中小律师事务所发展模式研究（二）

3 中小律师事务所典型案例

3.1 律师事务所发展要素分析

通过第二章的分析可知，律师事务所发展过程中，有四个关键要素制约着事务所的发展：业务选择、企业组织、主导能力和创新内容，这也可以说是衡量律师事务所发展的四个维度，这四个维度的各种组合就是律师事务所的各种发展路径。因此，对律师事务所发展路径的分析从四个关键要素的内容搭配着手是符合逻辑的。

在对要素进行搭配之前，需要分析这四种要素内部和要素之间存在的内在逻辑关系。首先，要素内部都存在着必然的因果关系。业务选择方面，从我国律师事务所的发展历史、律师行业的发展过程以及世界经济的发展趋势来看，律师事务所从事的业务是从诉讼业务转向非诉业务，但并没有就此终结；多数非诉业务进行的过程中，或多或少的需要律师同时为客户解决纠纷，这样，诉讼业务在非诉业务进行的过程中就变得不可避免。现实情况中，更多需要区分的情况是事务所从事的是单一的或是多元化的业务。企业组织方面，随着经济、社会活动的愈加复杂化，业务方式和业务规模都发生了巨大变化，律师单打独斗的为客户提供法律服务已经变得越来越难，也越来越不能满足客户全方位的法律需求，因此，团队合作处理业务就成为一种不可避免也无法逆转的趋势。主导能力方面，专业能力和整合能力之间并行不悖，它们是律所不同层次能力的体现，专业能力针对律师个人层面，而整合能力是整个律所层面，也就是说，律师事务所的发展，需要在专业能力和整合能力方面同时得到提升；但从最初的发展来说，专业能力提升出现与整合能力提升之前，且整合能力的发展以专业能力的发展为基础。创新内容方面，业务创新与平台创新间的关系与主导能力的两个内容类似；它们是律所不同发展方向的不同展示，长期发展的趋势中，单靠业务领域的拓展已经无法保持律师事务所的长期发展和稳定，因此，实现平台创新是律所发展的大势所趋。

其次，有些要素之间也存在着联系。业务选择与企业组织之间存在着自然的因果关系：最初的诉讼业务常由律师个人独立完成从证据收集、提取到法庭辩论、庭外调节的全过程，而非诉业务常以庞杂的活动、多样化的专业知识需要为特征，这是哪个律师都无法独立完成的，甚至是只具备某一项专长的律师团队无法独立完成的。这时，团队合作成为必需，且常常需要跨业务的多个团队相互协作才能将业务顺利的完成。不可否认，业务选择与企业组织之间还是存在些许交叠，如复杂的诉讼业务常又需要多名律师及其他服务人员共同合作才能完成。专业能力的提升与平台创新之间也存在着自然的相关关系，即一种非对应关系：专业能力的提升是针对律师的，可以是针对单个的律师，也可以是针对共同工作的律师群体，律师通过自身学习和相互学习，从而提升自己的专业能力；而平台创新创造一个新的平台，能为律师进行服务，针对的是律所的营销、业务质量以及律所与不同利益相关者之间的合作问题。上述对要素内部与要素间逻辑关系的论述，为分析律师事务所发展路径提供了必要保证。

3.2 中小律师事务所管理的普遍现象

目前，大多数中小律师事务所并没有完全将上述要素，即业务选择、企业组织、主导能力和创新内容管理起来；甚至，管理本身仍被很多事务所视为可有可无。认为管理可有可无的律师事务所往往“安于人治”， “重视硬件建设而忽视管理的软件效益”。不安于人治的事务所又“缺乏管理思路”， 要么完全交给市场，“用人体制过于开放”；要么片面追求企业化管理，“忽视事务所与传统企业的结构差别”。上述五点就是目前中小律师事务所普遍的管理现状：

3.2.1 安于人治（“小所无管理”）

这种观念在规模较小的律师事务所比较盛行。这些事务所不过3、4个合伙人，加上聘用律师、内勤及财务人员也不到10人。合伙人多为凑合型，只强调业务创新能力，没有统一的理念目标；或者只强调强强合作，不注重互补，一味追求经济效益，不重视人员素质。凡事往往是事务所的主任说了算，没有系统的管理制度来制约。事务所根本没有人力资源规划，用人、进人都是主任做主，没有具体规章制度，也没有对整个事务所规模的宏观控制。事务所合伙人安于小规模的现状，对事务所的发展没有长远安排。这种事务所排斥管理观念，认为科学有序的管理会影响到主任的权威，同时也给本来就小的事务所增添了管理成本，因而根本不提倡科学的人力资源管理。

3.2.2 重视硬件建设而忽视管理的软件效益

浙江信安律师事务所是一个典型的例子。信安所曾是在杭州有影响的一个规模较大的律师事务所。在2001年浙江律师事务所年检时拥有30名执业律师，业务总收入超过250万元，在省直所中排名第五。然而在同年10月，由于合伙人之间的矛盾达到了不可调和的状态，事务所陷入极度的困境，最终提出了注销申请。这样的境况源于信安所的一贯发展战略：以扩张规模为事务所发展的主要途径。信安所成立时，事务所在建设硬件设施，招收人才，扩张规模方面下了很大的工夫。事务所积极招聘人才，并且为律师工作提供了良好的工作环境与条件。但事务所忽视了管理这一必不可少的软件，在提供舒适办公环境的同时，却忘记了能够留住人才的是良好的人力资源管理制度。简单的用提高律师报酬比例来吸引人才而无科学的管理思想和制度，最终只会导致人才流动的随意性过大，集体缺乏凝聚力。

3.2.3 缺乏管理思路

缺乏管理思路的事务所在本类律师事务所中是最多的。他们并不排斥管理，但是对该如何进行管理没有头绪。事务所不乏规章制度，但不能组成系统，制度间无法相互制约，许多源于一时心血来潮的提议由于没有制度配合而最终落空。例如杭州某律师事务所为了响应律师学术研究的号召，就提出该所律师在省级刊物上发表论文奖励200元，在国家级刊物上发表论文奖励400元的措施，以此来刺激律师写作论文的热情。然而事务所之前并没有建立有关的激励制度，因而奖金不得不由合伙人支出，而合伙人之间又就此有不同意见，有的愿意支出，有的不愿，于是原本美好的意图最后也不了了之。这类事件在这样的事务所屡见不鲜，由于制度不健全，管理者又缺乏管理知识，往往有了事再想对策，最后不但解决不了问题，还会引发矛盾。

3.2.4 用人体制过于开放

这些律师事务所认为 “完全的市场化” 可以保证事务所人员流动的优胜劣汰。律师事务所以提成制为基础，即律师自己寻找案源，所得业务费用按比例与事务所分成。律师事务所对律师不强调个人管理，律师加入事务所也不需要特别条件。律师之间的竞争直接体现在业务量上，一旦有律师觉得自己与同事相差太远，就往往选择退出。这种机制有明显的优点，是它保证了在事务所的都是经受住考验的精英，然而其致命的缺陷是没有为律师提供个人发展的空间。各个律师之间竞争激烈，缺乏互助气氛。律师在名片上只印有个人电话，而没有事务所电话，惟恐被别人抢去业务。律师身为事务所一员，却对事务所毫无归属感。律师与律师之间的关系经常僵化。利益的驱使与制度的限制使事务所主任越来越成为组织资源的独占者，引起其它合伙人与律师的不满。在实际中，有许多事务所基于对现任主任的不满而利用选举机会将其罢免，但是新当选的主任也会同样陷入这个怪圈。制度的问题没有解决，单凭个人的力量，的确很难做到公平和公正。例如杭州某律师事务所原主任被罢免后，带着一批骨干律师另起炉灶，导致原事务所的解体。

3.2.5 忽视事务所与传统企业的结构差别

部分律师事务所的管理者参照公司管理制度建立起了一套人力资源管理系统，并且在对聘用律师的管理上取得了显著的成绩，却没有解决合伙人之间的问题。在合伙人内部，事务所主任包揽了事务所的主要业务来源与管理工作，觉得事务过于繁忙理应多占份额；而其它合伙人却认为主任已独占了事务所资源，不应该再多分利润。最后的结果就是主任吃力不讨好，合伙人之间关系越来越僵，事务所面临分裂危机。究其原因，其实是事务所盲目实行企业化管理的结果。这些事务所在套用企业人力资源管理模式时，却没有建立一个与之配套的企业化基础。换言之，其管理阶层并没有企业化，合伙人扮演了投资人与管理者的双重身份，而这正是现代企业最为忌讳的。所有权与管理权没有分离，由合伙人之一的事务所主任进行的管理，难以约束拥有同样股权的其它合伙人，同时对主任本身的权力也缺乏监控。权利与权力的混淆，最终导致合伙人之间的矛盾升级。而且合伙人对科学管理缺乏系统认识，一知半解的适用企业人力资源管理制度，最后将制度政治化，变成了实现权力、发泄情绪的工具，同样也造成了对管理更深的误解，观念与实际越来越脱节。合伙人问题不解决最终必然影响聘用律师的管理，造成员工无所适从、心神不定，更不要谈事务所的凝聚和发展。

3.3 管理优秀的中小律师事务所案例

与此同时，也有少部分中小律师事务所很好的管理了业务选择、企业组织、主导能力和创新内容等律师事务所发展的关键要素。这些律师事务所的管理是如此出色，以至于以不足百人之众占据各自专业的领先位置，得到司法部门和律师协会的高度认可。正如绪论所述，研究它们的发展模式，比研究规模所的发展模式更有利于推动中小律师事务所的转型升级，提高中国法律服务业的竞争力。

参考司法部律管处杜司长的意见，研究将中国的中小律师事务所界定为300人以下的事务所。在这些事务所当中寻找被业界普遍认可的优秀律师事务所，具体有三条标准：第一，被客户认可——在服务领域内处于领先地位；第二，被行业认可——经常获得省级以上律师协会的表彰；第三，被主管部门认可——经常获得省级以上司法部门的表彰。被选拔出来的律师事务所在业务选择、企业组织、主导能力和创新内容四要素的表现上并不相同，共有四种，研究为每种表现选择了一个案例。考虑到案例素材的丰富性，最终选择了上海翟建、浙江腾飞金鹰、建纬和方达四家律师事务所作为案例样本。

3.3.1 上海翟建律师事务所

（1）发展概况

上海翟建律师事务所（以下简称翟建所）是上海首家以个人开业为特点的律师事务所，成立于2002年11月1日，其前身是上海市明日律师事务所，是由翟建律师一手创办的合伙制律师事务所，明日律师事务所虽然名为合作，实际上就是翟建律师的个人所。翟律师曾经坦言，1995年创办明日所的初衷就是他本人的个人所，但是当时开办个人所还没有相应的法律规范可循，于是他选择了以合作制为名，以个人所为实开办了明日所，当时明日所的业务定位就是以刑事辩护为主。2002年，上海市司法局决定开展上海市个人律师事务所试点工作，并于7月开始推出了《关于个人所开业律师事务所管理的规定（试行）》。在这样的背景下，翟建律师自然而然成了上海首批个人所试点工作的不二人选，明日律师事务所整所转制，翻牌成立了翟建律师事务所。翟建所现在除了翟建律师本人以外，还有兼职律师和专职律师以及其他相关服务人员约20人。

翟建所作为一家以专做刑事辩护为特色的个人所，成功的原因是多方面的，但人的因素绝对是第一位的。可以说，因为翟建选择了刑事辩护领域才会有翟建所这个刑事辩护专卖店的产生，因为有了翟建的成功才有了翟建所的成功。在现在中国的法制环境下，选择刑事辩护在某种意义上就是选择了一条崎岖不平的羊肠小道，太多人因为这样那样的原因而半途放弃，能走出一条阳光大道的位数不多。翟建律师及其带领的翟建所能够有今天的成就，确实值得思考。

（2）业务选择

翟建所是一家以刑事辩护为主打业务的专业律师事务所。准确的专业定位是律师事务所成功的关键。对翟建所这样一家个人所来说，定位的准确与否至关重要。开业个人的专业特长、业务能力、社会声誉自然是支撑个人所兴衰成败的主要因素。翟建所之所以选择以刑事辩护作为其主要业务，自然与翟建律师的个人兴趣爱好和性格特点密不可分。翟建律师从1984年开始执业，当时的法律所分工并没有现在这样精细，只有民事和刑事，没有太多的选择。虽然这两方面的案子他都做，但是做的最多的还是刑事案件。加上其生性好辩，又具有极强的好奇心，所以对刑事案件产生了偏好。随着刑事案件越做越多，翟建律师慢慢发现了刑事辩护的内在价值：首先，刑事案件涉及的是人的自由和生命，它体现出对个人基本权利的保护和对生命最起码的尊重；其次，从为改革开放保驾护航来说，刑事案件甚至比经济案件更有价值，如果因为错判而把一个企业家投入监狱，毁掉的就不仅是一个企业，造成的经济损失也会无法估量，甚至会挫伤很多人的积极性，造成恶劣的影响。这一认识成为了翟建律师选择刑事辩护的主要原因。一开始是因为兴趣爱好而辩护，后来发展成为追求价值而辩护。翟建律师凭借其独特的个性，深厚的刑法理论功底和对法律的忠诚，成功的为犯罪嫌疑人提供法律救济和辩护，为社会所广泛认可，被称为“沪上刑事辩护第一人”，并被评为全国优秀律师。

（3）企业组织

翟建所在业务运作中是典型的以翟律师个人为核心的简单团队式企业组织方式。在业务进行过程中，事务所专职律师做辅助性工作，协助翟建律师进行刑事辩护。事实上，翟律师非常注重人员结构的合理配备，努力达到“四最”：人员最精、组织最简、管理最便、效益最佳。翟建律师认为，律师事务所人员不宜过多：一方面，考虑到是个人所，按照有关规定律师事务所总人数不能超过一定额度；另一方面，翟建律师认为个人所的人员不在数量而在质量，也就是人员要精，如果想朝规模化的方向发展，就没有必要搞个人所。从律师事务所管理的角度出发，人员数量较多当然意味着律师事务所必须采取较为复杂的组织形式和多层次的管理构架，但并不一定得到较高的效益。相反，人员数量少无疑有利于组织形式的精简，管理手段的简化，并容易形成较高的产出效率。

适当的人员数量能够保证律师事务所组织、管理、运营的简便易行，而优秀的人员素质将确保律师事务所持续、长久和稳定的发展。这种素质包括以下四个方面：第一，能言善辩、逻辑思维强。作为一名刑事辩护人，需要投入、透彻地了解案情，要能看出其中的破绽，善于抓住问题的实质，需要运用能力、技巧去说服法庭采纳你的观点，维护当事人的合法权益。这是最为基本的一个素质。第二，要有敢于怀疑一切的精神。应当说刑事辩护人不同于普通人，不能被表面的、已经认定的事实所蒙蔽。第三，要有坚忍不拔的意志。刑事案件面对的情况比较复杂，面对的困难比较多，有时甚至会遇到意想不到的困难和阻力，没有一点韧劲，可能会半途而废。第四，要有过人的胆识。刑事辩护人的对手是公诉人，他们代表的是国家机器，刑事辩护实际上是对抗国家的暴力机器。面对公安、检察人员，辩护人员要敢于和他们争辩，不怕得罪他们，惟真理是从，惟法律是依，但同时又要有分寸，不去造成无端的对立。

同时，翟建所采用家长制的内部管理。在管理中，一提到家长制，很多人会觉得是一个贬义词，其实不然，翟建所实行的家长制并非一般专断独行的家长制，而是一种人本管理、温馨关爱。翟建律师本人心态平和、率直大气。对于律师事务所的管理，本着为每一位律师的提供最为充分的条件这样的想法，翟建所在各个方面的管理都比较人性化，体现出家长对孩子般的关爱。例如，在办公条件方面，翟建所虽然人员不多，却配有5辆轿车并有专职司机以供律师出行便利。律师事务所还备有家电齐全的厨房设备以供律师的不时之需。各类后勤保障工作非常到位。在薪酬待遇方面，翟建所的专职律师全部为年薪制，一是保证了律师能够有份体面的工作，而是免去律师自己开发客户的压力，能够专心手头业务，保证服务质量。在律师事务所福利方面，翟建律师更是细致周到，考虑了各个律师的实际困难和需求，以不同方法作出安排。保证了每个律师基本没有后顾之忧。总而言之，实行翟建所这样的家长制管理，律师事务所主任首先要有做家长的心态，其次要有甘心奉献、付出的想法。对于律师事务所的管理，要做到这点不是一件简单的事。

（4）主导能力

翟建所坚定不移的以专业技能的提升作为主导能力发展的核心。以打刑事案件而闻名的翟建律师在刑事辩护领域已经取得了杰出的成就：至今，每年他都能成功的代理四五个无罪辩护案件。正是这么高的代理成功率成就了翟建律师和他的事务所在刑事辩护领域的极高声誉，打造了翟建刑事辩护的专业品牌形象。翟律师比喻自己开了家以刑事辩护为特色的“专卖店”，他认为市场需要大型超市一样的规模化律所，也需要这样的专业化的专卖店。同时个人开业又是一把双刃剑，如果业务素质不高，那么个人开业是一种风险最大的投资，而反之，则能推动开业律师不断努力，创造品牌，提高服务质量。

（5）创新内容

作为一个个人所，翟建所基本不进行平台创新，而主要以业务创新作为其创新的主要内容。据不完全统计，翟建所的案件来源可以划分为三个：1）由于成功代理的老客户介绍新客户的案源；2）由其他律师事务所的律师介绍的案源；3）客户自己慕名而来或是其他律师事务所的律师主动要求合作的案源。由翟建所的案件来源可以分析出，翟建所已经形成了良好的品牌形象，并且品牌效应也已经非常明显，律师事务所几乎九成以上的案源都来自于翟建的品牌效应。

作为一家小型的个人所，业务定位必须非常清晰。正式因为业务定位的高度明确，要求律师必须是这个业务领域的顶尖律师。加上人数少，管理更加简单，所以其管理可以更加人性化、个性化和弹性化。正是因为这些，小型的特色“专卖店”型律师事务所具有很好的社会品牌和不可小视的核心竞争力。这种律师事务所的发展无疑是众多中小律所的重要借鉴。翟建所是精品律师事务所的典范。

综观所有案例可以发现，这些规模较大和发展较好的律师事务所几乎都成立于九十年代前期和中期，都是中国成立较早的律所。他们伴随着中国经济的腾飞，得到了适时的发展。在名誉的建立方面，他们显然占据了先动优势，走在了前面；在业务拓展方面，已经拥有了一批优质和稳定客户。但是，经济发展并不必然带来律所发展。律师事务所必须从业务选择、企业组织、主导能力和创新内容等多个方面，选择适合自身和经济发展需要的方式，才能把握机会，成就未来。

 

3.3.2 浙江腾飞金鹰律师事务所

（1）发展概况

浙江腾飞金鹰律师事务所创建于一九九五年。腾飞金鹰自创建以来，以“专业、优质、规范、创新”为服务质量方针，致力于提供全方位的一流的法律服务。根据业务特长，腾飞金鹰建立了以房地产开发、建筑施工领域法律事务为核心，公司法律事务、刑事法律事务、保全执行法律事务相结合的合理、高效的法律服务体系。历经十几年的发展，腾飞金鹰已成长为浙江省著名律师事务所，腾飞金鹰在房地产开发、建筑施工领域法律服务的领先优势已为业界及客户高度认同。

腾飞金鹰崇尚团队合作，组建了一支遵循共同理念的和谐、高效的律师团队。腾飞金鹰的律师绝大部分毕业于国内知名大学，相当一部分律师拥有硕士学位或双学位。作为房地产开发、建筑施工法律服务领域的法律专家，一些律师经常应邀为政府机构、客户作专业演讲、培训，并积极参加了国内、尤其是浙江省内相关的立法工作。

腾飞金鹰本着“敬业、勤勉、尽职”的工作精神，确立了“以客户为中心”的服务理念，形成了“专业分工、团队服务”的服务特色，以公司化管理模式高效运作。腾飞金鹰以其优质的服务水平和出色的工作业绩赢得客户高度评价的同时，还获得了诸多专业机构的奖励和认同：一九九七年被浙江省司法厅授予“省直文明律师事务所”称号；二○○三年被浙江省律师协会授予“省级文明律师事务所”称号；二○○三年通过ISO9001：2000国际质量体系认证，成为浙江省第一家、并且迄今为止唯一一家通过ISO9000质量体系认证的律师事务所；浙江省房地产协会理事单位；浙江省建筑业协会唯一一家非施工单位团体会员；杭州市房地产协会常务理事单位，双方合作共同设立了房地产法律事务部；浙江大学房地产研究中心房地产法律研究实务基地。腾飞金鹰一直铭记自己的使命：为社会提供优质高效的专业法律服务，为客户排忧解难，不断满足客户新的需要，为团队提供有意义的工作和发展机会！

腾飞金鹰必须永远铭记律师的存在是为了服务社会，不是为了谋利，如果社会接受了我们，利润必将随之而来。腾飞金鹰的使命是为社会提供优质的专业法律服务，为当事人排忧解难，不断满足他们新的需求，为律师和员工提供有意义的工作和发展机会；目标是保持事务所持续发展，建设能不断自我否定、自我完善的有生命的组织；原则是在遵循社会普遍道德规范的基础上，庄严承诺——忠实于当事人的委托，严守当事人的秘密。腾飞金鹰的敬业精神是指全体律师和员工都愿意为律师事业奉献毕生精力并以此作为终身职业——用心做事，智慧服人；团队精神是指律师事务所作为组织体，其存在的意义在于成员之间通过互相协作，使组织的力量大于成员之间力量的简单相加；创新精神是指永不停止探索——新的专业知识，新的服务方式，新的管理模式。

（2）业务选择

浙江腾飞金鹰律师事务所主要承接房地产开发、建筑施工等领域的非诉项目，同时兼顾诉讼等传统综合业务。事务所下设三个业务部门，建筑一部、二部和综合部。其中建筑一部侧重于房地产开发。二部侧重于建筑施工，综合部承接诉讼等传统业务。非诉和传统业务的最大区别在于收益的持续性，传统业务的客户往往只需要一次服务，而非诉服务客户则需要持续服务。腾飞金鹰的非诉服务对象主要是房地产和建筑企业，这极大地保证了客户源的稳定性。同时由于腾飞金鹰并没有完全放弃诉讼等传统业务，一方面保障了所内律师的从业满足感和事务所的服务灵活性，另一方面在经济形势不好时便于转向。

浙江腾飞金鹰律师事务所的非诉业务领域选择也是煞费苦心的，事务所合伙人开始在证券金融和房地产建筑两个领域之间反复思考，认为证券金融领域的非诉业务利润和领域发展也很大，且有从业基础，但基于法律市场的稳定性考虑，最后选择了房地产建筑领域，因为这一领域解决的是衣食住行当中住这一基本需求，人类历史发展至今，改变的只有住的形式，住的实质一直没有变过。正是业务领域的合理选择，使得事务所成功地规避了2008年金融危机造成的IPO暂停等行业不良影响，相反，该时期由于国家和地方政府对拉动内需的基础设施和建设项目投资，房地产和建筑领域的法律服务市场仍然得到快速发展，保障了事务所现金流的稳定。

（3）企业组织

浙江腾飞金鹰律师事务所雇佣带薪制律师，采用团队合作的方式完成非诉服务。腾飞金鹰用几年的时间通过示范效应完成了雇佣律师从提成制向带薪制的转变：带薪制的推广并不是一帆风顺的，很多律师对这种崭新的组织方式充满了怀疑和抵触。于是所长金鹰律师就采用了“老人老办法，新人新办法”的折衷思路，不求一步到位，首先让带薪制进入到事务所的工作生活中来。由于带薪制及其代表的团队服务等先进理念确实比以往的提成制更适于承接非诉服务，新进律师的收益逐渐超过了老资格的律师。这时候很多老律师果然主动找到所长要求进行带薪制管理，最终事务所在几年后实现了律师全部带薪制管理。

团队合作的服务方式既有利于提高服务质量，又有利于维护客户。针对非诉领域提供服务，特别针对需要建筑专业知识辅助的法律领域提供服务，团队工作是一种十分有效的方法。腾飞金鹰在招聘员工时，并不仅仅局限在法律专业录取，对于具有建筑等专业知识的人才也会择优录取。这些员工进入事务所后互补组成团队在建筑一二部提供法律服务，可以显著提高服务的专业实力。另一方面，团队服务也可以避免客户因对某一名律师不满而拒绝腾飞金鹰品牌的法律服务，客户只会要求事务所替换团队中的该名律师。

（4）主导能力

丰富的一手实践和专业的服务意识，培育了浙江腾飞金鹰律师事务所的专业能力。腾飞金鹰多年来在房地产开发、建筑施工等领域提供服务，积累了大量的一手经验。腾飞金鹰为所内律师提供了充足的专业舞台，所内律师在提供法律服务的同时，大多也发展出了一技之长，他们发表的相关文章经常在浙江省律师协会、浙江省司法厅组织的各种会议上获奖。事务所律师基于多年从业经验编撰的《商品房买卖合同操作指导》一书，2002年出版发行，发行量至今超过50，000多册，为之后业界形成相关标准做出了很大贡献。

鉴于浙江腾飞金鹰律师事务所在房地产领域的影响力、法律业务的专业化程度、接触相关案例的广泛度，浙江省、杭州市多次借助“外脑”与事务所合作推出立法调研的研究课题，例如新近的《杭州市商品房质量投诉处理暂行规定》《杭州市住宅验收及交付使用管理办法》等课题，旨在对商品房交付条件、精装商品房验收、一户一验、备案制度、房屋质量投诉处理等进行调研，针对当前问题提出规范性意见，并形成立法建议稿，提交相关部门审议。这些活动一方面锻炼了浙江腾飞金鹰律师事务所的专业能力，使得事务所在竞争项目时获得先机，一方面也塑造了事务所的专业品牌，使得腾飞金鹰在诸多大型综合事务所面前毫不逊色。

（5）创新内容

浙江腾飞金鹰律师事务所一直致力于业务创新，兼顾平台创新，突出表现为提供立法修改意见。具不完全统计，腾飞金鹰已为《浙江省城市房屋拆迁管理条例》《杭州市经济适用住房建设项目招投标实施办法》《杭州市物业管理条例》《杭州市住宅小区配套管理办法》《杭州市商品房预（销）售合同网上备案办法》《浙江省招标投标管理条例（草案）》《浙江省综合评标专家库管理办法（草案）》《杭州市历史文化保护区和历史建筑保护办法》《中华人民共和国建筑法》《浙江省物业管理条例（草案）》《浙江省物业区域相关共用设施设备管理办法》《浙江省住宅物业保修金管理办法》《浙江省物业专项维修资金管理办法》等13个国家或省市级法律政策提供了有价值的意见。

参与立法调研，是一种介于平台创新和业务创新之间侧重于业务创新的专业活动，它搭建了腾飞金鹰的业务平台。尽管法律政策的制定和一般行业标准不同，无法由事务所说了算，但是参与立法调研会明显加大腾飞金鹰解释法律政策的说服力。此外，参与立法调研还可以使事务所的律师更深入的分析法律，锤炼专业能力；更细致的寻找案例，扩充知识基础。更重要的是，在该领域的法律服务中，树立行业威信，这种行业威信最终会影响到客户信任和公共关系。访谈发现，很多大规模的事务所，甚至是顶级事务所，对于立法调研这一块都是相当不重视，它们只是被动的接受法律政策，寻找法律政策的漏洞，而不是规范法律政策，完善法律政策，与中国的司法环境建设和法律服务市场共同成长。而腾飞金鹰的业务创新已经走上了一条科学发展的道路。

3.3.3 建纬律师事务所

（1）发展概况

建纬律师事务所（以下简称建纬所）成立于1992年12月29日，原名为建设律师事务所，其前身是1992年6月上海市建委主办的上海市联合律师事务所下属的建筑房地产分所。1995年更名为上海市建纬律师事务所。建纬所现有执业律师近百人，秉持“超前、务实、至诚、优质”的服务理念，以诉讼、仲裁和非诉讼等法律服务方式为客户提供专业法律服务，并不断深化和拓展法律服务领域和地域，建纬所是中国内陆首家以房地产、建筑工程和城市基础设施建设法律服务为主的律师事务所，主要服务领域涉及城市基础设施及标志性工程建设；房地产项目开发与经营；公司法务及金融证券；环境与资源保护；知识产权等领域。

建纬所现已形成上海总所与北京、深圳、苏州、昆明、武汉、长沙、杭州各分所及数家联盟所资源共享的规模化法律服务格局。有意思的是，建纬的分所建立和性质还有所区别。建纬北京分所是上海建纬所采取直接投资的方式建立的，但是总所的投资已经在第一年全部收回。现在北京分所具有很大的独立性，完全自主经营。而且，为了规避风险，总所对于分所的执业不当行为造成赔偿，所有损失由北京实际合伙人承担。因此，现在的北京分所是上海总所的一个特许经营机构。建纬所在深圳、长沙和武汉的分所均采取了总所兼并的模式。类似的，昆明分所是采用了团队兼并的方式，其前身是昆明当地一家律师事务所的一个从事建筑房地产专业服务的团队，从组建开始，上海建纬所就没有派出人员，全由本地律师筹建，完全自主经营。而苏州分所则是上海建纬所投资50万元成立的，是上海所的全额投资直属所，只是分所主任和执业律师也来自苏州本地，这是因为苏州和上海在地理位置上非常临近，得到总部的业务辐射影响非常大。

目前，建纬所上海总部设有五个业务部门和一个办公室，最高决策机构是合伙人会议，律师事务所主任负责日常的管理工作，各合伙人和办公室主任协助律师事务所主任工作。建纬所的6个分所虽然都要接受总所的管理，但是分所还是具有不同程度的自主性。从组织结构上来看，建纬所采用的是类似于事业部制的组织结构，有利于各个部门律师进行专业化分工，投稿专业化水平，从而提高服务质量。在这样的组织结构下，总所业务部门和各分所之间的协调非常重要。

在业务发展的同时，建纬所也先后获得了国家级和市级的多项荣誉称号。1998年，建纬所被上海市司法局评为“上海市闻名律师事务所”并自1998年起每年均被LEGEL500列为中国知名律师事务所之一。2000年，建纬所同时被评为司法部部级文明律师事务所和上海市文明单位，并一直延续着这些荣誉称号。2002年以来，建纬所还先后被评为上海市司法行政系统文明律师事务所，上海市司法局“三八”红旗集体，上海市司法局党委和律师党委的先进党支部，2003年、2004年连续二次荣获上海市司法行政系统集体三等功，2005年被评为全国优秀律师事务所。

（2）业务选择

建纬所从成立之初到现在一直坚持非诉业务为主的业务结构。从受案的数量看来，建纬所的业务主要集中在民事领域（约占40%），其次是法律顾问和非诉讼案件（各约20%）。以2002年为例，当年共收案732件，其中刑事案26件（基本是法律援助案件），民事案290件，经济案81件，行政案60件，非诉案123件，见证案1件，仲裁案21件，法律顾问130家。2003年收案678件，其中刑事案20件，民事案280件，经济案62件，行政案7件，非诉案165件，见证案1件，仲裁案10件，法律顾问133家。2004年共收案681件，其中刑事案9件，民事案274件，经济案47件，行政案8件，非诉案234件，仲裁案18件，法律顾问91家。这些数字可以说明，诉讼业务在建纬所占的比例已经非常之低，且其中的多数均为公益性的援助案件，可以说，建纬所就是一个从事非诉业务的律师事务所。非诉业务和法律顾问业务在建纬所全部业务中所占的比例越来越高，这也是建纬所今后发展的一个趋势。事实上，这样的业务选择对建纬所的团队合作要求也比较高，同时也更适合大规模发展。

建纬所以建筑和房地产业务为其核心专业领域，且有业务逐步偏向重大项目的趋势。仅以2004年6月份为例，整个建纬律师团队在国内各地提供非诉讼服务的重大项目共有21个，设计的投资金额高达700亿元人民币；自1994年开始，在上海延安东路复线隧道、浦东国际机场等重大基础设计项目中，在国家博物馆、中央电视台、清华科技园以及天津机场和天津地铁等一大批重大项目中，在深圳市深平高速公路一二期项目以及投资27亿元被列为深圳市2003年十大重点基础设施项目之一的南坪快速干道（一期工程）等项目中，总所和不同分所提供了全过程法律服务。

建纬所不断扩展新的法律领域业务，并呈现非相关多元化发展的趋势。自2001年起，建纬所就已经开始着手公司法、金融法、外商投资法、项目投资融资、保险法和知识产权等领域的深入研究，并专设了法律新领域研究与服务小组，为开拓新的法律服务领域进行研究和探讨，并将在城市建设和管理与其他法律领域相结合的高度，拓展专业服务。事务所预期在未来的三至五年环保领域的法律服务业量上升后，开始积极开拓这个领域，并成立了专门处理环保业务的环保法务部，专注该领域的研究与开拓。从建纬所基本的组织结构来看，其已有的业务部门呈现非相关多元化发展的趋势。

建纬所业务格局和业务规模的形成与主任朱树英律师有莫大的关系。朱律师本人是我国建筑房地产法律服务领域知名专家，在所内是绝对的权威。朱律师参与了多次不同级别，不同种类的法律文件的起草。如2003年7月，参加建设部组建的修改《建筑法》的课题组，并成为《建筑法》修改起草组的正式成员；朱律师还多次接受委托参与上海地方性法规、规章的立法及其修改工作，例如《上海市物业管理条例》的立法、《上海市商品房预售合同》等多个版本示范文本的修改讨论。此外，朱律师著作颇丰，《建设工程法律实务》、《房地产开发法律实务》等专注都是相关领域重要文献资料。朱律师作为专家进行多种培训，取得了广泛良好积极的效果。如2001年，在建设部举办了培训班，各地施工企业和律师同行中讲解建设工程施工合同示范文本近20次，听讲人数4000余人；2002年，朱律师再次应邀前往建设部开设的“工程造价改革与建设工程施工合同文本研修班”讲课，也收到了非常好的效果。这之后，朱律师每年都要参加各地举行的研讨班、学习班，为青年律师做指导。这些活动，增加了朱律师本人的知名度，同时也增加了律师事务所与潜在客户群体、同行和政府官员的接触机会，并树立起该领域法律权威的形象，从而为赢得客户打下了良好的基础。事务所开办环保法律服务也是朱律师在对环保行业的发展保持正面评价的产物。

（3）企业组织

建纬所已经形成了金字塔式的团队合作业务组织形式。建纬所目前已经形成了一定的业务梯队：朱树英律师为金字塔尖，然后是合伙人，接下来是较好的聘用律师，其次是较差的聘用律师，再次是律师助理。一般说来，事务所合伙人每人配备一名助理，当然这不是绝对的，其工资进入公共成本，但是在实际工作中，有时会发生相互借用助理的现象，因此在人员的分配上弹性比较大，可以避免助理人员忙闲不均的现象，充分利用现有的人力资源。

建纬所实行团队式的企业组织方式，且从制度上予以保证。由于从事的都是非诉业务，加上业务重心向重大项目转移，以及非诉业务的不断增加，单靠一个律师单兵作战更不可能，因此建纬所按照合伙人领头、执业律师主力、助理协助的方式来处理事务所业务。此外，该所很早就意识到团队合作的必要性，制定了一系列规章制度作为保障。如1994年就制定并开始执行了《主、协办办案制度》，并一直不断修改，贯彻到现在；碰上重大疑难案件，事务所还制定了《重大疑难案件集体讨论制度》，规定重案、大案必须通过集体讨论以后才能处理。新老律师的合作方面，事务所出台了《案件受理、承办管理制度》，其中明确规定，取得律师执业证的律师，在第一个职业年度内一般不能单独承办重大或疑难案件，而必须与其他律师合作承办。这一方面可以起到互相帮助和监督的作用，同时保证了擅长开拓业务的人和能做好业务的人可以发挥各自的优势，进行合作。

除了总所和分所内部的团队合作外，总所和分所之间的团队合作也越来越多，越来越频繁。建纬所在形成国内分所后，总部和各分所互相合作、互相配合，成功的承揽了一批有重大影响的建设项目的法律业务。建纬所总部在竞争最激烈的三个招投标服务项目中，即北京2008年奥运会最有影响的中央电视台新台址项目、争议标的2亿元的中国银行大型机电分包合同纠纷案和在上海投资总额约6亿元的中国电信信息园项目投标竞争中的最终胜出，在很大程度上都得益于其团队合作。又如，北京分所先在天津地铁项目取得了突破，随后，深圳分所就和北京分所组成联合团队，在深圳地铁项目法律服务投标中获胜。总部和分所合作投标，使得苏州分所在一系列重大投资项目的法律服务中获得承揽业务的成功。

（4）主导能力

阶段一：建纬所在开设分所之前，其主导能力毫无疑问是专业能力。作为一个建筑房地产起家的律师事务所，建纬显然有这方面的优势。一方面，建纬所具备相关专业法律服务领域的专家。建纬所的初创是上海市建委主办的上海市联合律师事务所下属的建筑房地产分所，创建时所里的律师也要么是具有相关领域从业经验的律师，要么是从建委或者司法系统中借调的非常有经验的公务员，因此，在创建之初，建纬所就确定了专业化的发展道路。

阶段二：建纬所以专业能力为纽带，进行分所的整合发展。随着业务领域的扩大，事务所管理者越来越体会到专业化的重要性，以及专业化所带来的声誉效应的好处，更加坚定的走专业化的发展道路。后来建纬所规模不断扩大，无论从分所数量上还是从事务所创收等方面都取得了较好成绩。通过这些途径，总分所之间形成了相互依赖的关系，对整合律所资源非常有意义。建纬所以专业能力为纽带主要体现在以下几个方面：

第一，坚持总分所同步、每周一次的业务学习。学习定在每周四下班之后的两个小时。在这期间，既可以就一个具体的业务难题进行讨论，也可以就一个专业专题就行学习；所有分所共同参与，共同进步。这对年轻律师来说，是接触实践、不断学习的极好机会；对执业律师来说，更多的借鉴同行的经验，也可以让自己受益匪浅。

第二，以所刊为平台，探讨学术问题。所刊为双月刊的形式，每两个月出版一本，由总所和分所依次轮流承办。所刊内容和业务学习一样，可以使学术的讨论，也可以是学术的交流。业务学习和所刊都是非常好的交流平台，通过这些平台，总分所之间都知道各自在做什么，从别人的经验中获得些许经验；另外，通过这些交流，可以让总分所了解业务动态及其走向。一个简单的例子，上海总所最近做某类环保法律业务，昆明分所可能尚未接触，但通过业务学习或者所刊的介绍，看到一些趋势，经过一定的判断，昆明分所就能提前做好准备，如果短期之内相同的业务出现，就可以立即做出反应。

第三，总分所共同出资50万元设立研发基金，对一致认同的疑难问题进行立项，共同研发。这些课题由合伙人讨论，认为是符合事务所业务和发展需求的，即可使用研发基金。事实上，总所和分所在碰上实际专业问题时，常为关于实际业务的问题或是对事务所发展有利的问题，因此，解决问题的热情非常高，多数时候都不通过申请使用研发基金，而直接独自出资直接解决。

此外，建纬所对重大案件的法律文书进行专业把关。律师制作的标的在500万元人民币以上的各类合同以及其他法律文书，均应交由该律师所属业务部的本所合伙人审核同意后，方可签字盖章提交委托人。重大嫌疑案件必须经过集体讨论，因办理该重、疑难法律事务而制作的合同以及其他法律文书，应交由该律师所属业务部的本所合伙人审核同意后，方可签字盖章，提交给委托人。通过专业律师的审核，律所相关文书质量和业务处理的质量也能有所保证。

（5）创新内容

建纬所是典型的以业务创新为创新内容的律所。事务所刚成立且尚未转制时，朱树英律师就负责事务所的开拓工作，因此，事务所实际业务来源多为朱律师获得；到现在，已经达到占事务所所有业务的5成至6成。通过外出讲课、参加培训以及参与标准文本制定工作，事务所信誉随着朱律师的声誉，得到了广泛的传播和提升，随之而来的也就是事务所业务种类的增加和业务量的提升。加上近来事务所越来越倾向大型业务，而大型业务的承接往往需要针对一个大型客户，解决其业务进行过程中可能遇到的所有法律问题，提供全方位的法律服务。因此，针对未来有发展前景的、符合我国经济发展政策的业务领域，事务所也进行了拓展。环保法务部的开拓就是一个很好的例子。

从建纬所整体发展来看，平台创新内容不足，但事务所已经开始了平台整合的尝试。建纬所的各分所之间独立性过强，导致平台创新停滞不前。这和事务所发展战略方向也有一定的关系。近年来，由于建筑房地产业务的蓬勃发展，事务所领导人还没有考虑为事务所搭建未来发展的平台，总所和分所也都是各自业务并行发展；另一方面，事务所着手向多元化方向发展，事务所管理层也开始意识到平台整合的重要性，逐步将注意力转移到平台的构建上，一个明显的例子就是总分所一起，选择了一流的品牌设计单位，量身订做设计了建纬的圈套识别系统，以统一整个团队的形象识别标准。此外，建纬所还确定了逐步形成整个建纬团队服务质量标准化的管理。这些工作的推进都对建纬所未来平台的进一步整合和发展提供了良好的基础。

3.3.4 方达律师事务所

（1）发展概况

方达律师事务所（简称方达所）成立于1994年，成立之初以涉外业务为主，是上海第一批合作所，也是中国最早的合伙制律师事务所之一，当时称为上海“三所”。方达所的使命是，提供高质量的专业服务以满足国际投资者日益增多的越来越广泛和多样的需求。作为在商业领域被认可的处于领先地位的中国律师事务所，方达所成功地服务于国内外各行各业的客户，并不断参与各种商业领域交易，提供咨询意见并且设计创新的法律结构，并强调出色的服务、对交易的商业理解、经济成本以及快速反应。方达所业务主要集中在公司法业务，主要业务领域包括资本市场、兼并收购、私人股本融资、银行、结构融资、项目融资、公司事务、境内直接投资、物业发展、税务、知识产权、企业破产、电信、媒体及互联网。

目前，方达所在上海、北京和深圳三地设有办公室，并通过这三个办公室覆盖全中国范围内交易。方达所在这三个办公室共拥有27名合伙人，150余名律师，均通过严格的标准遴选，其中大多数律师在普通法国家接受过教育或培训，或者有在国外从业的经历，并能熟练使用两门语言进行日常工作，因此，方达所能够协助客户进行跨境交易。2003年，方达律师事务所被《亚洲法律事务》誉为年度最佳并购律师事务所。

（2）业务选择

阶段一：集中于涉外业务和公司法业务。事务所是由复旦大学的几名校友共同创建，创建之初确立了涉外业务和公司法业务为事务所发展的核心业务，并在相当长的一段时间予以保持。事务所成立之时，正是中国经济蓬勃发展的重要时期，也正是外资企业逐步进入中国并开展国内业务的时期；加之事务所将在人力资源等方面也像涉外和公司法业务倾斜，一面鼓励本所律师出国深造，一面努力吸引有具有相关从业经验和教育经历的外资所律师加盟律所。多方面因素共同作用，导致事务所在涉外和公司法业务上成绩斐然。

阶段二：致力于相关领域的多元化。随着二板市场的繁荣，事务所在深圳成立了办公室，但后来二板市场搁置，事务所只能将业务重心放在其他类似业务上，从而在应对涉外业务和公司法业务之外，逐步拓展了其他相关业务领域，并逐步覆盖了珠三角甚至南方多个省市的业务。随着当地经济和我国经济的整体变化，事务所开始将业务领域逐步扩大到房地产及其他热门方向上。金融危机之后，经济业务变化迅速，事务所迅速采取措施，将精力转移到诉讼业务和知识产权方面。因此，在08年经济形势不好的时候，外资律师事务所几乎都进行了裁员，而方达所既没有裁员，也没有减薪。这一方面当然是该所原本行动就较为保守，人力资源招聘等原本就较为保守和稳健；但更重要的是，事务所乐观估计未来，并及时对主要业务领域进行了转换，这个转换的前提就是业务领域的相关多元化。

（3）企业组织

方达的服务活动全部通过团队合作实现。方达采用专业部门的方式，满足客户专业需求。由于方达所主要从事涉外和公司法业务，相对标的较大，因此所内业务处理都采用团队项目合作的方式。所内有合伙人和普通律师的层次之分，律师是所内公共资源，合伙人都可以按需调用，费用由事务所承担。方达所极力鼓励律师具备多样化的技能，特别是掌握与各种交易相关的知识。虽然如此，但因为律师本身专业分工的问题，比较普遍和常见的现象是特定律师和某个合伙人合作较为频繁，事务所合伙人也一致认为这样的安排对律师本人获得特定专业领域特长是一件好事。另一方面，事务所所有专业分工联合为客户提供全方位的解决方案。在为大客户服务时，其全方位的需求，一个专业部门无法独立完成，如一家房地产企业可能涉及到上市业务，这时就需要由主管房地产专业的合伙人将客户移交给主管上市业务的合伙人，由多个专业部门一起完成顾客的多样化需求。

方达的团队是跨地域组织。方达所在北京和深圳的办公室是上海方达全资投入成立的，并不是一般意义上独立的分所。办公室并不独立核算，从人员配置到成本核算都是有一个中心完成的，包括业务也一样，都是先看业务隶属于哪个专业方向，再交由专门的合伙人主管完成。因此，当业务出现多地联动需求时，专业部门的主管合伙人可以调动各办公室相关资源，完成客户全方位的需求。此外，由于深圳和上海是我国经济和金融中心，而北京作为中华人民共和国的首都则是我国的政治文化中心，因此，不同办公室的消息来源和接触的第一线市场并不完全相同，事务所可以综合考虑，提前在不同办公室都做好准备。不同办公室所从事的业务最终都会汇聚到一起，这样，深圳所首先承担的业务所带来的最新业务信息和业务经验，事务所管理层或者合伙人可以迅速做出反应，如果北京所也出现同样的新业务，就能非常顺利的得到解决。

（4）主导能力

由于方达所成立较早，且较早开始涉外业务的尝试，因此该所在涉外和公司业务方面具有一定的先动优势，并已经建立了一定的业务声誉。这也从侧面说明方达所具有良好的业务能力。为了保证律师的业务水平，方达所对律师采用了一定的激励方式。除了对律师毕业院校等基本条件做严格的限定之外，方达所还制定了留学贷款的制度，给想提升自身业务能力的律师以支持，在所内工作三年以上的律师，都可以申请该项留学基金（5万美元），学成回国后，只需在事务所工作满一年，即无需偿还基金款项。

阶段一：方达所专业分工增强了事务所业务能力。方达所按照专业方向来进行业务划分并建立行政划分，分为公司组、诉讼组、知识产权、房地产和金融组等。这在我国律师事务所中非常少见，是一个非常好的尝试。事实上，从方达所的情况来看效果很好。明确的分工，让所有人员，无论是合伙人还是专职律师以及助理，都能够将精力相对集中于一个或者少数几个专业方向，这防止了万精油现象的出现。另一方面，专业分工部门明确，便于顾客在需要其他专业服务时，明确找准业务部门，也便于其他业务部门顾客在需要其他专业服务时，能将其移交给正确的部门，而不出现因为合伙人或律师依据个人关系好坏而将手头顾客移交特定人员，而不管服务质量等问题的情况。此外，事务所采用了现在国外律师事务所广为流行的worksite工作软件，以提升工作系统的统一性，文本整理、结案工作等都能在完成后统一归档管理。

阶段二：方达所整合能力方面功效卓著。方达所三所联动。方达所的上海、北京和深圳办公室资源和人力等方面，小到案号，大到人员调配，全是统一调配、统一配置、统一结算，业务也是先按专业下达到确定的专业部门，再由该部门主管合伙人进行分配；如果业务涉及到多个办公室的话，也有部门主管（一般由事务所合伙人担任）进行协调，完成业务；三个办公室成本统一核算，利润也统一分配。所以方达所在三地的办公室既像三个小规模的方达所一样运作，同时，三个办公室又能合而发挥比三个办公室各自力量的简单加总要大得多的协同整合力量。从形式上看是可整可零，极为灵活。事务所管理团队共为7人，分别为事务所的管理委员会下设的财务、人事招聘、业务发展、信息技术等四个专业委员会的主管以及每个办公室的行政负责人。方达所的整合以事务所文化为支撑。该所的一个重要特征是，事务所中的部分律师尤其是合伙人和资深律师大多具有相似的教育背景：他们大多数都毕业于复旦大学等国内著名高校，并都有着纽约大学等国外特定几所高校的硕士教育经历；因此，他们在思维和行为习惯等方面都有着惊人的相似，一旦出现问题，沟通效率也极高。正因为如此，方达所的合伙人队伍相对其他中型所来说保持相对较低的流动性，比较稳定。不过这也是一把双刃剑，正因为合伙人背景相似、思维模式雷同，导致事务所发展稳健，没有把握住做大的机会。

（5）创新内容

虽然方达所已经搭建了电子平台，但是鲜有平台创新。事务所虽然采用了统一的电子平台，但信息在整个事务所中的传递仍存在一定障碍，这主要表现在：第一，文本的管理方面，事务所各组各自进行基础文本的整理工作，却没有形成统一的数据库，成库和共享工作并没有真正开始。第二，事务所预留了事务所发展基金，但很少动用，这说明方达所并没有形成长期稳定的发展战略。第三，在方达所，合伙人亲力亲为的程度仍然很高，管理工作仍然全部由律师合伙人承担。第四，事务所并没有设置统一的研发部门，也未进行有计划的研发工作，只是由各个专业组和业务发展部门自然的进行。

方达所业务创新则仍然如火如荼的进行。一方面，事务所的业务发展有专门的律师协助合伙人进行宣传和营销工作；另一方面，方达所业务本身也存在着延伸效应。律所主要客户是公司业务客户，这类客户通常规模较大，有着多方面的法律服务需求，这一需求在方达的专业分工体系中非常容易得到有效的延伸，使事务所的业务类型得到了自然而言的延伸。

3.4 案例小结：律师事务所发展关键要素

3.4.1 业务选择

上海的翟建律师事务所、建纬律师事务所所以及浙江腾飞金鹰所主要从事相对专业化的非诉业务。专业化的业务选择有利于中小律师事务所快速获得自己的竞争优势，同时兼顾诉讼业务，并不违反是专业化分工的原则。相对大而全的业务领域来说，他们的业务往往集中于一个相对集中的法律领域（腾飞金鹰律师所和建纬所都是建筑房地产领域、方达所是涉外公司法领域）。这类律所往往规模适中，优质和稳定顾客所占比例较大，在其所服务领域中具有相当高的专业地位。

专业化的业务选择中非常特殊的一类是单独以诉讼业务作为律所主要业务领域的情况。这种情况在小型所中非常普遍，其中翟建所就是个中翘楚。翟建所规模不大，是由其主任律师成立的个人所，他本人曾被评为全国优秀律师；全所只有20人左右，虽仅承接刑事案件，但上海市最著名的刑事案件几乎全部由翟建所承办，因此在上海乃至全国也形成了良好的名誉。

3.4.2 企业组织

一种是公共律师平台的团队式组织方式。这种企业组织方式中律师（包含助理律师和部分服务人员）资源隶属于整个律师事务所，而非合伙人。在合伙人业务需要的情况下，申请调用相关律师予以协助。不同律所的不同之处仅在于，律师资源调用时费用是由谁来承担的问题，有些律所将这部分费用交由使用律师资源的合伙人来承担，而另一些则由律所来统一承担。这取决于律所内部制度规定情况。案例部分中的方达所等都是采用这种企业组织方式。这种企业组织方式的好处是，律所内的律师资源能够取得最大化的效率。事实上，由于律师个人的业务专长和经验积累的限制，合伙人合作的律师是相对固定的。这种方式对律师本身的发展也是比较好的。

另一种是合伙人主导的固定式组织方式。在翟建所等律师事务所中，律师归属于合伙人。这种情况下，律师资源的使用费用由合伙人来承担。这种企业组织方式的好处是，由于律师与合伙人长期合作，因此无需不断进行相互适应和磨合，节省了沟通的成本；此外，如果合伙人从事的项目是相对专业化的，那么其合作律师在该专业法律服务领域中就会进步很快、成长迅速。律所企业组织方式非常灵活，并不是一成不变的。当出现业务需要时，这种固定的团队式企业组织方式可以出现交叉合作，从而迅速应对新的需求。

3.4.3 主导能力

一部分事务所更关注业务能力。以专业化作为发展路径的律所常以专业能力的提升作为扩大事务所在特定专业法律服务领域知名度的重要手段，他们通过专业能力的建设来逐步巩固其核心竞争力，从而与多元所抗衡。案例分析中的腾飞金鹰所和翟建所都是典型的案例。他们通常是各自领域中的领先者，不仅在法律服务领域，也在其提供法律服务的相应行业领域。

有分所的事务所较关注整合能力。律所扩展过程中除了地域上的考虑之外，最常强调的是实力的对等和业务的互补，如何实现实力相近的分所之间以及业务互补的分所之间协同作用大于简单的加总作用，是总所最关心的内容；合并而成的事务所常常是以扩大规模提升知名度作为其发展的主要途径，因此，实现多个分所之间的协同整合是最重要的工作。现有合并所最常采用的方式为基于信息平台的整合，总所采用一套先进的信息系统软件（如方达所使用的WORKSITE工作系统），授予分所以及合伙人和律师不同的权限，让他们能够在这个平台上实现良好沟通，实现信息共享、文本共享以及业务学习、共同提升等功能。

3.4.4 创新内容

案例部分的律所中，除了少数几家之外，几乎所有律所，无论大小，均采取业务创新为主的创新内容选择。区别仅仅是在于，是由合伙人个人去“拉业务”，还是凭借律所名誉等，等业务上门。律所的业务创新是律师事务所创新的主要途径。对中小所来说，要生存，就不得不持续拓展业务领域，本也情有可原；问题在于，那些规模稍大且已有一定顾客基础的大所，也常常是陷于业务拓展无法抽身，这些工作在国外很多时候是由律师协会完成的；只有极少数具备战略眼光的律所（如浙江腾飞金鹰所）能将平台整合及其创新作为创新内容提上议事日程，试图建立律师集团共享业务。

律所创新内容的选择与律所管理也存在一定关系。律所的管理常由合伙人或律师来完成，光是业务方面的工作已经让他们“头疼不已、活得很累”，很少有多余的精力能放在事务所的管理上，更不用说需用较长时间去思考律所未来发展战略问题。业务领域的不断创新，使律所成为一个小雪球，规模和业务领域都能不断扩大，但核心竞争力提升却不一定会发生。至少对具备复杂专业知识和研发能力的律师来说，不断从事重复业务工作可能不是他们能力的最大化发挥的最佳途径。他们能通过创建新的平台，为其他律师服务，让知识获得几何级数的放大效应。而这些恰是律师事务所未来发展过程中比业务发展重要的多的问题。从律师事务所层次来说，这决定了短期和长期的事务所发展方向，从而间接决定了律所定位及其将来在整个行业甚至经济发展中扮演的角色；从律师行业层次来说，这推动了律师行业的产业转型和升级。