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张继武&王玉荣对话研发管理，相关视频详见视频：讲武堂第六期：研发管理，企业成长不能承受之“轻”。
1、成长型与成熟型企业的研发管理有哪些差异？
首先在于产品的决策过程。
成长型企业决策比较迅速，领导意志很起作用；而跨国公司等成熟型组织的产品决策周期比较长，一般会做调研进行客户需求的了解，之后写成文档，然后通过讨论、审批等流程。整个周期下来要半年或者一年的时间，比较长。
实际运用过程中，不能简单地评定这两种决策方式的优劣，所处的发展阶段的不同导致决策方式的不同。对于跨国公司而言，一个疏忽或者一个错误都有可能导致巨大的失败，因此，只要不犯错误，保护好现有的市场主导地位，利润和产品稳定性收入的获取是没问题的。而对于成长型企业来说，其本身处于比较弱小的企业组织状态，是以其灵活性在夹缝中求生存，所以做到快速决策、快速实施才能够应对这种需求。当然各自也存在一些不足，如前者决策相对缓慢，显得有些笨重。而成长型企业决策相对会草率一些。这些是各自需要克服的地方。
其次是流程的差异。
一般而言，成熟型企业内部的流程非常完善，这种完善的流程基本上可以保证在工作当中不会出现什么错误，所以它有两个好处，第一，你不会犯错误，第二，你可以相信别人不犯错误。鉴于流程可以保证彼此不出错，因此工作效率有所保障。
成长型企业的流程相对来说比较薄弱。首先起步晚，没有太多的知识和积累，所以很多企业没有流程。其次，在流程的执行过程中，流于形式的会多一些，导致在深入性方面差一些。这也是成长型企业和成熟企业之间的主要差异。
除此之外，战略和文化也是两个不容忽视的因素，一个企业有无长期战略、有无很好的文化也是帮助你判断一个企业或者研发机构成熟程度的视角。
2、国内企业如何应用PACE等国外成熟的模型到研发管理中？
第一，PACE一般都有非常长的流程描述，所以我建议企业在将这些模型运用到自身中时，应该注重缺什么补什么。首先要找准需要补充完善的薄弱环节。对于成长型企业或者国内企业，实际操作中相对薄弱的是对客户需求的了解和分析。比较科学的做法是通过一个完善的流程来真正了解客户的需求。这在跨国公司里做得相对周到和仔细。
第二，当流程存在的时候，做到位是非常重要的，不要做假动作。一时的省事极有可能把问题遗漏到下一个环节当中。假动作是有害的，要想真正要做好PACE
的过程，就要做到位。
3、流程与创新对立吗？流程允许例外吗？
显然不是对立的，流程本身是为了保证在整个过程当中不出错。而创新是一个从思想到实践的过程，需要从最开始非常有想象力的一个概念落实到最终的产品上。整个过程其实是靠流程来保证的。在实践中，流程执行千万不能允许有例外。任何例外都可能导致你意想不到的错误。流程最初的制定已经考虑了众多因素，因此是环环相扣的，任意不执行或更改，都会给其它环节带来损害。如果流程有错误，我们可以进行流程改造，也可以重新设计新流程，但是流程一旦制定出来，就应该很好地去遵守，而不是靠一些看似还能说得过去的逻辑去打破。其实流程执行的众多过程中反而会促生很多创新，创新和流程执行是不矛盾的。
4、将知识管理嵌入工作流程
一，目前企业知识管理存在的问题和解决的方法
目前很多成长型企业的现状是，（1）企业运作好几年了，可是留下来的东西却非常有限，许多事情都是一遍遍做，许多错误也是一遍遍重犯，企业长期处于低水平的重复运作状态。（2）员工之间缺乏有效的沟通工具和管理工具，信息储存在员工各自的电脑和大脑中，无法实现知识在企业内部的共享和应用。（3）高层提出重视管理知识现状后，执行之后发现又达不到想要的效果，主要原因是没有走对第一步，没有理清公司的实际情况，在还没有达成上下共识的情况下就盲目开展知识管理。
其实知识管理一定要在成熟的时机来做，它是一把双刃剑，做的不好，反而会给组织带来极大负面影响。
二，其实知识管理难以在企业顺利开展的最大阻力在于——人
其实知识管理难以在企业顺利开展的最大阻力在于——人，企业必须加强宣传和培训，建立专门的支撑机制，成立专门小组，才能有效解决“人”的问题。我所在的研发中心进行知识管理时，也遇到同样的问题，员工认识不一，热情不高，导致知识共享很难达成，流于形式。后来通过统一思想认识，和专业的咨询公司合作，我们加强了知识管理的宣传和培训，并且建立起专门的知识管理工作小组，构建了知识管理的支撑机制，将知识管理嵌入工作流程，所以尽管一开始可能会麻烦、繁琐，但是当这个平台建立起来，知识管理和工作流程紧密结合在一起，且该平台已经能为工作带来众多便利时，知识管理的力量就产生了，自然而然也就被认可了，因此要让知识管理成型、良好发展并且和业务保持紧密结合。”
管理大师苏曼特拉?哥夏尔关于知识管理有这样一个观点：“许多企业以为知识管理属于科技范畴，其实关注人性层面才是有效的知识管理。知识管理其实属于社会层面。它之所以有效是因为关注人性面，包括社会、情感及联系的脉络。”知识管理项目经常失败，因为它们使人们的工作变得不是更“简”，而是更“繁。因此解决“人”的问题尤为重要。换言之，当“人”的问题非常突出时，也应该适当考量知识管理推进过程中的方法问题， “将知识管理嵌入工作流程”这一做法，是将知识管理和工作流程紧密结合，相比较知识管理理念发展初期的做法，从推动和效果上而言都是极具优势的。“将知识管理嵌入工作流程”这一做法，其能够成功运作的关键在于将知识工作者的专业知识与其工作相结合，从而使得知识轻松易得，不招即至，并且无处不在。虽然有许多方法可以将知识和工作相结合，但是最有应用前景的一个方法是将知识管理嵌入到知识工作者工作时所运用的技术系统中去。这一嵌入法使得知识管理不再是一项独立的活动，不再需要花费额外时间并依靠另外的激励机制来加以推动。然而不得不说明的是，将知识管理嵌入到日常工作流程，是一项耗时耗力的举措，因此组织在做决定时要有充分的理由。
5、创新是研发管理的核心：
第四代研发管理将更多地针对未来市场发展所需要的未来技术，而且是属于一种不连续创新的性质。这与第三代研发管理着重于现在市场需求以及延续性的创新性质，两者间也存在很大的差异。目前很多企业已经迈入第四代研发管理，进入第四代研发管理的企业，将创新视为企业经营面最重要的议题，且这类企业已将研发管理由一个部门提升到针对企业整体创新活动的管理。无论在技术研发、市场发展、生产制造的组织运作、流程管理、策略规划等，都以持续创新做为最高的指导原则。
由此看来，现在的企业更多地关注未来市场所需的未来技术，将技术创新视为培育核心竞争的主要手段了，且更重视R&D带来的战略性收益了，包括重视知识产权的管理。采取第四代研发管理的企业将会积极发展以创新为导向的企业文化与扁平的网络组织结构，技术创新强调独立的项目团队组织，在经费运用与创新项目选择上具有很大的弹性与自主。重视技术资源管理以积蓄企业的核心技术能力，建构超级链接形式的知识库，并大力推动知识管理与智能财产权管理，以有效将创新成果转化为企业的智慧资本。创新管理，也将是企业经营管理最重要的议题。也意味着，研发管理水平，从发展中水平进入成熟水平。
6、研发预算管理：程序化和制度化
目前存在的问题：
- 首先，目前很多企业对于研发项目的关注仅停留在其技术层面，在很多人观念上并没有认识到研发活动资金管理的重要意义
- 其次，企业缺乏有效的研发预算管理方法
- 另外，企业普遍缺乏规范、严格的研发预算管理制度。
- 最后就是企业研发预算管理信息化程度不高。
未来企业在研发预算管理方面应该注重以下几点 ：
第一，在企业的研发预算管理中树立资源有效性与价值链的思想。
第二，研发预算管理实现制度化和规范化，和企业机构设置相适应。
第三，建立与研发活动特点相契合的研发预算模式，比如打破以往不加区别地只对项目做整体预算的方式，而根据项目特点采取分阶段预算的方法。
第四，建立健全研发预算管理信息系统。研发项目具有的不确定性且风险高等特点要求信息的细致程度和可靠程度都很高，而且对信息沟通、信息取得的及时性要求也比较高，这使得研发预算管理需要一个符合其要求的信息平台。
7、有限研发投入下的战略管理
在投入有限的条件下，研发战略的选择就显得尤为重要。
第一，要严格控制研发领域，企业应该注意集中领域，集中资源，不要盲目的追求多元化或者多角化，严格控制进入的领域。采用持续的、大规模的科研投入和集中精力突破一点的办法，使得公司部分产品达到先进水平。
第二， 明确未来产品发展战略，产品发展战略是对产品机会的战略性认识，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。
第三，发现那些有知识产权的核心技术，研发战略中，要靠有知识产权的核心技术去构建核心技术以及未来产品的核心竞争优势。要在独立自主的基础上积极开展合作，达成互惠互利。除此之外，还有哪些管理的提升可以让研发投入的产出达到相对理想的一个状态？
还需要注重产品开发流程管理。卓越的产品开发流程管理才能发现最佳的产品机遇，从而定位有竞争力的产品。另外就是阶段性评审决策流程，产品开发的过程也是靠决策过程来推动的，因此，通过这个流程，管理层可以引导产品开发，实施产品战略并授权项目小组开发新产品。最后建立鼓励创新机制和交流机制重要性也是不言而喻的。
8、研发流程管理树，细节彰显成功
公司处于起步阶段，决策相对比较快，因为要生存就得快速占领市场，因此决定了调研的时间不能太长，另外也没有太多时间和精力去进行大范围的和长时间的调研。而跨国公司不同，一个产品可能从调研到决策需要半年时间，产品的生命周期都会受到影响。这跟企业的规模和发展都是有关系的。在国外也一样，小企业起步的时候也没有完善的步骤。只是当小企业想做大的时候，对于调研客户和市场需求就要考虑逐步规范的步骤了。很多成功的高科技品牌企业都不是被动地满足顾客的现有需求的，而是洞悉顾客的潜在需求，通过产品功能、质量的跃升来引导、激发顾客的潜在需求。
产品周期和研发周期还有整个的投资周期都有关联，不同行业情况不一。不仅是配置资源，整个管理模式都不一样。产品生命周期确定对整个组织有着巨大影响。做长期产品和做短期产品是不一样的。从研发层面来讲，公司战略、组织构架、运营方式都和生命周期有相关性。生命周期处于哪个范围，决定了组织构架和其匹配的类型。
企业进入第四代研发管理意味着创新是经营管理的核心，调研领先的技术建构和研发要求当然是必不可少的功课之一。然而客户的需求永远是企业要考虑的重要因素之一，一定要以客户为导向，客户有的时候喜欢的不一定是最新技术，因为客户根本看不到你用的是什么技术。他只会看到界面是什么样的。而且新技术不成熟，所以不是每个企业都鼓励用最新技术（特指应用技术）的。而另外的一种新技术是指创新性的新技术、破坏性的、革命性的技术。这个是值得鼓励的。
9、构建有效的研发绩效管理体系
绩效考核原则：
第一，结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主；
第二，外评与内评相结合，以外评为主；
第三，价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主
合理的绩效指标的建立能够有效的激励研发团队积极工作，促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面：研发项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效指标以及管理应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。
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