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新年伊始，许多公司都要开始新的规划与战略，包括新的人才计划。最近有许多老板特别关注如何做好新旧总经理的交接过渡工作，笔者以在博思猎头近十年的工作中学到的一些心得和经验，分享给大家。新的总经理上任要做好以下十件事： 1.了解背景。作为一名 “空降官”，必须尽快了解公司的过去、股东结构、管(治)理方式和文化传统，还要了解它的财务业绩、士气和能力。笔者见过有太多总经理在上任过渡期从一开始就很纠结，因为作为新任领导人你必须知道，在你原来企业背景下有效的方法并不一定会顺利过渡到这现这个企业背景中。经验虽然是宝贵的，但它也容易造成偏见。你不会经常获得这种回顾和反思的机会或时间，因此，要抓住这种机会。 2.开始的90天。这是笔者为了应对喜欢较真的人而写的一个数字。例如，在企业处于危机期间或转折关头，你根本不会有90天的过渡期，那太久了。你必须要对你的过渡期的时间的每一天如何安排都要深思熟虑和成竹在胸，最好是设定具体的目标(例如，建立与你的高管团队的互信，培养与董事长的良好关系等)。 3.人在江湖，身不由己。上任之初的一个关键任务是要确定优先事项。在上任第一天，你就会收到一份约定事项和出席会议的清单。其中许多会议是必须参加的，但也有些会议是由过去的惯例和你的前任的偏好驱动的。你要花些时间来决定，哪些会议是自己希望参加，并仔细考虑你的决定将会发出什么样的信号，产生什么样的影响。 4对外沟通。你的组织和你的客户可以见到和接触到你本人吗?或者你将主要通过电话作为沟通工具?你将如何利用各种沟通技术(如微博、博客和网站信息)来放大你的存在和影响范围?你将如何利用管理层会议来达成谅解和一致?在媒体和公众眼中，你希望或需要具有哪种外部个人形象?在企业的沟通和外部形象中，你的董事长将会扮演什么角色? 5.建立个人优先任务和基本规则。一位总经理曾说过，“现实就是失去自由。” 这很难逃避，也很难停止。你准备如何度过自己的总经理生涯。你会经常在周末开会和出差吗?你会信守度假的承诺吗?你打算把乘飞机的时间用于工作，还是作为休息放松的机会?你将经常到外面参加社交活动和晚餐吗?重要的是，要较早地确定你自己的行为模式和优先事项——这不仅是为了你和你的家庭，也是为了使你的组织能尽早适应。最后，不要忘记，总经理的职位会带来一种名人因素以及权力，还有随之而来的所有好处、诱惑和危险。 销售部总经理的3字箴言
如果提一个问题：对于一个销售部总经理来说，应该具备怎样的素质，恐怕是仁者见仁，智者见智，说出一箩筐来也不足为奇。在笔者多年的销售和管理过程中，在一些方面感触颇多，姑且称之为销售部总经理的8字箴言，提出来供朋友们参考。 一为亲。 亲者，亲热，即多些亲热，少些冷淡。亲与被亲(不是吻)乃人之常情，但作为一个销售部总经理，由于处于一个高高在上的管的位置上，又由于自己也要面对着来自多方面的压力，常常会有意无意的对下属表现出一张冷淡的面孔。作为经理应该多多体谅下属的不易，因为他们在外面常常要面要对客户的冷言冷语，因此回来后迫切需要得到来自经理的温暖，需要经理的安慰和鼓励。否则在外面受了一肚子气，回来再让你给骂个狗血喷头，那不是把人往死路上逼吗?不过也有的时候他甚至会感到挨骂倒还不是最坏的事，至少说明还在受着经理的关注。最糟糕的是有的时候经理对下属不闻不问，甚至有点任其自生自灭的味道，那不能不说是下属的悲哀，当然也更是经理的悲哀。一个正面的例子是，我曾经有一个领导，无论什么时候，无论对谁都能表现出一种象是对自己亲爹(或是亲儿子)一样的热情，而且绝对让你感到真诚。用不了几分钟就会让你全身放松，认定其是自己人掏出满心窝子的话。绝了!因此从之者众。所以，作为经理的我们，不能不力而学之。 二为仁。 仁者，仁爱，即多些仁爱，少些指责。家有犬子初长，因此很是关爱对孩子的教育问题(唉，做了销售部总经理，还是驻外，真是难得再有时间教育孩子)。前些天有客户朋友推荐了本《卡尔威特的教育》，看后感触良多。如果你想让几岁的孩子多认几个字、多会几首歌、多学点什么本事，最佳的方式是想办法引起其兴趣，让其主动去学，而不是逼迫和指责。其实对待下属也是同理，想想我们平时常常会恨铁不成钢，指责下属的能力不行，指责下属的经验不足，指责下属的态度不够端正……也许我们说得都没错，关键是要看我们到底想干嘛。如果想把他杀掉，一一列数他的罪状，那可以;但如果是觉得他有这样那样的不足，想让他改正，那就绝对不是这个方式，而是应该施以仁爱之心，让其感动，进而主动去做。一个有效的做法是把他叫到办公定或是在单独的酒桌上，首先肯定其长处(谁没点长处啊)，再指出不足，最后再拍拍他的肩膀，好好鼓励一下，然后以观后效。否则，过多的指责只会引起逆反心理甚至破罐破摔。 三为严。 严者，严格，即多些严格，少些放任。一个有战斗力的团队，一定是一个纪律性很的团队，很难想象一群散兵游勇能够打赢一场硬仗。比如说要求了要什么时候交表，到时必须得交上，不但要按时，而且要按质，有问题可以提前提出，决不允许到时交不上等到追问再痛陈ABCD的客观理由。宽是害，严是爱,不能说放之四海皆准，但总体是没错。笔者就曾经有过惨痛的教训：我的一个主管工作相当不错，在成为我的下属之前就曾受到多位领导的好评，因此也很受我的信任。但是后来，她，注意不是他,已经在悄然的变质，而由于对她的过份信任，我丝毫也没有察觉。终于有一天，东窗事发，她由于套取公司的费用而被除名(公司仍然保留了她的名誉)，而我也由于管理不严而受到株连。严格不是暴戾，而是对下属必要的要求和监督。作为经理不可不慎思私笃行之。 上述文字与其说是对自己成功经验的总结，还不如说是在工作中的一些深刻感触以及对自己已往一些事的反思和检讨。 怎样做好一个总经理 总经理是职业经理人孜孜以求的奋斗目标，也是职业生涯的成熟境界的表现。您能担当这一职务，说明您是一位值得信赖的职业经理! 其次，您提出的问题非常重要，这是因为：总经理是公司行政和业务执行的最高负责人。他的决策直接决定企业的成败与兴衰，很多企业成功与失败的客观现实都证明了这一点。 第一、要想做好总经理，必须首先明确总经理的职责。简单地说，总经理职责就是：对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准;定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。 第二、要想做好总经理，必须通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。 第三、要想做总经理，必须清楚自己所在的地位。总经理的地位会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的经营管理者与企业行政负责人。而在规模较大的组织里 (如跨国企业、大型企业)，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。而在小企业，总经理也只能是一名“拳打脚踢”、“事必躬亲”、“亲历亲为”的人。虽然都是总经理，但所要干的事情却因却因企业的规模不同而各有不同。 第四，要想做好总经理，必须讲究领导艺术。这方面有说不完的话题，在此请恕烈夫不能详谈。因为，每个人都有自己的“艺术”，这要靠在实践中加以总结和改善。 |
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