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大多数好的领导者都试图变得更好。成千上万的领导者希望通过领导力培训、绩效评估、制定个人发展计划、接受教育指导来改变他们的行为，取得更好的成果；或是通过360度回馈程序收集数据，试图了解别人眼中的自己。最终，绝大多数的领导者都决意透过全新的理解和视角使自己变得更有效。然而，很少有人能真正地将这些愿望付诸实践。假如你有入主拐角处那间办公室的抱负，那么下面有你需要的10大技能。 领导者们并不总是能完成他们发起的行动。每次努力提升的关键一步，是领导者们需要一定的准则来帮助他们做自己想做的事并把愿望转化为实际的行动。 我们的目的就是帮助领导者们持续地做出应做的改变，即支持可持续发展领导力（LS）。可持续发展领导力指的是改变企业文化，作为企业负责人的一员采取行动提高声望，并明智地管理资源的领导力。可持续发展领导力必须体现在领导者的愿望和可观察到的行为（行动）中。 知道需要采取哪些行动和实际行动之间往往存在差距。领导者们有时很难分辨哪些是有效的行为。概念混淆对想要提升的领导者们毫无益处。因此，我们试图通过综合不同领域的研究成果，找到一套能够将好的愿望变为有效行动所应遵循的准则。 遵循七项准则 培养领导力（培养未来领导者的能力）比培养个人的能力更为重要。可持续发展领导力有赖于以下七个准则： 简化——专注于能对主要问题产生重大影响的关键行动。大多数领导者们都会列一张清单，记录所需改变之事，然而当他们想一次改变所有的事情时，他们会变得不知所措。可持续发展领导力要求领导者们能化繁为简，以简单的解决方案替代概念混乱；并要求领导者们能有限采取最重要的行动，将数据分析转化为决意行动，将复杂的现象解构为简单模式并能依序进行变革。 时间——按天、小时和片刻明智地安排日常工作。大多数领导者都能说出自己的工作重心，但如果让他们回顾自己过去30天到90天里花在工作重心上的时间，你会发现愿望和现实之间的巨大差距。有效的领导者们会把期望行为融入日常工作安排。员工会留意他们所看到的领导者的行动，而不太会注意领导者说了什么。可持续发展领导力体现在领导者花时间和谁在一起，花时间讨论了什么，在哪里花费了时间及如何花费时间。如果领导者们能像投资金钱那样小心翼翼地投资时间，变革很有可能就此发生。 问责——接受责任并要求自己（或他人）对许下的承诺负责。领导者们许下美好的愿景（远景，任务和战略纲要），却未实现时便会遭人冷嘲热讽。久而久之，这些冷嘲热讽会破坏新人，侵蚀承诺。可持续发展领导力要求领导者们按照他们的承诺采取行动，并对此负责。如果领导者们期待并接受他人的个人承诺，而且随之跟进，能大大提高领导者的可信度。当领导者的工作议程变成他人的个人工作议程时，即是实现了领导力的可持续发展。 资源——能帮助领导者按其愿望进行变革，并建立可持续发展基础设施所需的具体明确的无形资源。把自我教练、专家教练、同辈教练和上级教练结合起来就能创造持续的变革。也可把选拔、晋升、职业发展、后续计划、绩效评估和沟通策略等与组织结构相配合来支持领导力改变。 跟踪——得到什么样的结果，取决于你做过什么样的检查，而不是你有过什么样的期望；怎么做会得到回报你就会那样做（其他人也一样），因此你不应该奖励某种行为而期待另一种行为表现。领导者必须要用具体明确的方法来衡量他们的行为和结果。期望的领导者行为和变革除非被转化为具体的行动、被量化并被追踪，否则很难实现。领导力行为指标必须是透明的、易衡量的、及时的、并与后果相关联。可持续领导力可与记分卡结合起来（或成为自己的记分卡）以确保领导者们监督自己的行为。 改善——规划设计一系列的行动和态度来让事情变好。领导者从自己的错误和失败中吸取教训来提升自我及其适应力。然而，进步不是线性的，会经过尝试，失败（或成功），再尝试，再失败这一过程。从每一次的尝试中学习，才会最终实现最初所期望的结果。可持续领导力要求领导者们掌握学习的原则：即反复实验，常常反思，逐渐适应，面对失败，勿漠视成功及持续随机应变。 情绪——个人对所需变革的激情。持续改变关乎一个人的心和脑；它需要强烈的情绪推动（而不仅仅是智力上的，也无关乎逻辑性和说服力）。毫无激情的行动不会持久，正如毫无行动的激情一样。领导者们可从自身更深层次的价值观和工作的意义上来发掘激情。只有当领导者们不仅知道并能深切地感受到自己所应做的改变时，可持续发展领导力才会出现。当领导者们把他们期待的改变视为自身的身份认同和目标，当他们的变化改变了他们和其他人的关系，当他们的变化改变了工作场所的文化时，这种激情也会随之增强。 这里我们介绍你使用应用评审工具，它能帮助你使用这些准则取得持续进步。改变你的行为或他人的行为，使用此工具来确保你所期待的变革得以实现，并持续发生。 |
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