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随述； 经理人的四个要素； 企业领导者要对成功充满激情和渴望，并能够把这种能量传递给所有员工…… 带头人要充满激情和渴望/领导者是团队的旗帜…… 一个能够带领企业走向成功的职业经理人，首先需要具备的一点特质就是充满激情、充满对目标的渴望。简单来说，这一点可以理解为经理人应该志向高远。“对目标的渴望”,“以终为始”，也就是说我们做一切的事都是为了实现最终目标。那么在建立队伍的时候，经理人首先就要给大家树立目标。 作为经理人来说，首先不能让大家感觉看不到公司的前途、看不到自己的前途。其次，从公司激励考核的制度上调整员工的心态，让他感觉到公司的前途和自己的前途是密切相关的，调动起他们的激情。 经理人是一个中间环节，他就像是一个轴，他的转动会带动其他的人来运转。而在这样一些经理人之中，有些人会有领袖特质，这种特质让他能够比一般的经理人更出色。具备这种领袖特质的人，首先他自己很有激情，而且他喜欢不断追求新的挑战和树立更高的目标。不是所有的人都能这样的，而即使是这样的人，自己富有激情也不是成功的关键，最关键的是他能不能把团队的激情激发出来。 排除影响团队激情的因素/激发团队的整体激情…… 有3个因素导致了一个团队是否有激情。 第一，大家是否对企业目标有认同和认可，大家是否有兴趣做这件事情。 第二，做这件事和自己利益的相关性，也就是说，员工关心我做成了这件事对我的利益有什么影响。这就要求我们的领导者要能够想明白，并且说清楚这个问题。 第三，团队之间相互的影响，工作氛围对员工的影响。 如果整个团队的温度是热的，那么有一个不热的人也会逐渐变热。而如果这个团队整体是凉的，那么一个人再热最后也会被冻结。 就像流行感冒一样，一个生病的团队很快会影响一个健康的团队，我觉得这是一个很严重的问题。 信仰激发长效激情/建立企业的目标和员工的信仰…… 怎么让一个团队保持长效的激情？这件事是要费些功夫来做的。我觉得，短效的激情其实是可以用物质利益来激发的，有时候用荣辱也能刺激出来。比如我批评你、表扬你，会刺激你迸发激情，我总是用物质奖励你，更会激发你的热情。但是要激发长效的激情，就一定要建立在信仰和事业心上，因为要做成一件事情少则3、5年，多则10几年，没有坚定的信念是坚持不了的。而且我也看到过很多成功的组织和成功的人士，他们所谓的志向就是他们对成功的信仰。但是在现在这个环境下的一个IT企业，究竟它的未来在哪，它的前景在哪，我确实描述不清楚。由于我描述不清楚，于是我就会传达不清楚。 而我的领导团队里的人，也都是有些身家，不愁吃穿的，所以他们会觉得我多干少干也没什么区别。所以无论从兴趣和利益方面，都无法激发他们的热情。 对于很多企业领导来说，大家都有这个困惑，未来究竟是什么样的，谁也预料不出来。那么究竟怎么建立这个信仰？我觉得“以终为始”这句话说得很到位，做一件事之前我们要想好最终极的时候到底是什么样子。所以你要仔细想好，然后用你的文字语言把它表现出来，也就是让大家能够看清你所描绘的一个画面，让人们对这个画面充满向往。 以宗教举例，为什么有那么多人那么虔诚地去信仰上帝，就是因为圣经里描绘出了一幅美丽的天堂的画面，让大家无限向往。 描画未来 建立信仰/为企业和员工绘制美好蓝图…… 我们感觉到我们所领导的团队没有激情，我们整天在前面拉后面推，但是这个团队就是不走。为什么？因为他们已经从穷困达到温饱，达到小康，但是我们没有告诉他们如何去达到发达的目标。所以我认为要领着我们的团队，到一个再能过上更好日子的地方去看看。 我们现在可以看到，中国人民手里是有钱的，大家都可以买房子买股票，而我们看到发达国家的人手里可能没有这么多钱。但是我们看，我们这些有钱人和老外那些相对没钱的人，下了班以后的生活质量却有着天壤之别。 也就是说一个穷苦家庭出身的孩子，经过多年的努力现在赚了钱，买了别墅，达到了中国传统思想里“两亩地一头牛，老婆孩子热炕头”的最高境界，但是接下来不知道要做什么了，因为目标已经缺失。 所以，做领导人一定要能为大家描绘未来，就特别善于做这样的事情。以前每年集团公司召开大会，讲来年的工作都是很有意思的，能从买菜这样的一件小事上抓住你的心理，调动你的积极性。听他讲完之后，整个会场都是热血沸腾。 我也曾在中国大中型企业应邀请领导过一个严重缺乏激情的团队，这些人比较利益化，事不关己高高挂起，对人也比较冷漠和自私。于是我在观察之后组织大家开会，给他们做了一个演讲。这个演讲的目的就是要煽起他们的激情，而演讲之后的第二天，在吃饭的时候我就明显感觉到大家的眼神不一样了。 那一次演讲，我说再过3、5年我有一个希望，第一个希望是，到时候这家公司能成为当地一流的公司，员工的收入是一流的；第二个希望是，公司里的员工真正成为公司的主人，这里的一些人将成为百万富翁或富婆；第三个希望是，我们这里的女性员工，不管你是走在全世界任何一个繁华的商业街，看到橱窗里最时髦的衣服，你们的双手不会为衣服的价格而颤抖，你可以随心所欲地买；第四个希望是，你们会成为公司重要干部的人才储备……这四个希望讲完之后，我明显感觉到下面的气势已经像烧开了的水了。 所以想要建立人们对企业的信仰，就一定要让人们看到实现这个目标时的美好画面，让人们无限向往和追求。不过很多公司的领导者在做年度报告的时候，是缺乏以上这个描绘蓝图的重要环节的。 而且我发现，很多企业公司高级领导的收入和他下面一层人，乃至员工这一层的收入相去甚远，已经形成了两个阶级。所以他根本没有办法触摸到下面这一阶层的人的愿望是什么，而即使是他亲自去做调查研究，也已经听不到真实的东西了。没有人讲实话对于一个企业来说是非常危险的，如果你接触不到人们心中的真实想法，你就不能称之为领袖，只能称之为领导。 优秀经理人要有能力建立规则，有勇气主持正义，有方法培养人才…… 明确规则 公平公正/经理人要有正直的人品…… 大家都知道，不是我们给了谁一个职位，他就有了领导力的。同样，不是谁坐上了领导的位置就都会具备领袖的气质。那么我们究竟应该如何建立这种领袖气质呢？ 我觉得，这要求我们的经理人要有对目标坚持不懈的追求精神，同时要选择一条指向目标的路。 这样一来，由于有了目标，有了追求，有了方向和道路，接下来就要制定我们的行为约束。也就是说我们要明白在这个追求目标的队伍里，什么是“是”，什么是“非”。理清这些规则是一把手当仁不让的责任，否则就没有正义和是非，就没有标准，团队里就会是一片混乱。 领袖的气质表现在什么地方？就是在紧急关头的时候，他敢拔出宝剑主持正义，敢明确规则，公平公正地维护规则。 说到这里让我想起最近给一中国大型企业个的就销售管理学邀请去演讲，根据企业公司发生的事，当时我出了一个题目，然后把大家分成了几个小组，让他们分别去模拟销售过程，其中有一个小组表现了一些比较低俗的销售手段，这时候身在另一个小组的一个部门领导立刻拍案而起，反对这样不健康的销售方法。 那么如果这种事情发生在你的公司，你作为一个领导，确实需要这笔单子，你会跳出来阻止这样的销售吗？ 因为短期来看，这样做确实有可能得到眼下的单子，但是长期下去，这些不正之风一定会瓦解整个企业。 培养领袖气质/形成自己的领导力…… 既然领导力，或者说领袖气质不是一个职位就可以赋予的，那么领导力是从何而来的呢？ 我们经常可以看到，在一个团队里，某某可能只是一个普通的员工，但是在员工里，他往往会有一定的组织能力，或者说是吸引力，能团结、影响一些员工。甚至在一群孩子里，总有一个孩子是我们所称的“孩子头儿”，没人去选举他当头儿，但是他就是会领导其他的孩子一起玩。所以说，领袖是从孩子的游戏中产生的。 那么他这个领袖是怎么产生的，他做了什么与众不同的事情，这种非权力影响力是怎么形成的？ 《哈佛商业评论》做了一些解释，第一个原因叫“互惠原理”。就是说，我要影响你，首先我要对你好。作者对此做了一个试验，一些人参观了某博物馆，陪同人员在大家参观结束之后拿出几张球票，问大家有没有想购买的，80％的人拒绝了。第二次，这个陪同人员同样是伴随一批人参观这个博物馆，在中间的休息时间，这个人买了一些罐装可乐，自己喝一个，其余的送给了参观者。在参观结束之后，他同样是向大家推销了球票，这一回90%的人都购买了。 正是有他之前对别人的好，才有后来大家对他的信任。通过互惠原则，他影响了大家。 除此之外，我觉得非权力影响力还有另外几条。 第一， 第二， 第三， 另外还有一点，这篇文章里说“让别人承诺，产生自己的影响力”。 同样是做了一个试验。在夏威夷海滩上，试验者故意来到一个人身边，确认这个人一定会感觉到他的存在，于是他放下了很多物品，比如衣服、相机之类的东西，然后就下海游泳去了。这时候，另一个扮演小偷的试验者过来拿走了这些东西，结果80%的旁观者没有理这件事。第二次，试验者同样放下了一些东西，但是他和旁边的人打了招呼，并请求他们帮忙看一下东西，而这一回，90%的人制止了小偷的行为。 所以，“让别人承诺”也是形成个人影响力的一种方法。 正确管理人才/有效地执行并管理人才…… 第三个经理干部的特质是全面的业务以及管理才能。那么管理才能和领导力有什么区别呢？ 这两者有着明显的区别。管理是目标达成的一个过程，指的是在具体的目标、路线、方针、政策制定好了之后，如何去有效地组织执行。 对于资源的整合、人员的分配和分工，以及推进过程中的约束和协调，以致到结束之后的反馈和检查，这些操作层面的东西叫做管理。 管理其实是对员工的一种“工作雕塑”（job sculpting）。因为每个人都有自己的兴趣爱好，但是绝大多数人的兴趣没有和工作结合在一起。 如果兴趣能和工作结合在一起，就算是这件事不赚钱都无所谓，而如果兴趣、特长和工作完全结合，那么就是更完美的状态。 那么怎么发现员工的兴趣所在呢？研究说明，人们大概有八大“深层志趣”（deeply embedded life interests），分别是技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性、咨询辅导、人际关系、企业控制、用语言和概念影响别人的能力。 所谓的管理，就是管理员工的深层志趣，发现员工的特点和特长，把这些特长应用在工作之中，这就是最好的人员管理。 如果只是关注员工是否正常按时上班下班，工作量是否完成，是否每天去跑客户等等，这并不是真正的工作雕塑。 坦诚布公地沟通/敢于面对问题…… 第四个经理干部的特质是开放的心态，良好的沟通能力和资源整合能力。 最近我和一个EMBA的学生经常讨论有关组织优化的问题，我们发现现在很多企业里的一把手和二把手之间缺乏一种工作的艺术。比如我是总经理，我想告诉副总我很不喜欢他的某种行为，例如上班迟到，或者开会总打电话这些事。但是一是我不敢去谈，二是我不会去谈。 沟通是一种艺术，做好了事半功倍，做得不好会适得其反。 很多人不敢一对一地去和人谈这些问题，或者即使谈了也说得很笼统。很少有人会从意识上和情感上敢和别人对峙的，于是我们经常会听到一些人说“我说这件事对事儿不对人”。 那么这种“对事儿不对人”的做法可取吗？ 在有些情况下是可取的，因为有些事儿不仅仅只是一个人造成的。在这种情况下，领导者肯定要先说这个事儿。 很多人自诩为“对事儿不对人”的这种做法是很客观、公正的，他这样处理事情表示 参杂个人的感情和好恶。但是我觉得，经常说这种话的人是缺乏了领导者的气魄，有些胆小怕事。 我觉得这才是关键。 事情的变化肯定要借助一些外力，如果只对事儿，不说造成这件事的主体的人，在一定程度上会减缓或阻碍事情的发展。只有又说事儿又说人，才能尽快地解决问题。 另外，在企业中会存在“对人不对事儿”的情况吗？ 我觉得不会，没有“事儿”怎么去“对人”呢！ 比如说，我就看准某个人是个人才，就要无条件去扶持他呢？ 我觉得还是不大可能。不以任何事情为基础和前提，完全针对一个人，一般来说是不成立的，也说不过去。因为你认可一个人，或者不认可一个人，都是要根据他所做的事儿、他的行为来做判断的。 我的意思是，事情放在第二位，人放在第一位。由于我认同你这个人，我可能会为你量身打造一些事情。比如好莱坞拍大片的导演，都会根据某些演员来为他们定制电影
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