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译者： IG_Wen 原作者：Warren Berger
发表时间：2014-07-06
提问毋庸置疑是重要的领导工具。问对问题能够帮助企业领导预感到变化；抓住机会并且带领企业转向新方向。 但是如何提问成为关键。就激励员工且使员工参与工作而言提问起了巨大作用，但是它很容易就会变成”对抗””责备”的手段并且可以把积极情绪转变成消极的。凯斯西储大学教授David Cooperrider说：“我们所处的是问题不断迸发的世界.”,他也是提倡“欣赏式探询”的先驱，这一理念表示：坚持要将提的问题着重于强项并且对于企业而言，使用积极性的语言提问远比消极的关注更有用。 所以我们要回避哪些具体问题？针对我的新书而和Cooperrider教授和其他一些领导专家的谈话，这里有五个领导会问的普遍问题造成意料之外的影响：误导人们错误的方向。通过简单的调整，同样的问题可以使人们参与工作而不是打击他们。 “问题是什么？”公司的领导或许经常发现他们问这个或者类似于这个的问题。Cooperrider说：“不幸的是80%的管理会议由这些问题展开：问题是什么？哪里出错了？什么坏了？什么是我们最大的威胁。”他认为如果一个公司领导问的问题是将重点放在问题和弱项上，那么整个公司将会把重心放在这些而不是强项和机会上。比起问些将重心放在“问题”上的问题，倒不如使用一些能够集聚力量并且实现目标的积极的问题：我们现在做的比较好的是什么？我们可以依靠它创造出什么？最理想的结果是什么？我们怎么做可以离它越来越近呢？ “这是谁的错误？”在现实生活中，任何失败和问题都伴随着各种指责而这个问题正是将重心放在找替罪羔羊上。SY Partner咨询公司的Keith Yamashita声称当领导询问错误的时候，通常是想推卸责任。比较好的办法是询问，如何才可以一起强化我们的弱项？这样表明需要提高弱项而不是纠结要去责怪谁。 “为什么你不这样做？”这个问题似乎看上去像是一个建议，但是一旦是领导发问，毫无疑问是一个指向性问题—将你的做法强加于他人。（更糟糕的是：如果在事情发生后询问你为什么不那样做？就变成事后批评。）追求合作服务的领导专家Marry Jo Asmus发起领导性提问例如你这样做怎么样？其实就是一种隐形的控制，她认为如果领导雇佣好的员工，他/她“不应该要“控制工作是怎么完成。”还是让员工自己找出思路和方法比较好，但是你还是可以通过询问你准备怎么做？有什么主意了吗？来适时帮助。 “我们有试过这个吗”同样，和这个问题糟糕的问法是，为什么你觉得这会管用如果之前都没用的话？这不是领导对于已经提出的方案该质疑的问题，特别是之前已经尝试过类似的，但是基调很重要。伟事达国际一家针对首席执行官的领导团队的Phil Kessler指出这样版本的问题是故意屈尊的甚至有点失败论的色彩。似乎在暗示该想的都想全了，因为有些已经试过，不管用了，就永远不该再考虑了。这否认了一些过去被提出的好点子因为不好的时机或者失败的执行力而夭折，并不是点子本身不好。最好这样提问：如果我们现在再试试，会有什么不同？这样会怎样改变最后的结果呢？ “我们的ipad是什么？” 跃升创意策略顾问公司的咨询顾问Dev Patnaik指出这个问题是在一些面对竞争对手提出热卖新产品的恐慌老板会提出的问题。实际上，老板是在问他/她的员工为什么没有想出那样的点子？大干起来！这个问题引导员工变成追随者，让他们以最快的速度模仿别人在做的。比起让员工觉得有模仿的嫌疑，最好这样问：“我们的竞争对手为什么因为这个产品而大获全胜呢？是什么让这个产品令人满意？我们怎样用我们的强项做出这样的产品甚至更好的满足客户需求的产品呢？” 可以借助以上具体问题的清清单。还有其他一些可以评估你即将问出的问题是不是一个好问题的测试。总而言之，管理咨询皮尔观察公司的Tim Ogilive认为：一个领导应该避免用“主张”而非“询问”的方式提问。伟事达的Kessler建议避开家长对孩子说话的方式。最后，领导怪诞博客的Dan Rockwell补充到永远不要提你不想听到答案的问题。 |
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