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我们是一家不到百人的小公司，由于我们行业的特殊原因，需要比较稳重的人才，而且现在业绩较好的，都是比较低调的性格。随着公司的发展，需要一批管理干部，我们也曾向总经理建议外部招聘，但是总经理不想让老员工寒心，希望我们尽量在内部选拔。但是目前在职的一些老员工都比较专注于做自己的事情，欠缺一些狼性和激情。我们也希望好好培养他们，帮助他们成长，为公司发挥更大的价值，担当更多的责任。 请问各位牛人，如何提高业务骨干的狼性，胜任管理工作？ 在初看到案例的问题时，我的脑子中理智的声音一下想起，首先觉得为啥内敛就代表不好呢，领导风格多种多样，也不一定激进就好呀；然后又想到这是不是组织内目标不清的问题，所以大家不能力往一处使；然后还想到要通过培训、竞聘、赛马等方式来促进内部的紧迫感，从而让内部产生活力。 但是后来再仔细琢磨这个组织的现状，我发现如果换从感性角度去看待这个组织，可能案例中的“内敛”、“只顾自己事物”的真实含义是组织内温度不足，大家看上去各司其职，但是没人真正关心组织的目标；公司老板有很多自己的想法，但是没人愿意主动站出来去做去承担；甚至可能是hr自己以为的事情，和老板、和其他员工的想法都是不相吻合的。总之，看上去人人在忙，但是大家内心对组织现状都是不满意的，却无人站出来做出改变。 因此，换个角度看，我们要做的事是，HR要考虑如何做个有温度的伙伴，如何让组织慢慢升温，最终实现内部激情四射、勇往直前。 一、向上理解，让领导的心意为员工理解 为啥HR很难做到老板的左膀右臂？我觉得，因为老板对HR的要求，不仅仅如财务那样只强调理性、体系，更强调对人的感性、洞察，而能把人搞定，让大家心意相通，其实是最难的一件事。 一方面老板是高高在上的，另一方面老板其实也是孤独的、是需要人理解、支持的。 我想起培训团建中一个比较经典的项目“领袖的风采”：当团队面对一个比拼任务有失败时，作为团队的LEADER就要承受高昂的惩罚代价，而且他的代价还不能由任何一个队员所代替。 我记得我们当时在做这项活动时，一个团队的一个弱小的女领袖，被要求做近一百个俯卧撑。看着团队领袖苦苦挣扎时，所有人都震撼了，也开始深深反思。 而我们的老板其实每天做的也是这样一个角色，每一层级的人都有路可退，而他无处可退。所以老板需要得到团队的理解，需要让大家来支持他的想法，而作为HR如何能帮助老板实现这样一种正向传递，其实既有利于老板影响力的提升，也有利于团队目标的真正统一。 在这一方面，可以参考的做法，就是开拓多种窗口去传递领导的声音，包括定期的高层访谈、领导开放日、还有年会的主题宣传等等。 例如淘宝，通过举办“这是你梦想的地方”这样一个年会，通过细心地展示老板的梦想，再展示客户的梦想，员工的梦想，从而让大家产生梦想的连接。 二、向下理解，让领导能感知员工需求 光让员工知道领导需要什么，只是组织温度改善的一方面，关键还要让大家的需要相互融合。如果组织的目标与员工需求间毫无关联，没有员工会有动力，更不会有行动去改变。 首先，作为HR还要广泛地去听取员工的声音，真实了解员工的所思所想。方法可以有很多，包括员工的定期访谈、变动性访谈，包括组织集体性的座谈会、还包括组织各类团队活动，让大家在轻松的氛围中表达自己的观点等。 其次，作为HR要听真实、客观地将员工观点反馈到公司层面，这个是能产生上下连接的核心关键。如果员工每次反映的事实，或者石沉大海，或者被打击报复，都会让组织越来越沉默。所以，我们要能在组织中坚持一种敢于直面真相的氛围，用整合的语言去领导坦承沟通员工的愿望。 最后，要能建立通道，让公司对员工的需求做出积极的回应。例如，组织在做完员工满意度调查后，要对调查报告反馈给员工，真实展示优化的部分，更要坦承低分或恶化的部分，并对于不完善之处，提出积极有效的改善措施。这样就能让大家都对未来产生希望，愿意共同努力。 三、打破常规，给大家创造脱颖而出的机会 在前期上下连接有所加强后，组织的温度一定会较之前有所升温，这时我们可以再适时用我们的专业方法，添把柴，加把火，让组织这碗水能快速沸腾起来。具体方法其实有很多，其他的分享大卡也说了不少，我就简单列几个，不再详细讲了。例如， 1、以竞聘形式打破内敛的氛围，鼓励站出来，并且给以平台展现； 2、以赛马形式实现优劣区分，用高额奖励激励实现高目标的人员； 3、对新任管理人员扶上马送一程，让站出来的人走得稳、走得好，形成榜样效应； 4、给尝试的人放心机制，对专业人才尝试后不适合管理的，仍然提供专家地位，维护其权威性，让内敛的人敢于尝试。 最后，要提醒一句的就是，作为HR，我们千万不要轻易给人贴标签，例如以为内敛的就没有激情。因为在不同环境下，人们表现出来的可能只是他的一部分，真正需要改变的可能是我们，我们是否真正用心去理解组织中的不同人。 |
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