全民创业时代到来，身边净是层出不穷的小公司。大家给自己起了个励志的名字，叫做：成长型公司。你敢说我小？我说我是成长性好！因此，成长公司有三宝：激情、想象、可乱搞（就是可以尝试各种可能性的意思咯）。成长公司有三废：无钱、无势、不大会（就是缺乏运作经验、好多功能都需要从头构建的意思咯）。
既然有此口诀，那么成长型公司在招募同伙的时候往往并没有太多的选择权，除了老下属、老熟人的追随之外，如果是从市场上找来的人，大多数情况下还是身价不太昂贵、有把子傻力气的小白居多。彼此之间，缺乏磨合、缺乏互信，也没有时间和金钱可以等待什么岗前培训、团队融合，更别提入模子、新兵营，那都是高富帅公司才干得起的豪华动作，成长型公司招人，基本上要求上手就得能干活，一个人至少得当一个人使。因此，很多成长型公司的领导者往往对如何带出一支有战斗力的队伍来就产生了深深地困惑。
这种情况下，基于岗位和任务的实时训练就特别重要。对于成长公司、新建团队，在培养员工方面不妨“多快好省、土法练兵”，基本上最重要的动作是“三点一线”：
第一，泡。知道为啥贵为奥运冠军的孔令辉和刘国梁在成名之后，长达十年都仍然必须住在一个宿舍里嘛？因为双打运动员需要高度默契。团队的默契也一样，必须是在长时间彼此相处的过程中“泡”出来的。所以，领导者要拿出尽可能多的时间和团队成员“泡”在一起。不仅仅局限于工作时间，研究证明，决定一个团队士气和效率的关键时刻，不是正式场合，而是该团队成员之间在非正式场合的交流沟通频率。来自麻省理工学院的实验已经证明，通过佩戴电子胸卡记录团队中人们的沟通方式、频率等等发现，在同样工作性质的小组之间，要想提高某个小组的工作绩效，最直接有效地方式是让这个小组的成员拥有完全同步的茶歇和用餐时间——也就是说，当人们在非正式场合的沟通更充分，回到工作中时，绩效就更高。领导者切忌自己忙着在外面找机会，把团队扔在办公室里干瞪眼。领导者就是那老山参，小白们就是那二锅头，只要泡够时间，药力自然析出，疗效都是给力的。泡得够久的团队，即使专业水平弱一些，但精神面貌会很好、战斗力会非常顽强。
第二，捋。小白团队缺乏经验，同时也往往缺乏对工作水准的眼界和追求。请不起咨询公司、耗不起大组织架构，凡是要求下属做的事情，领导者自己在最初都要亲自“捋”一遍。也就是说，无论是打电话还是写方案，公司的各个工作的BETA版都应该是领导者们亲手带着做出来的，当然也可以借此验证一下“心比天高”的商业计划当中哪些是不靠谱的。对培养团队来说，通过这样的过程，一是给工作建立基准线，今后从这条线往上努力就比较容易，而且标准清晰；二是成长型公司不可能有非常严密的流程，但是通过亲自捋这么一遍，大致上能建立一个工作秩序；三是小朋友们即便是弱一点、懒一点，照葫芦画瓢总不会离了大谱儿，复制起来也比较容易。
第三，盯。盯行为、盯细节。盯的目的是为了及时纠偏。会议室里的培训最多能起到百分之十的作用，实际工作过程中的辅导和纠偏才是主要的培养路径。这一点上，领导者不能犯懒、也不能抹不开面儿，而是要死盯行为，及时反馈。善于把任务变成目标。在向团队交付任务时，要明确解释目标，也就是你所要求达到的标准，同时，按照下属的能力和水平交付相应的目标——细分工作任务，让他们去分段式的做力所能及的事情，而不是一次性的把一个复杂任务交给他们。好的表现及时通报表扬，错误的行为要及时指出，并且说明为什么、怎么改、甚至亲身示范。有机会多带着团队和你一起参加活动、对外工作，这样比较容易暴露问题，也因此有了更多纠偏和训练他们的机会。前些年，京东商城的刘强东每年都亲自带管培生团队，其中有个小细节值得注意：他会轮番带着管培生出席一些商务宴会，从应酬中开始对年轻人的礼仪、应对、着装等等极端细节进行训练辅导，这番苦心想必会在若干年后令当事人恍然大悟，受用终生。
当然啦，三点一线瞄准的是猎物，所以你瞄的那个猎物（业务）必须要足够肥美，这样才能让人们越来越愿意跟你一起去打猎呀！
