案例解读： 1、业务驱动型公司 2、团队跳槽过来的，给公司带来不小的业务量 3、因是公司新开辟的业务，所以给出的薪酬在行业上游 4、公司制度宽松，养成跳槽过来的团队恃宠而骄 5、跳槽团队暗示管理层涨工资，否则跳槽到竞争对手那里去 6、公司有严谨的薪酬制度，跳槽团队的薪酬已经跟业务能力相匹配 目的：平息此次事件 案例解析： 一、团队跳槽的原因及危害 我们先来看看几个团队跳槽的数据： 2002年底，科龙集团一个由副总裁、营销总监等成员构成的小团队集体跳槽到TCL空调；2004年4月，原方正集团的助理总裁周险峰携原方正家用产品部总经理吴京伟、方正西北区总经理吴松林等十几位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信数码产品公司；2005年，原TCL移动事业部总经理、移动通讯董事长万明坚，携同原20余名部下集体跳槽到长虹，加盟了长虹旗下的国虹通讯等。集体跳槽现象并非中国企业所仅有，2005年4月，摩根士丹利美国股票现货业负责人与另外7位管理人员一起跳槽至德银证券等等。 集体跳槽给企业带来的最大危害就是由于管理团队的集体缺失而导致生产经营的振荡甚至停顿，这将严重打击公司的生产经营和日常管理，破坏公司的形象和商誉，其危害程度给公司带来相当于地震带来的危害。 那么为什么会出现集体跳槽的情况呢？ 1、职业经理人个人素质不高 很多时候一些高管为了个人利益选择去了新的公司，但是跳槽去新的公司后，发现自己还要组建新的团队，新的团队不一定好用，于是就选择把过去自己的手下集体挖过来，许以高薪，那些下属因为是老领导，熟悉领导的风格，薪酬也比现在高，就直接跟随领导一起跳槽。 2、高管失和 这类事情也很常见，经常大家闲聊的时候都会聊得这样的事情，例如：我们新来一位经理与我们部门经理不和，经常打压我们部门的人，我都在考虑离职不离职的事情，现在工作起来很辛苦，勾心斗角的头疼。如果这个时候他的上司跳槽，他势必会跟随一起跳槽，不然留下来也是被打压的对象，还不如一起去新的公司发展。 3、没有发展前途 很多时候有些部门在公司已经属于鸡肋的存在，不属于盈利的中心部门了，公司也想放弃这个部门，但是还是有利润的，所以不太重视这个部门，这个时候其它公司许以高薪，整个部门势必一起跳槽过去。 4、核心人物影响 有的公司工资不高，员工一直没有离职不是因为对公司的归属感，是因为对公司领导的认同，如果这位领导跳槽，那么整个团队势必跟着一起跳槽。 二、如何约束跳槽过来的团队？ 1、背景调查 挖人的时候要做好背景调查，尤其是这样的团队跳槽行为，不仅仅要调查业务情况，也要看看他们跳槽的动机。 如果是逼不得已跳槽的，公司是可以重用该团队；如果是因为利益原因被公司挖过来的，今天他们怎么对待老东家，明天也会对待你的公司，所以这类人要慎用，只有在公司发展初期业务不良的时候做那只带动业务的鲶鱼。 2、分权，并设置监督人员 对于跳槽过来的团队，他们掌握大量客户和业务，公司不能任由他们自行发展，应建立一种相互监督制约的工作分担机制：获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理，并将客户的各种信息统一录入公司数据库，对客户进行后续的服务和维护，尽量降低他们再次集体跳槽带来的风险。 3、签订《竞业禁止协议》，并且合理支付竞业禁止补偿一般有两种“竞业禁止”的情况可以利用来预防集体跳槽。 4、签订《保密协议》。 企业对于重要员工，凡是有可能接触商业机密(包括技术秘密)的，例如接触客户营销和销售的经理、核心的技术人员、掌握企业数据资料、电脑系统的IT部门，甚至是外聘来提供IT外包服务的IT公司，人力资源派遣公司派遣的员工等，都必须签署保密协议。 5、培养自己的人才 企业可以通过加强对内部人才的培养，设置人才储备，并对这些后备人才进行及时的跟踪。当集体跳槽过来的团队选择再次跳槽时，可以有针对性地采取补救措施，从人才储备库中挑选后备人员进行培训，使其可以在最短的时间内胜任工作，从而将集体跳槽带来的损失降到最小。 6、做好培训，并建立定期的沟通机制 新跳槽来的团队，对企业文化陌生，他们团队还保有原来的企业文化和管理制度，为防止他们适应不良，公司可以在入职初期，进行长时间的企业文化培训，老员工和新跳槽来的团队一起做一些拓展活动和企业文化宣传活动。让他们融入到新的公司的文化氛围当中去。 同时，也要定期跟这个团队进行沟通，让他们感受到企业对他们的关心和爱护。 三、如何解决案例中的要挟涨薪事件？ 案例中的跳槽团队给公司带来了业务量，促进了公司的发展，但是他们没有融入到企业当中，他们还保有原来的氛围，同时也养成了他们恃宠而骄的情绪，有了业务量就要求涨薪。 涨薪是无可厚非的，人人都希望加薪升职，但是公司原本给的薪酬已经在行业上游，他们有点要挟的意味在里面，不给就跳槽到竞争对手那里去，有此可见，这个团队属于美艳什么职业操守的团队，公司要慎用。 因为公司业务属于刚刚起步，人还是要用的，但是具体怎么用呢？我有两个建议： 1、给团队核心人物股份或是设置高额年终奖 现在他们不加薪就随时要跳槽，还拿业务说事，因为他们对企业没有归属感，再努力拿订单也是给公司服务的，他们挣得只是提成和工资。 公司可以考虑给核心人物本公司的股份，或是给予高额的年终奖。 有了股份就是公司的人，不管怎么样是为自己工作了，有了主人翁的意识就会操心成本的问题，这个时候核心人物就会考虑下属要求涨工资是否影响他自己的利益。 设置高额年终奖，这样的话该团队为了年终奖也不会随意跳槽，尤其注意的是年终奖要定好条款，规定好只有工作到年底才可以获得该项奖励，该奖励根据一年的业绩和日常表现情况发放。 2、暂时涨薪，加紧培育自己的人才 该团队现在还是公司业务的主要来源，公司的人才暂时没有培育出来，所以妥协是必然的。但是涨薪的幅度的可以商量的，涨薪的时间也是可以延后的。 公司可以让他们写涨薪申请，把自己的涨薪的理由和数据写清楚，然后公司可以根据制度来限制他们涨薪的幅度，因为他们的薪酬已经达到公司的制度规定，所以公司一面可以强调制度的严格性，一边可以承诺他们尽量给他们涨薪，打拉锯战。 涨薪的幅度不易太高，涨一部分即可，而且通过正规的流程，尽量拉长涨薪手续办理的过程，能多拖一段时间多拖一段时间。 同时加紧培育自己的人才，能替代跳槽团队的作用。培育新人不是一件简单的事情，在培育新人期间，公司还要做到把已有的客户牢牢抓在自己人手上，相关资料做好备份，客户开发成功后，后期的关系维护要做好，防止跳槽团队再次跳槽把客户和公司资料带走。 等业务完全掌握到自己人手上的时候，就可以踢开这种没有忠诚度的团队了。 好的，今天的分享到此为止，悲催的周二，还是要坚持工作哦！
要处理和解决好集体要挟涨工资否则跳槽的实际问题，应当站在公司老板和经营的角度来思考，既要有短期解决方案，也应要准备好长期方案，我是这样思考的。
一、案情重现。 经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情： 1、企业情况。以业务为驱动的公司，公司在某方面业务刚起步。 2、某个团队。整体跳槽到公司，带来不小业务量，工资处于行业上游水平，制度宽松，现养成骄纵习惯，而且要挟管理人员涨工资，否则跳槽到竞争对手，但他们回报与他们业绩是匹配的。 3、公司制度。公司是有严谨薪酬制度的，提薪都有标准。 4、达到目标。较好的解决此事，不能影响该业务，而且对该业务今后发展做好准备。 二、反弹琵琶。 ...
涨薪是一件在正常不过的事情，可是当涨薪被贴上“要挟”的标签，味道就变了。
一、 案例回顾 1、 公司接纳整体跳槽的团队，开出薪酬已经处于行业上游； 2、 该团队接手公司新开展的业务，公司业务量提升； 3、 新团队成员恃宠而骄，不遵章守制，并以跳槽威胁要求涨薪。 二、 问题简析 1、邀请“团队人才”加盟应该注意哪些方面？ 一...
标题——物极必反：为你打开了一扇门，当然也将关闭一扇窗
一、案例解析 1、能力展现：驱动型公司，挖墙脚了一团队，该团队也给企业带来了利益。 2、物超所值：公司在该方面的业务为起步阶段，为了召集人才，给予团队开出了处理行业上游水平的工资。 3、隐患展露：给企业带来了业务量、利益，公司在制度的执行上有睁一只眼闭一只眼，对比公司其它部门来说宽松。 4、矛盾出现：最终养成了该团队骄纵恃宠，企业有功高盖主之意。 5、矛盾激化：要求涨新，否则用跳槽来危险。 6、公司情况：有严谨的薪酬制度，有规范的提薪标准。 7、弦外之音：公司给予他们的回报其业绩相匹配了，有想法不给予调薪之意。 作为HR一般碰到这种情况，基本不在其范围内的工作。特别是主管、经理以下HR操作者。 二、个人见解 1、事出...
随着外部经济环境调整和公司内部经营成本上升的压力加大，越来越多公司经营指标目标也逐年提高，为保证完成全年任务，高薪挖人、高薪挖业务团队成为很多公司的就近选择。高利益往往伴随着高风险，高薪挖来的业务团队，如果在管理工作中，融合度和管控力不够，也会带来如案例公司中同样的问题和困扰。
A 案例基本情况 1.业务驱动型公司，高薪挖来业务团队，为公司带来了不小的业务量； 2.公司出于召集人才目的，开出了较高的工资，并在内部管理上”睁只眼闭只眼“，带来管理隐患； 3.“傲娇”团队以集体跳槽到竞争对手方方为借口，要挟涨薪； 4.该公司薪酬制度有严谨，给业务团队的薪资于业绩相匹配，涨薪可能性不大，该如何解决。 B案例解析 1.业务驱动型公司，以经营业绩为导向、定输赢，高薪挖来管理团队，也为...
首先这个不是什么制度上的问题，要上升到企业总体战略高度来考虑。所以不要那规章制度说事，不对等的！
从战略高度来解析的话就会发现，这家企业在未来一段时间内战略重心是以竞争为主，扩大市场份额虚弱竞争对手为目的！所以公司的资源都必然的向这方面进行倾斜，你说的而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼这就是制度倾斜，必然是老板授意下做出来。这里HR就存在一个问题，你没有跟上老板的节奏，老板非常清楚要的是什么，而你却还在考虑其他的东东，那你很难解决由此引发的问题！ 从战略重点延伸出来的执行计划就是大规模从对手那里挖人，这种做法是最直接、最有效的方法，而且你们做的也很绝了，连团队都挖过来了，这是斩尽杀绝的节奏~，这种打击对于竞争对手也许是致命，直接把他的市场...
案例分析：
一、团队整体跳槽过来到本公司，为公司带来不小的业务量； 二、工资水平处于行业上游； 三、制度执行睁一只眼闭一只眼； 四、团队要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里。 目标：让这样的团队脚踏实地地为公司创造效益。 首先问三个问题： 一、该团队原公司的损失：整体跳槽来到本公司，为对方公司带来的结果是什么？侧面了解对方公司是如何面对一个部门人员流失问题的。 二、该团队的核心人物：公司当时是谁与对方的什么人进行的谈判，对方关键人是谁？是个什么样的人？ 三、谈判条件：当时谈判许的是什么条件？我们有没有约束条件？ 然后指出...
关键词：
1、业务驱动型公司 2、整体跳槽的团队 3、行业上游水平的工资 4、制度执行很宽松 案例解析： 作为业务驱动型公司，主要战略不外乎扩大业务量，占有市场份额。如何扩大业务量，经验丰富的销售人员是关键；市场就那么大，如何招聘经验丰富的销售人员？贵公司的做法是挖人，并且是连团队打包挖走。 作为被挖的团队，他们为什么来贵公司？从本质上来说离不开利益最大化。可以说，在挖与被挖的拉锯谈判中，行业上游水平的工资是对团队目前业绩的一个认可。而团队要求涨工资，从侧面说明业绩大于预期。 换一个角度看，即使这个团队完全遵守公司制度，但业绩很不理想，公司为甘心支付行业上游水平的工资吗？耐心... |
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