|
“客户忠诚”与邮政金融
省邮政储蓄银行 李玮
2004年，麦肯锡咨询对亚洲消费者的一项调研显示，同亚洲其他国家和地区同类人群相比，中国的殷实消费者对所得到金融服务水准的满意度最低，并愿意随时为获得更好的服务转换银行，即便要为此付出更高的收费或蒙受利息损失。
今天各家金融机构同样面临保持和提升客户忠诚度的挑战，而邮储在某种程度上面临更大的挑战。据统计，2007年1－5月，甘肃省城乡居民储蓄增长49.6亿元，同期我省邮储余额下降4.79亿元，余额市场占有率下降0.54%。而这其中大客户资源流失最为严重。仅一季度全省10万元以上的结存户数较上年流失5700户，直接和间接减少存款余额12亿元左右。这一方面受当前基金、股市热销火爆影响，另一方面同行业存款稳步的增长反映出邮政储蓄的客户在忠诚方面不具备竞争优势。因此，要提高客户忠诚度，保持业务稳步增长，除提升客户服务水平，加快产品和服务创新，更充分地发掘现有客户的价值外，邮储已没有太多选择。
影响邮储客户忠诚度的深层次因素
影响邮储客户忠诚度的深层次因素主要表现在以下几个方面：一是公司治理结构不完善，没有按照金融企业制度和专业化管理要求，建立健全法人治理结构和激励约束机制；二是专业人才储备比较缺乏，营业设施、网络系统及安全措施还需要不断改善；三是服务产品不全。如目前邮储对公存款结算业务不能开展，无法依此推出新的促销活动；教育储蓄的限制使邮储单这一项业务就不能提供客户全面的服务； 基金等代理业务品种和服务范围的限制使邮储不能满足客户全方位的金融服务，特别是大客户对金融业务的需求，这些均是造成客户流失的主要原因；四是邮储网点功能不完善，城市网点结构不合理，农村金融服务的覆盖面和满足度不够等等；五是惰性无法解决，相比同行业邮储员工人员工资福利待遇较低，人员流动频繁，新人员培训不及时，使客户对邮储的服务多有抱怨，服务水平不高，缺乏服务创新动力。所以在当前基金、股市热销火爆的情况下，存款下滑邮储内部就显得无所适从。
提高客户忠诚度的切入点和突破口
提高客户忠诚度是一项系统工程，涉及很多方面。既有邮政金融业务的经营定位、流程设计、产品供给、人员素质、网点数量等方面的因素，也有客户对邮政金融新科技产品熟悉程度等客户因素。但我们认为最根本的还是日益增长的个人金融服务需求与邮政金融自身服务能力供给存在矛盾所致。解决邮政金融的服务问题最根本出路还在于加快金融创新，进一步引入市场竞争机制，增加邮政金融经营压力，迫使邮政金融在尽可能短的时间内，提高服务供给能力。
首先，通过接受和并购他行网点实现邮储网点与客户的快速扩张。传统智慧认为，决定零售业务成功的三大因素是：地段、地段、地段，即争夺零售网点与客户。城市发展毋庸置疑。就目前我省农村地区发展情况看，有近3000个金融服务网点，邮储只有178个网点，占6％左右，农村储蓄余额总量已经接近300亿元，而邮储农村储蓄余额不到22亿元，余额市场占有率7.3％。全省目前有1371个乡镇，其中有邮政储蓄机构的197个乡镇，有电子汇兑的乡镇190个，手工汇兑网点乡镇338个，邮政金融机构覆盖面很低。就与农信社相比，一方面反映出我省邮储在县以下发展差距巨大，具有网点少（尤其是在广大农村地区）、分布面窄等不利因素。但另一方面也反映出我省农村金融市场的巨大潜力，邮储具有费率低、网络功能完善等特点，是资金归集、发放的理想渠道。加之近年来，大型国有银行纷纷从农村撤出机构，农信社由于所有制和网络限制使边远、经济落后社区和农村的弱势群体无法享受异地结算等充分的金融服务。这为邮政储蓄在边远、经济落后社区和农村发展提供了千载难逢的机会。而大规模收购合并他行网点，挖掘他行熟练业务人员无疑是快速扩张客户群的捷径之一。
其次，树立服务创效益的观念。通过狠抓窗口服务质量、狠抓规范服务，急储户所急、想储户所想，建立以客户为中心，具有邮政自身特色的服务体系，充分发挥邮政的综合优势，使客户切身感受到邮政金融的方便与快捷，从而提高窗口自然吸储能力。根据实际，通过加强对营业员培训，专门设置储蓄、保险、代收费业务专柜，窗口增配ATM、查询终端、排队机、点钞机等措施，大大缩短储户等候时间。另外通过增加运钞车，解决网点现金运送和领款难问题。
第三，开阔眼界，多看看其他行业的经验。当今世界瞬息万变，企业成功的关键在于要经常性地转变思维模式。而要转变传统思维模式，紧紧局限于本行业是远远不够的，因为灵感往往来自其他行业。
囿于传统偏见，也许丧失了很多业务机会。有一个经典案例：1980年代末，一个名叫Rich Fairbank的咨询顾问试图向美国几家最大的银行推销一个理念，即在信用卡和其他消费贷款业务中，充分利用新兴信息技术对客户进行细分，针对不同细分市场推出新产品，从而包容那些传统上被大邮政金融忽视的人群。
当时的大银行对这一理念嗤之以鼻，备受挫折的Fairbank索性自己创业，将这一理念付诸实践。他创建的Capital One金融集团，只用了不到10年时间即跻身《财富》500强，如今已成为全美最大的信用卡和综合金融服务公司之一。
第四，通过内部结构调整，帮助客户解决问题。邮政金融应打破销售与客户服务间的藩篱。将客户服务业绩同销售成果挂钩，由此营造一种激励机制，鼓励客服人员积极帮助客户解决问题，同时向客户销售产品。这种做法不仅有助于提升客户服务水准，同时也有助于帮助邮政金融的营销人员更准确地把握客户的需求。一是邮政金融应更为深入地挖掘现有客户数据，并及时地传递给产品开发部门。在消费品行业，企业普遍使用“联合分析”（conjoint analysis）来分析消费者的选择偏好，但金融业却很少使用这种工具。联合分析一般用于计量消费者对不同产品捆绑方式的反应，从而帮助营销人员更好地衡量特定产品特性的优势，以便弄清楚消费者的哪些问题最为有利可图。所以在产品设计推广中，定量计量至关重要。否则就只是在浪费时间和金钱。二是必须删繁就简。很多金融产品天然就是高度复杂的，但在其他行业，如果产品使用起来很复杂，企业往往会配备专业的销售团队，手把手地教客户如何使用。如果邮政金融学会有效地帮助消费者应对产品的复杂特性所带来的困扰，就能够打造更高的顾客忠诚度。很多方便客户的小措施也许不能给邮政金融直接带来利润，但对邮政金融来说，顾客的忠诚与良好意愿才是真正的无价之宝。三是提供多样化支付工具和支付渠道，满足客户灵活使用账户的需求。支付工具是实现资金转移、债权债务清偿的载体。支付渠道是提交支付工具，传递支付指令的手段。随着电子技术的引入，邮政金融结算账户除了支持传统存取款和转账结算外，还应支持客户通过电话银行和网上银行提交的定期支付和直接借记等电子支付指令，完成账户的存取款和转账。支付工具的多样化和递交渠道的多元化，能极大地方便客户管理和调度账户存款，满足广大存款人多样化的支付需求。四是建立账户之间的密切联系，减少现金使用量。邮政金融个人账户主要有储蓄账户、结算账户和基金理财账户等，今后还有活期账户、货币市场账户等，要逐步建立各类账户并实现其之间的对转关系，充分利用各种支付工具在办理转账过程中的灵活性，使资金在账户簿记中增减，切实减少现金需求量和流通量，降低携带风险和资金成本。以此深化客户服务。五是沟通账户信息和公开账户政策，增进客户与邮政金融之间的互信。邮政金融应通过短信或寄送方式定期向客户通知包括客户储蓄账户和基金理财账户等各类账户信息的详细对账单，并就出台和变更的账户政策，尤其是不利于客户的政策及时沟通。在公开条款中应明确账户服务的种类、收费和质量，包括支付结算工具、递交渠道、到账时间和计息时间。只有账户政策和信息的公开化，才能公平和公正地服务于每个客户，使客户满意。
邮政金融提高客户忠诚度必须要进行创新
首先，在于观念转变和创新，以及相应的商业意识和商业技能的创新和引进。要坚决树立和贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念。
其次，邮政金融服务能力的主要制约因素还是产品的供给能力问题。所以必须从产品功能、业务流程和组织机构等几个方面大力推进邮政金融产品、经营创新。基于客户真正金融需求的产品创新。通常来说，消费者的金融需求包括以下几个方面：现金提取；资金划转；资产安全；融资；跨越时间和空间转移购买力；改善资产负债状况；通过投资取得赢利；财务咨询等。
所有的金融产品设计，都是体现上述几个需求的不同功能在不同程度上的组合。为了满足客户的真实需求，要在市场细分基础上，根据选定的目标市场以及目标客户进行产品设计和产品组合，要针对特定大客户或重点客户群开发和组合产品。要逐步开发和组合形成邮政金融的核心产品、重点产品和特色产品组，从而满足不同客户的需求。
基于客户资产负债表的整体优化。邮储只单纯着眼于客户资产（存款）项目，而不是着眼于客户资产负债状况的整体改善。但是客户真正的需要不仅仅是某些项目的个别改善。邮政金融应当通过关注客户资产负债的整体状况，在资产方改善客户的资产结构，在负债权益方改善客户的负债结构，一方面可以挖掘并满足客户需求，另一方面自身可以增加业务品种，拓展业务范围。这样，邮政金融就不仅仅是盯住存款，而是通过产品创新满足了客户整体改善其资产结构的需要。
第三，流程创新。我国邮政金融业务流程一开始就设计得不合理，不同产品的业务流程不同，相互独立，拥有各自独立的处理平台、信息系统和业务流程，如存、贷、转、基金等产品线都有着各自不同的运作模式。近年来，在原先设计不合理的流程上不断地叠加新的业务流程，这些叠加大都仅仅是在原有流程上修修补补，而不是对到目前为止的业务流程进行一遍全面梳理，而且许多新添加流程本身也不合理，造成了业务流程“剪不断、理还乱”的状态。为改变这种局面，邮政金融必须进行流程重组。包括：清理规范现有流程，对所有流程进行审视、调整、简化与优化，对业务流程进行彻底再设计，借此建立“以客户为中心”的业务流程，并同时在组织结构、文化和信息技术方面产生变革，从而带来在运作成本、服务质量、服务效率、客户满意度和反应速度等方面的巨大改善。流程重组对那些标准化的产品而言，有着特别重要的意义。
一是实现同类功能的模块化，也就是将从属于不同产品但性质类似的业务流程集合整理为一个功能模块，这样基于不同性质的业务流程就会形成不同的功能模块。二是在模块化的基础上实现标准化，也就是将上述不同的模块整合在同一个系统之内，通过这个系统、而不是不同的系统就可以办理不同的业务。通过模块化和标准化，目前分散在各个部门的工作就可以由同一群员工来处理，以实现“一站式”服务，这样有助于提高业务处理的一致性和连贯性，也使客户信息变得更为准确更为易得，还可以减少烦琐操作而提高效率。三是运用“重要性”原则，实行业务流程差异化。在设计业务流程时，应区分不同业务和不同的客户，按照客户需求和风险程度的不同设计不同的流程，在业务处理上应该具有灵活性，以满足不同客户和不同业务在质量与时间等方面的不同要求。例如在质押贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过初信用审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中度风险的客户则按例行程序加以办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。又如，邮政金融可以考虑运用“重要性”原则，将某些种类一定金额以下的业务在表格填写、客户签字、内部授权、盖印盖戳、单据打印等流程等方面适当放松控制、快捷办理，没有必要在所有业务上在重要性上都千篇一律、同等对待，避免因小失大。
第四，组织创新。近年来，邮政金融在组织机构方面进行了很多改革尝试，但往往只是对内部权力和资源重新分配，部门设置没有打破传统的思维定式，而且一般是在机构调整之后再去设计各部门自身和各部门之间的业务流程，或只是对现有业务流程进行小修小补，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。
机构调整应该围绕客户服务来进行。因此，邮政金融在流程设计时要遵循“先流程后部门”的原则，在流程重组的基础上进行部门设置。从全球范围来看，大致有四种不同的组织模式。其一是横向组织，即一个业务平台只支持单一产品的运作，不同的产品平台之间不能共享，这是目前普遍运用的模式。其二是纵向组织，即跨产品设置功能模块，例如对所有的个人业务都设共用的销售模块、业务处理模块和客户服务模块。其三是准横向组织，以产品为基准，以横向组织为基础，进行部分模块化。其四是准纵向组织，以纵向组织为基础，实现部分模块化，例如对所有零售产品的前台处理进行整合，但没有实现不同产品所有环节的整合。上述四种组织模式都不同程度上实现了模块化和标准化，但是没有任何一种模式可以同时满足所有邮政金融业务的不同需要。不同邮政金融业务应该根据自身需要和具体情况，选择适用的组织模型。
引进更为清晰的组织流程，使业务开发可以以一种平稳、可预期的方式按部就班地展开。对此，加拿大皇家银行（Royal Bank of Cananda）找到了一条有效的解决方案。该银行引入一种“过程-门径”（stage-gate）产品推广管理流程，以判断是否要对某个理念进行进一步推广，同时还引入了产品组合审议流程，来判断产品推广项目的优先级别。“过程-门径”流程着眼于判断具体理念本身是否具备商业推广前景，而产品组合审议流程则判断拟议中项目在银行整个产品组合中的相对重要性。显然，这种两步骤决策机制要解决的一个挑战是，最终的决策应该以谁为准。在加拿大皇家银行的案例中，产品组合审议委员会拥有最终决策权，决定是否为某一推广计划提供资金支持，但任何项目建议也必须要通过“过程-门径”流程的审议。
总之，在由产品经济时代进入服务经济时代的今天，客户服务比一般的产品制造商更显重要。客户忠诚度可能是邮政金融所面临诸多难题中最难的一个，邮政金融经营活动中没有任何其他事务比客户忠诚度的改善更为困难、所需时间更为长久，从而也更需要资源的投入和技能的运用。没有来自邮政金融最高层的决心、支持和参与，很难实现客户忠诚度的长期稳定提高。 |
|
|
