最终决定的人的思想和灵魂的是这一块，所以培育企业文化，是企业高阶的任务，更高阶段的任务。
当你的骨骼形成之后，你如何展现的你的企业风范，让社会接受你，让客户接受你，让员工接受你呢，怎么去做呢？很多的企业，都做了一些企业文化，比方说观念、理念、目标、愿景等等这些东西上墙，但是通常发现，大部分的企业是抄人家的文化，抄还抄错了。为什么，他弄了一个愿景，他又弄了一个使命。
你看愿景根本不是愿景，使命根本不是使命，说乱写的，都弄几个奋斗，什么，这个争先，创优之类的这样的一些东西，踏实、肯干、勤奋贴在墙上，千篇一律。凡是这样贴的基本都是傻乎乎的企业，是个土老板，很土很土的老板。
其实愿景和使命根本不是一回事，愿景是未来的方向，我将成为什么，这对我是有意义的。我将成为什么，世界一流的通讯设备供应商，对吧。我将成为什么这是愿景，使命是什么？使命不是围绕我的了，是围绕他的了。
我能给客户带来什么，我能给民族带来什么，我能给国家带来什么，我能够给员工带来什么，我能够给合作伙伴带来什么。我对他人的价值所在这叫使命。我担负了什么样的价值，是吧，我这些价值对别人有什么意义，这叫做使命。这两个弄颠倒了，你还干企业，是吧，根本就没办法去干。
当然这些确定了之后，关键是落到位的很多的企业，怎么落到位？四步，春夏秋冬。形成企业文化是一个过程，我们比作春夏秋冬，到春天栽下，春夏，春天播下种子，秋天收获果实。那么第一步是什么，植入期。
植入期就要把你的理念，目标、愿景、使命，梳理清楚。目标和使命、愿景又有什么不同，目标是在愿景这个方向上的，阶段性任务，是吧，这个。然后理念是什么，理念你是行为规范的判断标准。比方说理念里有效率，那我们判断，有没有效率。
但理念里好多企业没有和谐，那我们判断的效率可能失去了和谐，那我们把和谐放进去，也是我们的价值标准。判断一个是非的价值标准，这些东西，整理出来之后一定要天天念、天天看、天天读，甚至天天唱。为什么，这叫速读。
我们中国古代，有一种方法，叫做速读，就小孩子，读四书五经，不懂也读，不用给他解释。读来读去，读来读去有一天，突然开窍了，恍然大悟。所以这个过程，耳濡目染的过程是必须要有的。这一阶段，不要求他一定理解，也不一定说给他听，是吧，让他看就行了。
比方说送饭这件事，看到一个客户，看到一个乘客，很快，就吃完了，饭还没发完呢他就吃完了，你已经记住他了。发完了之后你走过来，说先生，我看你饭很快就吃完了，是不是不够啊，我这里还有一份，你要不要？看，这就叫做精品，叫做精品了，对吧。小品做成精，就要做这样的事。他自己诠释出来，他说，我认为这就叫做精品。你看，比你告诉他好，入心、入脑。
第三步，叫做秋天，叫结果期。身体力行，身体你让他做他才真正的明白。必须让他做，必须让他去实验，让他碰钉子，让他去体会，他才真正能理解。比方说，爱一个人，一定是做了才会更爱，只说我爱你我爱你，那不行，必须付出实践。我有写过一本书，叫做《进入成人世界的九个密码》，里面就讲了这样的一个东西，是吧。
一个男人和他的父亲之间出现了矛盾，他父亲也不理他，他也不理他父亲，所以好多年来就很冷漠。他在深圳，做一家广告公司的经理，打电话回家，每次都妈妈来接，然后，娘俩说了之后他说让我爸来接个电话吧，他爸接过电话来就说三个字，好好干，把电话放下了。第二次，还是这样，时间长了可能还多三个字，好好干啊，别扯淡。嘣！放下了。你看，这个男人，我没有办法跟他沟通。
当他看了我的书之后，他发现我那里写了一个东西，如何去搞好人际关系，如何解开你和那个人的疙瘩，我给他一种方法叫做示爱。就是你告诉他你爱他，所以他就试了一下。结果有一次打电话，趁他爸还没说好好干，别扯淡的时候，他就抢先说了，老爸，其实我挺想你的。那面，立刻寂静了，然后就听，咣！挂下了。他放下电话之后，这个后悔啊，40多岁的这个男人了怎么说这个话呢，丢死人了，恨不得打自己两个耳光。
说杨老师，这个是不是说错了他开始怀疑。结果过了半个月之后，他老爸来电话了，破天荒第一次来电话，邀请他和他一起做一件事。到外地，出差。干一件事情，就是给内蒙古的一家学校去画廊檐上的这个彩绘，他们两个都是搞美术的嘛。
结果儿子一听很高兴啊，这是老爸向我示好，行！你说吧，把手头所有的事放下了。到那里，干了差不多有一个月。挣了两万块钱，老爸说啥也要给他塞钱。也要过去就没有这样的一个事，他也给老爸照了很多照片，爷俩就这样缓和了，等回来的时候，老爸还到车站去送他。望着老爸的背影他就想起了这个《背影》这篇文章，真的是这样。当你示爱的时候，你会得到爱的回馈。你看他做到了他才真正信，所以文化也是这样，他做了之后，然后出了结果，结果回馈，他才信的。
第四步，就是再生期。前三步都是训练教徒，相当于说，培养的是教徒，他的信仰者。后边的是培养传教士。第四步，再生，怎么叫做再生。就是他把这些东西传授给别人，他作为一个载体，去传授给别人。
所以一个企业，真正的文化，绝对不是老板文化。好多的人说企业文化就是老板文化。老板想的东西绝对不是文化，而是想法，最多是个理念，叫做文。如果没有变成员工行动，那不叫化，那哪能叫化呢，最多叫做文嘛。它必须变成员工的行为习惯，才叫化，尤其是变成老员工的行为习惯。
一个新人来了，他犯了错，领导批评了他，他觉得领导说的不太对，但是领导就是领导嘛，既然领导说了那我就改吧。但是，如果遇到一个老员工在旁边给他吹边风，说你小子做得对，怎么领导还批评你呢？然后再一个老员工过来，说你小子做得对领导做错了。他怎么想，三人成伙，他就会认为，领导欺负人，所以他就产生了抵触情绪。
但是如果反过来，你有一个良好的文化，一个老员工过来说，你小子做错了，再一个人过来说，你确实错了，第三个人说，如果我是领导，我就才不跟你讲这个话，早就把你开除了。他会怎么想，我真的错了。对吧，这就是氛围，这就是文化，是吧。人在这个环境中就会化了，所以你看IBM，不管他提出口号，不管你是红色的，还是黄色的，到了IBM，你要变成蓝色，所以你的企业到底是什么颜色的呢？
你想让员工变成什么颜色呢？四季循环，这样走过来，把它归纳为16个字：第一步叫耳濡目染，第二步叫做心领神会，第三步叫做身体力行，第四步叫做言传身教。这就是文化的16个字，今年的课程就讲到这里，谢谢大家，我们以后再有分享，谢谢大家。
