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精益生产管理在企业管理中的应用
孙 绍 亭
（济南钢铁集团 石横特殊钢厂，山东 泰安 271612）
【摘 要】精益生产管理是企业实现成本效益的根本途径。推行精益生产管理，可通过缩短生产过程时间和作业转换时间、推行标准作业、培养多能工、开展作业改善活动等各项措施，提高企业的劳动效率。石横特钢厂实行精益生产管理后，设备作业率明显提高，2002年增加效益500万元。
【关键词】精益生产管理；生产过程；作业转换时间；标准作业；设备布置
中图分类号：C931.2 文献标识码：B 文章编号：1004-4620(2003)03-0062-02
1 前言
精益生产管理是一种以客户需求为拉动导向、以消除浪费和不断改善为核心、使企业以最少的投入获取最低成本、以效益显著改善为特征的全新的生产管理模式。随着市场竞争的加剧，企业盈利模式发生了由规模效益向成本效益的根本性转变。而实现成本效益的根本途径，就是对企业内部的生产作业实行精益化管理，消除生产过程中的一切浪费，以低成本为客户带来适用的价值，以低成本占领市场，达到企业与客户的双赢。
2 精益生产管理方法
2.1 缩短生产过程时间
由于产品价值主要在生产时间中完成，产品的等待时间和搬运时间不仅不增加产品价值，反而会增加产品费用，所以应通过改进作业流程、减少产品等待和搬运时间来实现生产过程的缩短。首先按产品、按工序逐一对加工时间、等待时间、搬运时间进行统计和分析，找出产品在各工序中的等待和搬运时间，分析发生的等待时间和搬运时间是否都是必需的，能否减少等待时间、搬运次数，并找出解决的办法。其次改进作业流程，减少在制品各工序间的往复搬运次数；合理制订在制品在各工序的标准持有量，使产品各工序之间衔接平衡，减少等待时间。
2.2 缩短作业转换时间
缩短作业转换时间就是缩短产品品种转换、设备调整时间，将内部作业转换变为外部作业转换，提高设备的作业率，达到增加产品生产时间的目的。所谓内部作业转换,指的是无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换;外部转换,指的是在设备运转当中进行的线外作业转换。
缩短作业转换时间的措施有:一是区分内部转换和外部转换的作业内容;二是内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换;三是将外部作业标准化;四是使用快速紧固件和辅助工具、推行同时作业。
冶金企业的轧钢生产线上,更换轧辊的时间是影响产品调整及轧机作业率的重要因素。可通过对现行换辊作业过程的全部作业内容、作业时间进行全面调查写实,区分内部转换和外部转换作业内容,尽量将内部转换转变为外部作业转换。在充分做好外部转换准备工作的同时,对有效的作业程序、作业方法加以规范化、标准化；改善工艺设备,采用通用的工装和标准件,以减少换型和缩短换辊时间。
将内部作业转换时间尽可能转变为外部转换时间，并做好外部转换的各项准备工作的思路和方法，也适用于设备检修工作。一是维修计划要周到严密，充分估计可能发生的问题，做好各项准备工作，防止在检修过程中发生没有预料到的问题，使检修工作被动；二是充分做好人员、备品备件的准备工作；三是对作业项目进行诊断划分，将作业时间长的维修部件采用部套更换，将部分在线维修的工作转为线下事先进行，缩短维修时间，提高设备作业率。
2.3 推行标准作业 用最少的劳动力进行生产
就是对现行的作业动作、作业方法进行分析、改进，去掉多余动作，将必须的动作标准化，从而达到用最少的劳动力进行生产的目的。标准作业的内容包括：确定循环时间，确定一个单位产品的完成时间，确定标准作业顺序，确定在制品的标准持有量，编制标准作业票。
目前，企业操作岗位作业管理普遍存在的问题是，“三大规程”条块分割，通则讲得多，针对性差，执行过程要求不严，操作人员在作业中随意性大。因此，要编制完整、系统、符合岗位实际、便于实用的作业标准，让上岗人员熟练掌握，严格执行标准，确保生产的正常运行。
对作业标准实行动态管理，要随着设备装备水平的变化，产品结构的调整，操作方法的改进，及时完善作业标准,改进作业操作,消除等待时间及无效动作,增加有附加价值的劳动,提高作业效率。
编写作业标准的责任要到位，要明确责任人及工作任务，改变日常作业标准分工不合理及标准滞后的状况。车间工艺技术人员是岗位作业标准制订完善的第一责任人，要随生产环境、条件的变化，随时修订完善作业标准，保证作业标准的有效性，促进劳动作业的不断改善和作业效率的不断提高。
2.4 培养多能工 实现少人化
所谓少人化就是在生产上的需求产生变化的时候变更作业现场的人数,使作业人员与生产任务相匹配,以实现劳动效用最大化。少人化是人的资源的调整和再配置,具有与提高劳动生产率相同的意义。
与国外企业相比，国内企业劳动效率较低，其中岗位设置分工过细、用人多、人的适应能力差、效率低等应是主要原因。要提高劳动效率，首先应在管理体制上进行变革，按照业务流的流向及流量，对企业的部门进行重组，解决职责交叉和重复无效劳动的问题。其次，对工作岗位进行重新设置，根据作业节拍和岗位作业任务量，确定岗位设置及配备必需的岗位人员。第三，培养多能工，使岗位人员具备的操作技能满足完成岗位任务的需求。培养多能工，实现少人化，主要是通过工作岗位轮换来进行。让现场管理人员在所属各工作场所轮换，作业人员在组内轮换，有些作业岗位也可以每天数次岗位轮换。
2.5 持续开展作业改善活动
广泛开展合理化建议活动，消除纯粹浪费的时间，减少没有附加价值的作业，提高附加价值的实质性的作业，从而达到少而精的目的。持续地改善和创新活动是企业不断完善和发展的不竭动力，广泛持久地开展合理化建议活动是企业持续改善的主要形式。要树立改善无止境，挖潜无止境的观念，在企业内部营造鼓励持续改善的氛围，制定开展持续改善活动的奖励政策，建立合理化建议的评审指标和评审程序，依据合理化建议产生的实际效果给予奖励,要定期公布合理化建议成果,适时推广合理建议的实施范围,进一步激励员工的创新热情,使合理化建议在更大范围内推广,产生更大的效果。
3 应用效果
济南钢铁集团石横特殊钢厂(简称石横特钢厂)2002年推行精益生产管理以来，取得了明显效果。
一是全员对生产管理的认识发生了深刻变化。通过参加精益生产管理培训班，系统学习精益生产管理的理论知识和管理方法，职工看到了存在的差距和不足，把观念、认识从标准低、要求不高、自我满足、自以为是的封闭、保守状态中解脱出来，对科学管理出效益有了更深刻的认识。同时开阔了员工的视野和思路，把原认为不可能做到的事变为了现实，把难做好的事做好了，统一了全员的认识，增强了挖掘潜力的自觉性。
二是减员增效工作成绩显著。自2002年以来，通过岗位调查，修改作业标准，改进操作流程，兼岗并岗，扩大岗位职责，共减少岗位人员156人，占操作人员的6.37%，年节约人工成本300万元。
三是提高了设备作业率。石横特钢厂第一、第二轧钢车间通过对作业转换时间原理的学习和应用，认真分析轧机在换辊时的内部作业转换和外部作业转换的工作内容和使用时间，在作业分析的基础上，尽可能将内部作业转换的内容，转化为外部作业转换。线材生产线成品辊的换辊时间由原60min缩短到25min，仅此一项，全年就增加线材产量2000t，多创经济效益40万元以上。小型材生产线在注重转换作业时间的同时，对工艺路线进行了改造，使停机换辊时间由原11h缩短到4h，全年增加作业时间84h，增加产量2500t，增加经济效益50万元。电炉炼钢生产线根据电炉炉体的寿命周期，充分做好更换前的准备工作，使更换炉体的时间由原来的8h缩短到6h，全年增加钢产量6520t，增加经济效益93.75万元。外部作业转换时间在其它设备的大中修中也收到了显著的效果。
四是多能工培训收到显著效果。多能工培训为企业员工培训工作指明了工作方向和工作重点，使员工培训更能贴近企业的实际，增强了企业职工培训的针对性和实用性；职工通过多工种技能培训，开阔了知识面，提高了适应能力和择业能力，使在岗员工能够大幅度提高工作效率，下岗员工也有了更大的选择余地，对企业与员工双方都有好处。
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