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组织有效性（organization effectiveness）是个重要却被忽视的概念。 企业是组织，组织是实现目标所依赖的形式。实现具有挑战性的目标，不是散兵游勇能够做到的，领导者与跟从者必须形成高效的组织。组织的有力与否，就看其执行方面的有效性。 组织不是个体的简单的集合。抱着不同目的的人走在一起，只能同床异梦。不靠原则结合在一起的人群，只能是乌合之众。没有共同的价值观的凝聚，组织只能是一盘散沙。 组织的本质是生命。人体有结构，房子也有结构，我们称人体是组织，房子不是组织，区别在于一个有生命，一个没有生命。我们的企业是组织，企业也有生命。同人体一样，企业的生命也体现为能代谢，能成长，能对外界的刺激作出反应。企业的生命力，在管理理论上叫做组织的有效性。 我们是否能跑快，能负重，是否能抵御外来疾病的入侵，是否能战胜恶劣的自然环境，是否能长寿，取决于我们身体是否健壮，身体素质是不是好。同理，我们的企业是否能适应经济环境的变化，是否能在激烈的竞争中胜出，是否能抵御外部的诱惑而坐怀不乱，是否能成为百年老店，取决于我们的组织是否健康，是否强壮。 领导者应该像爱护身体那样爱护自己的组织，像保护眼睛那样保护我们的组织，像锻炼身体那样有意识地增强我们组织的生命力，使我们的组织保持鲜活、健康，强壮。 本文讨论 如何加强我们的组织，提高组织的有效性。 养鸡和卖蛋 组织是策略执行的保证。我国有义务植树的活动，北京市政府规定每人每年义务植树三棵。凡是有组织的，这个任务能够完成。其余的散民，由于没有组织，想种树也没法种。学生运动是另一个证明。学生运动很少有持续的成功，原因就在于他们只是一群人，只有松散的组织，或者根本就没有组织。运动几天后，学生很快就散了，所以形不成力量。美国有两党制，这两个党没有组织形式，所谓“党员”只是在四年一度的总统大选时表示一次意愿。无组织，无政纲，不可能有力量。中国共产党有历史上罕见的严密和严明的组织，所以能保证中央路线和政策的贯彻执行。 我在外企工作多年，先后在上千亿、百亿、十亿和近千万美圆的特大、大、小型企业里任过职。我观察到一个有趣的现象：公司越大，风气越好，工作越有条不紊，人们越尽职尽力。开始我以为是偶然，不具备典型性。后来改做管理咨询，打交道的企业多了，才悟出其中的道理：正是因为好，才做大了；也是因为不够好，才做得不够大。我联想到一个百年老店推销自己的标语：我们好，所以才老；不是因为我们老，才好。好的组织是做大、做强的根本保证。 鸡好，蛋才好，而不是蛋好，鸡才成好鸡。最愚蠢的农夫也会把注意力倾注在养鸡上。饲料的配比，鸡场的卫生、通风、阳光、温度、湿度等等，远比关注生蛋的时间，鸡蛋数量、大小、颜色、价格要紧。这个常识告诉我们，总经理放在组织建设上的注意力要优先于产品或市场。只有组织强，才能有一流的产品和服务，而不是相反。 本质常常被表象掩盖，谬误有时比真理更像真理。市场对公司的认可基于它的技术、产品、服务，消费者谁会理会你的组织和内功！好比我们看体育比赛，我们关注的是谁输谁赢，谁会去捉摸他平时是怎么训练的！我国大多数企业家受到这个现象的误导，把主要注意力放在市场和竞争对手身上，把主要精力花在产品的开发和销售方面。这就像教练员只训练运动员的技巧，而不去提高他的心理和身体素质。这样的教练员是二流教练员，这样的企业家也做不出一流的企业。 柯林斯的《基业长青》，英文书名为《Build to Last》，按字面本意应译为《建设百年老店》。顾名思义，这本书研究的是企业怎样才能获得持续的成功，百年不倒。他发现最优秀的公司把战胜自己，建设自己当成第一要务；公司的领袖们将组织建设作为首要职责，把公司作为自己最重要的创造。因此，他总结的第一条经验就是：冠军企业“造钟”，亚军企业“报时”。沿用我上面的比喻，一流企业“养鸡”，二流企业“卖蛋”。钟做得好，报时才准。鸡养好了，下蛋才多。柯林斯严谨的科学研究证实了我们的常识。 组织是形式，是手段，不是目的。第一把手把主要注意力放在组织建设上，不是颠倒了本末关系吗？不是。巩固手段与实现目标，两者本是一体。沃尔玛公司的创始人萨姆?沃顿的经验验证了其中的辩证法。他说，“从头到尾，我注重的是尽我的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。”巨大的财富却是这家最完美的零售公司的必然结果：沃尔玛是全球销售额最大的企业，这个家族是世界上不靠继承而最富有的家族。 组织的有效性 为什么第一把手要抓组织建设？为什么抓公司建设能成为“冠军企业”？答案是，因为他们抓住了根本。许多时候，产品、服务、技术、人员方面的问题，根子在组织，在于组织的有效性低下。 让我们分析许多企业的两个致命弱点，一个是劳动生产率低下，另一个是执行力弱，从中看组织的作用。 在我们产品的成本结构中，劳动成本部分低于竞争对手产品。我们劳动成本低，不是因为我们使用的劳动少，而是我国劳动力的价格低廉。假如我们用西方的工资标准支付员工，我们产品中的劳动成本部分可能成倍于竞争对手。这就揭示了一个令人不安的事实：我国企业的人均劳动生产率低下。即便是沿海发展较快的城市，我们的人均国内生产总值约是美国的四分之一。 有人将这种落后状态归因于技术，毕竟西方的资本主义已发展了数百年，科学技术比我们先进，机械化、自动化、计算机化程度比我们高，达到他们现今的水平须假以时日。其实这只在宏观上说得通，在微观上则不尽然。君不见使用同样设备和技术的本土企业未必能像外国、合资企业那样生产出同等数量和质量的产品来？ 把劳动生产率低下的原因归咎于员工的素质，似乎也说不过去。我国员工并非不称职，他们工作时间不短，年假不长，劳动强度不低，勤奋意识不差，智慧和创造力也并不亚于西方人。那么，为什么我们没能创造出同西方相媲美的价值来？既然就单体而言，我国员工不比西方人逊色，问题只能出在组织的层面。 再看执行。我们也制订策略，常常是很好的策略。可是，多数企业获得的结果并不理想。企业家们有这样的感慨：制订战略重要，难，执行战略更重要，更难。为什么呢？因为制订战略是少数人的事，执行战略是整个组织的事。 我们也向标竿企业学习，向优秀的外企学习。导致优秀企业成功的战略和方法不是什么秘密，揭示、分解、介绍它们的书籍和文章汗牛充栋。优秀企业甚至手把手地将自己最成功的经验，例如丰田的精益生产法，教给自己的供应商和其它合作伙伴。但是鲜有企业能象它们的老师那样将这些战略、方法、标准有效地运用实施，形成自己的竞争优势。看看美国通用电器公司吧！它的6西格玛概念，原是从摩托罗拉引入的，它每年投入十数亿美元，做得比摩托罗拉更彻底，更有效，现在6西格玛反成了美国通用电器的“招牌”。更有无数的公司正在借鉴这个经验，实施6西格玛，套用通用电器公司的黄带、蓝带、黑带形式，又有几个做得到位的？这些公司同GE的差距，不是对先进方法的理解问题，而是企业作为组织有没有能力充分借鉴并内化外来的经验。 这两个带根本性的问题，根子在组织。这时，如果我们去抓人员素质的提高，或者就执行谈执行，怎么会有效果！正确的做法当然是从整顿组织入手，提高组织的有效性。 组织的有效性是企业的重要资产 多数企业没有像“冠军企业”的第一把手那样把建设公司当成自己的首要任务，而把主要的注意力放在产品，服务，人员素质方面，还因为他们不懂得组织的有效性是企业的重要资产。 人们传统上认为企业拥有两类资产：有形资产，如土地、厂房、设备等，和无形资产，如质量、技术、品牌、销售网络、客户忠诚度、知识、信息、信誉等。 组织有效性或许可以视为第三类资产，因为它没有被包括在前两类资产中，而它对于企业的价值贡献不亚于前两类资产。两个挑水和尚走到一起，形成了组织。他们可以抬一桶水，也可以挑四桶水，甚至发挥创造性，运上更多桶的水。这种劳动生产率的差异，不产生自有形资产，即扁担和水桶；也不产生自无形资产，即对水源位置和挑水方法的了解；甚至不产生自人力资源的素质差异，因为是同样的的两个和尚。很明显，差异产生自第三类资产：组织效率。组织效率不可用数学算式计算，1+1可以等于2，也可以小于2，也可以大于2。 企业生产当然比和尚挑水复杂的多，但是谁能说道理不是一样的？马士基（Maersk）是世界上规模第一的航运公司。在讨论其核心竞争力的时候，它的的一位经理曾经问道，“假定马士基今天解体，你把它的船舶、码头、车队全部买下，能造出第二个马士基吗？”答案当然是否定的。马士基的业务流程和运营能力比它的有形资产更有价值。我们如果再进一步问，“如果马士基把它的数据库和电脑网络给你，把运营的流程、质量控制体系、消灭浪费的规章制度全部告诉你，你能再造出一个马士基吗？”答案仍然是否定的。马士基几十年来在人力资源和企业文化方面的投资所形成的组织的力量，才是它之所以是今天马士基的核心原因。 有关核心竞争力的话题今天仍然热门。除了开发矿藏、能源、自然景观的少数几个行业外，有形资产不形成核心竞争力，这已是人们的共识。多数人认为核心竞争力在于无形资产，如可口可乐的品牌，同仁堂的信誉，华为的技术优势。这当然是对的。那么，组织资产能不能形成核心竞争力呢？至今没有听见一家企业说它的核心竞争力在于组织，这是个令人遗憾的现实。 组织的有效性带有长期、根本的性质，它是企业持续竞争力最终的体现，也是公司根本价值之所在。当我们愿意用市盈率为十几甚至几十的昂贵价格购买某些股票的时候，我们看中的是这些公司的长期盈利能力，也就是它们的无形资产和组织资产的质量。 事情是组织在做，组织的力量决定整体业绩。组织是成功的保证。组织的成功是有准备的、必然的成功，因为它不依赖机遇，也不靠侥幸。组织在失败的时候更凸显其作用。它能帮助公司克服困难，它能凝聚全体员工共度时艰。 在我国数以千万计的企业中，组织坚强的公司比例不大。由于我们的经济在起飞，市场发展快，企业的业绩提升也快，组织内部的一些问题被掩盖了。有如我们在年轻的时候，身体即便有疾病也未必显现出来。一旦经济滑坡，或市场出现异动，我们的组织缺陷可能给我们带来毁灭性的打击。 建设组织从哪里入手？ 把人聚积在一起，将他们的力量用算术方法相加，不是我们组织的目的。我们的目的是使这些人的力量放大一千、一万倍，创造出奇迹般的业绩。卫星上天，人登月球，是组织的力量使然，不是一群个体的人、一盘散沙可以做到的。援引德鲁克的话：形成组织后，平凡的人能做出不平凡的事。 可是，组织可能健康，也可能多病，可能生气勃勃，也可能死气沉沉。没有组织不可能实现目标，有组织也不能保证一定实现目标；没有组织肯定没有力量，有组织也可能没有力量，甚至有破坏力量；组织可以激发出潜在的力量，也可以使现有的力量互相抵消。环视我们的周围，我们可以看到许多这样的组织： 上下不团结，上面无主见，或者意见分歧，下面无所适从 内部矛盾重重，互不服气，不配合，互相掣肘 组织内部一团和气，大家很团结，热爱这个集体，但是没有战斗力 人才云集，互不买帐，形不成应有的力量 成员不喜欢自己的组织，不它以为自豪，甚至希望自己的组织失败，到处诉说公司的种种坏处，伺机跳槽 从这类企业中我们可以悟出一个道理：机构设置和人员配备是组织的外形，有如电脑的的硬件部分。组织还有深层次的、精神的东西，形成企业的文化环境，那是企业的软件。硬件是组织的躯体，软件才是企业的灵魂。 组织建设包括硬件和软件两个方面。组织建设的目的，就是将松散的个人凝聚成一个有机的整体，创造一个最有利于个人和集体发挥聪明才智的环境，让人们无障碍地创造价值，保证最大限度的产出。组织建设的重点是创建自己需要的文化。 组织是一群人为了一个共同的目标，依照一定的原则，根据一定的关系形成的集合体。如果我们同意这个定义，那么，组织建设就应该围绕着目标、原则、关系这三方面进行。 目标是组织存在的理由。目标越明确，人们的认同感越强，关联越紧密，组织就越有力。原则是成文的和不成文的价值观和规则，用以规范行为、协调关系。关系指人与人、人与团队、人与组织之间的从属关系、服务关系、利益关系。 一个强大的组织，其成员的目标一致，核心价值观一致，利益也应该一致。 关于目标，前文已有论述，此处不赘。下文主要讨论关系和原则方面的问题。 组织内部的关系 组织的结构体现工作关系，区分不同的任务、责任、权力。真正将人们联系在一起的是利益分配关系。 在过去短短的三十来年里，我国企业的组织形式依旧，内在关系已经重新定位。 企业同员工的关系经历了从“铁饭碗”，到雇佣，再上升到伙伴关系的阶段。让我们比较一下三种不同的用人机制下员工的心态和行为。 首先是计划经济体制下的隶属关系： 公司关系：家，终身归宿，名义上的主人翁，革命机器上的齿轮和螺丝钉 个人所得：干多干少无所谓，按级别拿一样的、平等的低工资，有终身保障 个人付出：按时上下班，凭政治觉悟干活，服从安排，不出大错 在这个体制下，企业作为安排就业的场所，退休人员的归宿，终身制带有社会主义性质。一切由国家分配或者安排，个人几乎没有选择余地。企业不能解雇员工，不能利用工资福利作为激励手段，大锅饭导致平均主义和劳动生产率的低下。理论上的民主和的形式上主仆关系的颠倒，埋下了上下级关系不和谐的种子。上级可以给下级穿小鞋，下级可以对上级拍桌子。这不是最利于生产力发展的模式。 接着是改革以来越来越普遍采用的聘用体制，如现在大量的外企和民企，按需招聘，择优录用： 公司关系：打工身份，临时观点，利用机会发展自己，不满意可跳槽 个人所得：待遇取决于公司对你的依赖程度，报酬参照行业和地区标准 个人付出：按岗位描述，克尽职守，不计时间，不讲条件 这种企业结构借鉴资本主义经济社会的形式。谁有资本，谁有发言权，股东以投资比例分配权力和利益。企业有三种人，所有者，经营者，操作者，分别是董事会，管理层，员工。董事会是资本的代表和代言人。董事会为了监督管理层，设立监事会。这种结构有一个与生俱来的矛盾，就是雇佣关系。被雇佣者很难与雇佣者同心同德，也难成为组织肌体的一部分。他们更像人身上穿的衣服，随时可以脱下来，套到别人身上去。 有人把今天称为后工业时代，或者知识经济时代。这个时代的特点是，人比机器设备更能提高生产力；知识和智力是经济事业中比资本、原材料更加活跃的因素。组织内的关系若不作相应的调整，智识因素如不能像当初的“资本”一样决定一个人的作用和权利，“知识员工”会感到压抑和不平。于是，我们见到了最新的伙伴关系模式： 公司关系：双向选择；自我实现的平台；同企业同甘苦，共进退 个人所得：待遇包括参股或加入公司股权计划，报酬取决于贡献 个人付出：工作热情，在宽松的环境里创造性发挥 这种新型组织目前主要集中在小型的高科技行业和智识服务型企业。为了表示双向选择形成的平等关系，一些公司在正式文件上已抛弃“雇员”一词，改用“同事”或“同伴”。这类公司为数不多，且不规范，然而已经显现出非常的生命力。因为，它最公平，它承认个人的能力和贡献，能有效的打破平均主义；它符合社会主义的政治方向，通过员工持股的方法，避免社会财富过于集中于少数人；同时，它效率最高，组织成员为公司工作，就是为自己工作，责任感自然强。它的关系结构清除了不和谐的土壤，它的文化给人以尊重和自我的空间，它的分配体系有效地将公司利益同个人利益结合在一起，这就是它的生命力所在。 组织形式必须与社会和生产力的发展同步。我们既处在经济转型期，我们所熟悉的旧的组织形式理应得到改造。即使是资本密集型的企业，人的因素也变得越来越重要。我们的历史使命决定了我们要创造出新的组织，我们的尝试刚刚开始。 员工缺乏忠诚度是管理者头疼的事。我们听到两类抱怨。一是留不住人才。特别是我国当今的高科技和高智力行业，人员流失率非常高。由于熟练员工的流失，不得不招聘和培训新员工，造成企业的时间、财务、机会成本的飙升。二是员工缺乏责任心，工作中得过且过，推诿责任，没有高标准的追求，更谈不上主人翁的态度。 要提高员工的忠诚度，就要让员工成为主人，随公司成长，分享公司的成功，在实现公司目标的同时实现他个人的目标。一句话，只有在目标和利益一致的情况下，员工才可能表现出忠诚。 |
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