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【导读】P3M3模型是项目组合、项目群和项目管理成熟度模型的简称。采用P3M3作为诊断工具来评估组织能力，能更快的识别出改进机会，更好地帮助组织改善绩效。本文将详尽分析项目管理这一版块的要点，以及怎样进行项目管理的实操，值得分享哦~ 文/ 鲍威 一、K设计院转型期能力建设之困 根据美国ENR（工程新闻纪录）与中国《建筑时报》联合发布的“中国工程设计企业双60强”的数据显示，2007年工程设计企业60强的设计营业收入为485亿元，而工程总承包营业收入达到735亿元，这是自2003年国家提出“培育发展工程总承包和工程项目管理企业”以来工程总承包业务收入首次超过设计业务收入。在国家“走出去”战略的引领下，设计院的转型升级进一步加速，工程总承包业务发展迅猛，2013年的工程总承包业务收入突破1100亿元大关，再一次超过设计业务收入。这些骄人的业绩掩盖不了设计院转型升级的困惑，由设计院转型的工程公司的项目管理难，项目管理能力缺失已成为业内共识。 K设计院提出了“以设计带动工程总承包”的战略思路，即以设计为基础，通过向产业链的下游延伸，整合投融资、勘测、设计、工程咨询、采购、土建施工、设备安装调试、开车试运行及运营维护等业务，形成更为完整的产业链，促进设计院的转型，提升竞争力。K设计院还组建了专门的工程总承包机构--工程公司，承担水利、水电和风电工程项目的开发与管理。由于EPC项目规模大，复杂程度高，设计、采购、土建施工、设备安装等环节的关联度和依赖程度高且相互制约，原来的单一设计项目管理模式已经很难适应管理上的要求。因此建设工程总承包项目管理能力成为K设计院工程公司的当务之急，它是保障企业实现发展战略目标的基础。在制定能力改进计划之前，需要先了解自己的能力，给自己定位，需要借助一个测定和改进能力的标尺和工具，系统评估其项目管理能力，找准企业在工程总承包项目管理上的优势和劣势，为工程公司进一步的管理提升提供参考和建议。 二、应用P3M3，评估工程公司项目管理成熟度 1、P3M3介绍 P3M3是Portfolio, Program and Project Management Maturity Model（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）的简称，该模型由英国OGC（商务部）开发，是基于美国卡耐基梅隆大学开发的软件能力成熟度模型CMMI演化而成。P3M3包含三个子模型、七个管理维度和五个成熟度级别。 P3M3模型 P3M3的三个子模型分别是项目组合管理成熟度模型（PfM3）、项目群管理成熟度模型（PgM3）和项目管理成熟度模型（PjM3），企业可根据实际情况选择其中的一个模块进行独立评估，也可以对三个模块进行全面的评估。这三个子模型都关注决定企业项目管理能力的七个方面，也称之为专用属性： P3M3的七个管理维度 组织治理：着眼于项目交付如何与组织的战略方向相一致，它关注如何在准备和收尾阶段对项目进行控制，并在项目生命周期中保持一致。 管理控制：涵盖了整个项目生命周期，必要时在适当的关口使其通过项目管理委员会（或其平级部门）能够终止或重新设定项目方向，包括计划、实施、收尾、变更、控制等。 收益管理：通过一个结构化方法，确保期望得到的商业变革成果能够清晰地定义出来，并且可以衡量。 财务管理：确保在商业论证中能够识别和评估项目所有可能的成本，并在整个项目生命周期中进行分类和管理。 风险管理：是系统地识别和管理机会和威胁的过程 利益相关方管理：包括识别利益相关方、利益相关方需求分析、沟通计划以及沟通策略等。 资源管理：是对交付过程中所有资源的管理，包括人力、建筑物、设备、供应商、信息、工具、和支持团队等资源。 P3M3将一个企业的项目管理成熟度分为五个级别，这五个成熟度级别从低到高分别是初始级、可重复级、定义级、可管理级和优化级。 P3M3的五个级别 第一级 初始级：缺少标准流程、方法和工具；无效的项目计划，项目控制很差；项目的成功依赖项目经理的经验水平，而不是整个组织的能力，成功的经验不能被复制 第二级 可重复级：组织保证每一个项目按照它自己的程序和步骤的最低标准运行，项目之间存在有限的一致性和协调；能够对成本、进度、质量及资源等进行有效监控；能够复制过去成功的经验 第三级 定义级：组织有它自己重点控制的项目流程，并且能够对这些流程进行灵活剪裁来适应特定的项目。 第四级 可管理级：组织获取和保持了对它的项目管理情况的明确的度量标准，并运行质量管理组织来更好地预测未来的绩效。 第五级 优化级：组织通过对项目的技术和问题积极主动的管理来实现流程的持续改进。 P3M3是一个多维立体框架，为我们提供了一个测量、对标和改进项目管理能力的方法和工具，能够帮助企业有效地进行项目管理成熟度的评估和诊断，找准管理上的短板，并制定相应的改进路径。 2、评估方法流程 经过与K设计院的反复沟通，本次评估选取的子模型为项目管理成熟度，评估过程包括问卷调研、专题研讨会、资料研读、访谈、座谈会、对标分析等等。
P3M3评估改进流程 问卷调研范围涉及工程总承包项目管理团队、工程公司及设计院各相关的职能部门及岗位，旨在了解该组织环境中的组织能力、管理流程及流程执行情况。 专题研讨会是P3M3评估的一种重要形式，参加人群应包括工程公司总经理、总工、设计院及工程公司的职能部门经理、项目经理及项目班子核心成员，一些受访者可能仅就项目层面的接受访谈，一些人能接受组织及项目两个层面的访谈。研讨期间主评估师及评估师就工程总承包项目管理涉及到的管理控制、收益、财务、利益相关方、风险、组织治理及资源管理等方面进行交流，并与高层探讨发展与改进规划。 资料研读贯穿整个评估过程，需要详细查阅企业的流程、制度、工具与模板文件，并求证流程的执行情况。 最后通过对比企业自身当前管理状态和P3M3描述的指标，识别企业当前的优势、弱势和管理瓶颈，评估出企业的成熟度级别，决定企业需要从哪些方面进行改进，进而制定管理改进的路径和计划。 3、评估结果与改进建议 K设计院工程公司的项目管理成熟度的整体评估结果为二级，由于企业文化、业务性质、人员素质方面的不同，各维度的得分有所差异。收益的得分为1.5分，风险管理和管理控制的得分均为2.5分，其它的维度均得分2.0分。
根据各管理维度的得分及各项指标的特征识别出K设计院工程公司的优势和劣势，概述如下： 优势： 1）充分利用规划设计能力优势，撬动EPC业务的发展； 2）有良好的资源和人才优势，人员普遍素质高且技术管理经验丰富； 3）项目风险管理经验丰富，有统一定义的风险方法，并被广泛地应用于项目管理中； 劣势： 1）投融资能力较弱； 2）企业高层、中层及项目部三个层级的责权利不平衡，职责不清、角色不明； 3）项目管控及支持不足（人治现象严重）； 4）合格的项目经理储备不足，人才结构的不合理，考核激励机制不健全； 5）设计协调机制不健全，设计与工程公司分离，靠行政手段协调； 6）成本管理意识薄弱，缺乏系统的成本监控方法； 7）项目管理流程、方法、工具和模板不够完善 4、改进建议 建议将项目管理能力改进目标设定为成熟度三级及以上: 组织优化，改变设计院原有的专业分工、职能式的组织架构进行调整，建立适应总承包项目特点的强矩阵的组织架构。将设计总工纳入到项目核心团队进行统一管理和考核，消除工程与设计之间的沟通障碍，有效整合内部设计资源，充分发挥设计技术优势，提高设计及设计优化能力，降低工程成本。 建立院一级的项目管理部（PMO），并完善其职能，强化对院里的设计及工程总承包项目的协调和综合管理，使之逐渐发挥卓越运营中心的作用； 明确项目发起人及其职责，逐渐落实项目治理制度； 建立统一的计划和控制方法，加强项目计划、进度、资源、跟踪、报告等环节质量和一致性，以便整体上“符合目标”； 加强项目管理过程和阶段关口针对不同情况的定义和实施，以平衡过程规范和项目需求； 采用标准化的管理流程、模板对同类项目或一组项目群内的子项目进行统一的管理，可有效避免因地域不同、管理人员变动等因素带来的管理差异，利于提高管理效率，提升项目管理成熟度； 重点培养“技术+管理+商务”复合型人才，为员工提供职业发展路径； 与项目利益相关方建立“共赢”合作关系，相互支持与协助，共同完成项目。 5、分阶段改进计划 我们建议该设计院工程公司通过两个阶段的改进，用2~3年的时间全面达到成熟度三级的水平。 第一阶段改进：基于本次的诊断评估结果，对EPC项目管理体系进行系统梳理和固化，全面达到 P3M3关于项目和项目群第二级的要求，即保证每个项目都采用了自己的过程和程序且符合最低的界定标准。同时，建议对院里的设计项目也进行项目化管理体系的梳理和完善； 第二阶段改进：在整个设计院的项目管理体系完善之后， 可立即着手制订项目管理中长期改进计划并定期对该计划进行跟进和评估，力争在1-2年左右的时间达到 P3M3关于项目和项目群第三级的要求，即组织拥有自己的、集中控制的项目/项目群管理过程，并且单个项目/项目群在这些过程里拥有灵活性以适应其特殊需求。 小结 项目管理成熟度模型是在国外的商业生态和组织环境中孕育而成，虽然在不同国家经历了大量的应用和实践，但模型本身还不是很完善，在针对中国本土企业的应用中必然遭遇水土不服。要想让这些先进的工具和方法更好地服务于我们的客户，我们项目管理践行者需要做大量的二次开发和实证研究，使之在中国落地生根，逐渐适应中国本土企业的管理环境。 |
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