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前面介绍了薪资操作。接下来，要转入对薪酬设计的讲解，包括公司薪酬体系设计，分类的薪酬方案设计。 这章的开头，要问一个问题：一个公司是否必须有薪酬体系，才能做工资发放？ 一般的教科书，可能说先有薪酬体系，后有工资发放。现实中，中小企业，小微企业，一定有工资发放，但不一定有薪酬体系。这怎么做到？ 常见情形是通过谈工资来定薪，告诉HR按这个薪资数据做工资表。还有可能情形：老板直接谈定薪；用人部门谈找老板定薪；招聘主管或HR经理谈，找老板定薪。 这种谈工资的规则一：随行就市（对外，行业和地区）；规则二：同类岗位比较（对内）。做的粗的，拍脑袋；做的细的，把一些同类岗位的薪资数据由HR提供，再定一个相对合理范围内的数值。注意：平时调薪、集中调薪的历年数据针对每个员工，薪酬主管、HR经理要有一章Excel的维护表，便于随时调取数据，作定薪的参考。 这种谈工资，虽然不成体系，但照样能够做成工资表，形成工资条。但时间长了，公司规模大了，弊病就产生了。由于工资无法做到真的保密，互相比较后，各种不公平感产生，内耗和抱怨加剧。往往到了矛盾积累严重，部门冲突，老板觉得恼火，才会让HR或借助咨询公司，设计、优化公司薪酬体系。
一、公司薪酬体系（薪点制）怎么建
现在，假定你所在的公司，发展到了一定程度，老板说要设计薪酬体系了。或者老板有先见之明，公司规模不大，但提前先建立体系。 说到薪酬体系system，你头脑里马上会想到什么呢？我想应该是一张表，有横向，也有纵向组成，也叫矩阵。 薪酬体系，建立在职位体系的基础上。薪酬体系，一般也会涉及固定部分+浮动部分（也有例外，就是固定部分），而浮动部分往往要与绩效考核结果挂钩。所以薪酬体系的建立，一般总是会涉及：职位-薪酬-绩效，第一个英文字母都是P。这就是3P的由来。 薪酬体系，教科书会说到三个原则：对外的竞争性，对内的公平性，合法性。合法性，2008年新劳动法实施前，实际操作不太重视，新劳动法实施后，加上创业板，中小板推出，很多拟上市公司，就不得不重视合法性了。对外的竞争性，通常与薪资调查联系在一起，主要针对行业，地区，确定本公司的薪酬曲线与市场比较，处于高、中、低的薪资政策。薪酬调查报告提及的P90、P75、P50，是指本公司的职位，在本行业、本地区参加薪酬调查的样本企业中所处的位置，比如处于75%，就是P75。对内的公平性，有纵向的职位层级的比较，也有横向的不同部门（职位族）的比较。 这就引出了薪酬体系的核心：职等职级表。也有公司叫薪等薪级表，两者略有区别，主要是对福利、补贴等的享受时有差别。 职等职级表的背后，隐藏着该公司的薪酬曲线，也就是薪资政策。这就是表格中的数值是怎么出来的。 在职等职级表常用于纵向，横向的内部比较，薪酬曲线还用于外部收入水平比较。 表格中的数值用于测算。数值是月薪，比如3000元/月，这就是最常见的职能工资制，或岗位工资制。或薪点，比如3.0（规定1分=1000元），也叫薪点制。 除此以外，还需要对薪资的结构（科目）、比例（固定和浮动，也就是基本工资，绩效工资，各类奖金，年终奖）作规定，还要对与薪资关联的福利、补贴等作规定，还要对薪资日常发放的流程作规定，对平时调薪，年度调薪等做规定，2014年起，由于政府对企业年金个税递延新政策推出，有些企业在薪酬制度中应该还要增加对企业年金的部分。还要通过一定的合法程序，如职代会等，最后形成了薪酬制度。薪酬体系的最终结果是形成公司现阶段的薪酬制度。
二、 职等职级表
我们先看一个职等表，见表5.1。有12个职等，5个职位族，两大序列。在此表的基础上，根据本公司的实际情况，比如规模、行业等，对职等设置多少合适，职等名称叫法，对职位族设置几类等，组织讨论。
表5.1 职等表
三、薪级表 每个职等需设置职级（薪级），见表5.2。本表有11个薪级，灰色部分为每职等的起薪档、中间档、最高档。在此表基础上，可以组织讨论：本公司实际，设置多少薪级合适？要考虑人员规模。
表5.2 薪级表
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