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事务监控与人员监控统一 “监控”在一般企业是个让员工反感的词儿，感觉如同“钓鱼执法”般，员工在明处，监控在暗处“蹲守”，一旦流水线的末端出了问题就开始追究责任、实施惩罚。而在此过程中，员工是被动的、不知情的且不得要领。 漓泉啤酒的监控是自主监控，即让员工自己给自己压力和动力来完成经营目标。具体通过两方面来实现：对事务经济指标的监控和对员工工作执行的监控。 对事务的自主监控，主要是通过经济指标的正激励来实现。漓泉啤酒制定了很多单项奖励，促进员工积极发现问题并解决问题，如“设备技改奖”，鼓励员工小改小革使3.6瓶/小时的广轻线生产效率大幅度提高，可以连续工作10多天。通过设立种种单项奖励使啤酒质量、消耗、效率等指标得到提升。如通过多年运营，每吨酒耗水已经降到了4吨以下。另外，漓泉啤酒通过绩效飞轮来保证生产安全、质量、成本等结果指标的完成，从而减少传统管理思想中守在流水线的末端“出了问题再算账”而造成的纠错成本。 对人员的自主监控，漓泉啤酒的做法是不把结果指标作为衡量管理者的唯一标准。一个管理者的工作水平应从结果、过程、个人能力三个方面去进行衡量。因此，漓泉啤酒的绩效指标设计中，结果指标的权重为50%，过程指标的权重为40%，个人能力权重为10%。 通过建立这种重结果也重过程、重成绩也重个人能力的绩效指标体系，提高了员工的工作水平，也提升了企业的细节管理，更有利于优秀人才的脱颖而出。 另外，通过这样的绩效管理对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程，也是对公司战略、管理体制的检验过程。 绩效沟通与绩效指导统一 绩效管理的目的是不断发现问题，并解决问题，提升管理水平。 很多企业推行绩效管理遭到员工的反对，究其原因，主要存在以下误区：一是过多强调考核结果的应用，淡化考核过程的沟通;二是结果应用以负激励为主、正激励为辅或者完全是负激励，造成考核就是扣钱的感觉;三是强调了员工应该做什么，而没有帮助员工了解如何去做。这些问题造成员工认为绩效管理是“考核后进行秋后算账”，自然会产生抵触情绪。 漓泉啤酒在绩效推行过程中虽然强调业绩导向，但是更加注重员工能力的提升。因此，漓泉啤酒在整个绩效管理过程中强调“三个环节”以进行有效的绩效沟通与指导。 第一个环节是在绩效计划确定阶段，年初时让员工参与绩效计划制定，通过会议和员工提交计划表的方式，和员工进行沟通，让绩效计划透明且清晰。 第二个环节是在绩效实施过程中及时发现问题并及时进行纠偏，通过纠偏不但降低了可能的“错误”造成的损失，也可以提高员工的技能，使员工能力在实践中提升。通过调查发现，过程纠偏是提高员工满意度和员工能力的最重要环节。 第三个环节就是绩效结果及结果应用的通知，漓泉啤酒每个月都召开绩效沟通会，让员工知道自己当月的绩效分数，并把结果反映到当月的绩效工资上。绩效沟通会还会分析当月绩效管理过程中的问题，促进员工能力提升。 绩效管理促进了管理者和员工的满意度，提升了自身的能力。对管理者来说，可以帮助下属提升能力，了解被考核员工的工作情况，有针对性地提供相应的辅导及资源;对员工来说，能够及时发现上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。 物质激励与职业发展统一 “271”，漓泉啤酒的每个人都耳熟能详，所谓“271”也就是活力曲线(VitalityCurve)，又称人员区别考评制度，根据员工的绩效表现进行分类：表现最好的20%是A类员工，表现较好或一般的70%是B类员工，表现欠佳的10%是C类员工。 “活力曲线”把漓泉人力资本的压力、潜力、动力传递到每一个管理者身上，不断吸引外部最优秀的人才进入组织，不断找到有潜质、高水平的人，不断淘汰不合格者，从各方面最大程度地激发员工内在积极性和创造性。 漓泉啤酒年度绩效为A的员工将升职或者升薪，年度绩效为C的员工将降职或者降薪，通过曲线管理激发各级人员自主能动性。 A类员工——最拔尖的20%会得到各种各样物质和精神财富的奖励。同时会分析他们的优点和缺点，为他们的职业发展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训提升相应的能力，提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长，达到职业生涯目标。 B类员工——中间的70%是企业的支柱，是业务成败的关键，要保持其能动性和工作激情，要更多地进行培训教育、积极的反馈和周全考虑的目标设定，辨别其中有提升潜力的员工进行栽培。 C类员工——落后的10%若在3—6个月中仍旧不能适应漓泉的前进步伐，必须离开原有岗位。 根据绩效分数来对员工实行分类管理，有利于改变企业新大锅饭现象，即员工收入、晋升发展都是凭感觉来执行，分类管理可以激活员工潜能，发挥员工积极性和创造性，实现压力、潜力、动力有效传递，激活企业人员的自主能动性。 |
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