Kim Scott的管理学：源自她在Google、苹果、Dropbox、Twitter和Square等公司的工作经验

昵称535749 2014-03-07

展开全文

Kim Scott的管理学：源自她在Google、苹果、Dropbox、Twitter和Square等公司的工作经验

编者按：本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。

那是 2000 年的一天，Kim Scott，Juice Software 的创始人和 CEO，日程表上头条大事就是：给产品定价。但整整一个上午，她发现自己被琐事缠身，根本停不下来。

从一上班她走出电梯的那一刻起，她就被一个又一个的同事给轮番困住了——这个有健康方面的困扰，这个要找人分享下儿子在学校的优异表现，还有这个，婚姻失败了要求安慰。Scott 很忙，她安抚了这个，恭喜了那个，每一个都花上大把时间去听他们倾述。最后，她的工作计划结结实实的泡汤了。产品定价？没空。

“有那么一分钟，我想：做个混蛋上司应该也不错吧，”Scott 说，“可是，这是不对的。好的管理者得关注员工。”这个忠告是 Scott 在这 20 年工作经历中，学习到的并始终贯彻执行下去的。她为 Google、苹果、Dropbox、Twitter 和 Square 都工作过。在最近一次 First Round 的 CEO 峰会上，她分享了她的管理经验。

(一)为什么要关心你的员工

“有一个很奇怪的想法：成为管理者，就意味有很大的压力，不能再多去关心了,”Scott 说。她指的不是不关心工作，而是人。“我会为我的产品和产品的前景而激动 [在 Juice]，同时我也会很兴奋：如果我建立的团队，里头都是些真心关心彼此，喜欢在一起工作的人。”

那天早上，她无法分身去做她的定价决策，并不是个特例。在间隙里找时间来专心“工作”而不被打扰，对她来说已是一场长期的战斗。她曾为此打电话给她的 CEO 教练：“我上班究竟是为了要成就一个伟大的产品，还是我真的就只是一个坐在椅子上看病人的心理医生？”她的”教练”回给她一个结结实实的咆哮：“这就是所谓的管理！这就是你的工作！” “每当我想停下来，不去管员工的那些琐事时，这句话就会在我耳旁响起，”Scott 说。

“管理是一件非常、非常私人的事情。"

“做一个人，而不是机器。有些人认为是有爱心和同情心是一种人格特质——但它是可以学会的。尤其是当你雇了很多大学毕业生，他们很有才华，他们会成长得很快。你更需要花时间去把这些教会给他们。”

好的管理意味着亲密的私人关系，当你一心只考虑公司的快速发展时，这个观点可能有些难以接受。Scott 说，关注员工这件事最难的地方，可能在于它跟公司的规模没有直接的关系。但这不要紧。

策略：

“要做到关注员工，最简单的办法就是让你的经理去跟他们进行职业谈话。这不是说要给他们指明一条升职的道路，而是真正的去了解他们。”这实际上涉及两个方面主题：

他们的过去。他们有过什么样的变化？倾听他们的故事，找到他们的核心价值观，以及是什么激励着他们，什么是他们真正关心的？把这些收获写下来，然后跟你的员工做确认：“所以，听你这样说下来，你很关心自由的问题——时间的自由，金钱是买不到的自由的，我这样说对吧？”要确保你正确的了解了他们，Scott 建议道。
他们的未来。 “问他们：举出三到五个他们真的想要做的事。没有人会确切知道他这辈子最想做什么，但可能会有三至五个不同的答案。”把这些话题摊开来讲，鼓励人们要诚实面对。营造一个开心谈话氛围。

“有一次，在谈话中有个人告诉我，他真心想去经营一个牧场。还有一位想要每天花八小时去骑他的山地车。如果你不问，这些事你可能永远不会知道。如果你问了，你就能知道他们的目标和价值观——自由，拼搏，学习，无论是什么——这些信息有助于你给他们安排未来的工作内容。”

（二）残忍也是一种爱

“有一个俄罗斯的小故事，讲的是一个爱狗的人，当兽医告诉他因为健康原因必须要切掉狗的尾巴，他无法接受爱犬一次性失去所有尾巴，所以采用折中的办法：每次剪掉一英寸。千万不要做那样的管理者！”

反馈意见不够清晰不够频繁，在一定程度上跟这个狗主人干的是同样的事情——虽然不那么暴力。你最终还是会伤害到这个人，而且次数更多。即使你父母从小一直教你：如果没什么好听的，就别说了吧。

Scott 说，这是她看过的管理者们犯的最大的错误。“没有人打算把反馈意见给的不清不楚，但经常说着说着话就变了。你担心伤害这个人的感情，所以你忍住了。然后，他们不会有改进，因为你没有告诉他们他们做错了。最后你又把他们解雇了。这多不好......”

要把意见反馈给你的员工，让他们做得更好，就不能在乎他们是否喜欢听。“反馈是一件非常情绪化的事情。有时你会破口大骂。有时你气的大哭。这是一个很难，很难的对话。“

Scott 把反馈意见这事划分出四个象限。横轴代表反馈的清晰度：从不清晰到清晰，纵轴代表代表对方可能有的情绪：从不开心到开心。第四象限就代表了温和却不清楚的反馈。好的做法是右上角第一象限——即使是坏消息，也要如实的反馈给你的员工。

“爱的责备是一种快速建立信任的方式。”

“当你对某人很严厉，但他还肯听你的，那就是你们已经建立起了信任。他会在你面前真情流露。而你能做的就是表示感同身受。不要试图去阻止或控制别人的感受。”

策略：

想到就说出来吧。“很多管理培训提到：事情要在适当的时候说出来。管他呢。想说就说。这样可能更好。要私下说，但得马上。批评这件事是有一个半衰期的。你等得越久情况会变得越糟。”
不要轻易表扬。管理者往往认为表扬要比批评容易得多，但这可能是错的。“如果你因为错误的原因夸奖了某人，如果你并不知道细节，如果你不够真诚，实际上会比你什么都不说还要糟糕。要在众人面前表扬你的员工，但前提是你确定你是对的。否则，你马上就会被看穿。”

作为一个管理者，征求反馈意见也是至关重要的。这并不像听起来那么容易。很多管理者根本忘了去问。很少有人会想要或者会提供真实的反馈给他们的老板。对此，Scott 有一些建议：

每季度，针对员工的报告，进行一对一的面谈。让他们知道这个面谈就是用来听取他们的反馈意见的。然后创造一个可以轻松开始对话的环境。你可以问他们：“你认为，什么是我可以做的？什么是我应该停止的？什么是我应该继续保持的呢？”不管是什么，提出一个话题，就可以让对话像球一样的滚下去了。
别让他们太舒服。为了让员工对你更坦诚，就得让他们感觉到不安。否则他们只会在那一个劲的夸你，说你做的很好，说你一直在进步。“尝试一下，就安静的坐在那里，一句话也不说。这个办法，能让人们不得不告诉你他们的真实想法。如果不逼他们，关于你的错误，他们会能不说就不说。”
悬赏真相。“如果为你干活的人已经有勇气告诉你他们的真实想法，要奖励他。”Scott 曾经被抱怨，她总是打断别人的报告。她知道这是真的，但也知道这不是一下子就能改过来的—从她还是个孩子的时候，她就常常被别人说她喜欢打断别人的讲话。“我想让他知道，我并没有无视他的反馈，所以我就穿一根橡皮筋在我的手腕上，并告诉他，‘我打断你的时候，就弹这根橡皮筋提醒我’。我们的关系很好，所以他没有顾忌的弹了。橡皮筋起作用了。虽然我并没有立即停止打断别人的谈话，但他知道我有听到他的反馈，我把这事放在心上了，我是愿意为此采取行动的。”

（三）提供管理决策的方向

“要提供管理决策的方向，最重要的事情就是：用耳朵，而不是嘴巴。我本人和其他管理者犯过的最大错误就是：走进会议室，然后说，‘这是我们本季度（或年度）要做的事情。’员工们对此的反应可能是：‘不，这可不是我们该做的。’ 事实证明，我们并没有听取别人的意见、他们的需要或者想法。”

所以，首先你得倾听。

然后，得做决定。为了确保每个人的声音都有被听到，你需要有一个辩论和说明的循环。“辩论然后说明，辩论然后说明。这听上去很乏味很官腔，但只有这样才能做出正确的决定。把这个教给你的管理团队，在没有辩论和说明这个过程之前，就不要轻易决定说：‘这是我们要做的事’”。

接下来，你要沟通。“但不要花太多时间去讲，因为如果你很好沟通，员工就会主动告诉你，他们觉得哪里不好，然后就继续倾听吧......”

策略：

重大决策的会议。Scott 是在认识到员工会议会造成很多焦虑之后，定下了这个制度。每个人都希望参加员工大会，他们总觉得在那会有很多重大决定产生，可情况并非如此。Scott的做法是：“在员工会议上，只会做比较少的决定，并确定第二次会议，以处理重要的决定。并且只让相关人员参与。” 可以在员工大会，设置好重大决策会议的议程。确定好本周内需要解决的三个最主要的议题，以及谁应该负责这些决策？谁会涉及到这些工作？“这是一个把决策变成现实的方法。”

她引用了 James March 的书： A Primer on Decision Making（《决策入门》），建议管理者自己尽可能的不要参与重大的决策：“人们的自我意识总是会渗透到决策里。如果他们被忽视了，会觉得人格受到侮辱。然后，就会做出以自我为中心的决策，而不是基于事实的决策。你越是把自己和经理们排除在外，越是会得到更好的决策。”

最重要的是，不要把决定丢给高层去做。“很多时候，你会看到一些决定被踢到高层那里去处理，这变成做决定的人只是碰巧坐在那个位置的人，而不是最了解事实的人。不要让这种事情发生。”

利用报告面谈，让员工参与公司的发展方向。让你的员工来设定一对一会谈的议程。“不要让这个会面成为一个单纯的工作进度报告——他们可以用电子邮件来做这事。相反，问你的问题，然后倾听答案：什么是他们想要做的？什么是他们不想做的？什么是他们觉得自己应该做的？” 每周拿出整整一个钟头来进行这样的报告。不必非得把时间填满，但要让员工知道，如果他们需要，就会有这么长的时间给他们。可以尝试在午饭时进行会谈，或者其他更轻松的地方。“ 这也是为什么要限制每个经理听取的报告的数量，在五到七个之间最好。他们没有再多的时间跟精力了。”

“如果要成为一个好的管理者，就不能一直在听报告。”

除了一对一的例会之外，和你手下的人在每季度再来一次会谈，不要设定议程的那种，“只是一起散个步或随便喝一杯。光谈生活，没有别的。这样你会了解到很多重要的事情。”

（四）因材施“管”

在The Fountainhead（源泉）这本书里，有两个人物：注定要改变城市面貌的建筑师，和他最好的朋友，一个电工——为城市默默工作的无名英雄。Scott 说，它们代表了两大类员工：那些有明显上升轨迹，成长飞速的，和那些进步缓慢的。

“在很多的公司里，那些进步缓慢的员工会被当成二等公民。这是错误的，”Scott 说。

对那些飞速成长的人，需要用一个非常特殊的方式进行管理。“你得确保不停的给他们新的挑战。确定他们的升职道路。使他们成为你的思想伙伴。不要忽视他们，因为他们很独立。不要对他们进行琐碎的管理。”与此同时，这些员工的标准比较高。他们不可能在一个职位停留太久。

“成长轨迹较平缓的人，他们是那些会想在一个职位呆很久的人。如果他们做的好的话，你得奖励他们，因为他们太经常得不到承认了。”

策略：

给表现好的人评一个优秀。即使是在一些最好的公司，那些有专业技能但可能没什么管理才能的人，往往会在考评时被评为称职，因为经理会把优秀评给那些他想提拔的人。这是一个不健康的升职文化。
把成长缓慢的人放在培训师的位置上。善于利用他们的依赖性、彻底性和他们愿意奉献给公司的精神。他们将是你最好的老师，这也是一种把他们推上舞台的方法。因为他们在聚光灯下会害羞。Scott 建议道：“不要给他们升职，他们不希望被提拔。如果你让他们去做管理，那会毁掉他们跟你自己。”
不要忽略了中等表现的人。很少有人是真正平庸的。“如果有人在某一位置已经呆了两年多了，而且一直是刚刚称职，那是时候问问自己：如果他们不在了，是不是可以雇到更合适的人？
有才华但表现不好的人需要找一下原因。如果有人没有做好自己的工作，但有才华，那么是你反省自己的时候：你是不是把这个人放在错误的岗位了？是不是你的管理风格不适合这个人？还是这个人暂时遇到了个人问题？
作出艰难的决定。如果有人确实没干好他们的工作，更不幸的是他们不可能有改善了——这点很关键——你必须解雇他们。“不要拖延。因为那样会激怒你那些表现好的员工，让他们火大。这样似乎很残忍，可如果不这样做，你的好员工得为表现不佳的同事承担更多的工作，这样更残忍。”