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文/和君咨询集团业务合伙人 王慧峰
皮克斯（Pixar Animation Studios）的联合创始人艾德·卡姆尔（Ed Catmull）在他的新书《Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration》中分享过这样一段经历：1994年，皮克斯首次尝试将好莱坞的制作人团队与公司的软件开发和动画团队结合，制作一部电脑动画电影《玩具总动员》。影片上映后大获成功，很快公司开始筹备下一部影片，并希望参与《玩具总动员》的制片人能够留下来继续下一步影片。但几乎所有的制作人都表示不愿意再参与下部影片。这时他才发现原来两支团队之间一直存在着巨大的分歧。
制作团队一直在动画和软件开发团队的挤压下工作，让他们感觉自己是公司的“二等公民”。但让卡姆尔困惑的是在影片制作的五年中，制作团队表现得一直很好，也没有任何人提出过这个问题。经过与制片团队的深入沟通，他发现之所以制片团队没有反馈，是因为所有制片人都清楚完成这部影片具有划时代的意义，也将给自己带来巨大的声誉和发展的机会，这是支撑他们坚持完成工作的强大内在动机。虽然他们在皮克斯工作得很不开心，但在强大的内在动机的驱使下，他们依然能够交付非常完美的成果，但当影片上映后，先前的动机逐渐消退，他们就坚定的离开这个让他们压抑和不愉快的地方。
在企业管理活动中，管理者会非常关注员工认知、动机方面的需求。让员工会做（认知）同时愿意做（动机），以此激发他们的工作热情和主动性，推动公司的创新和高水平的产出。通常，管理者会忽略工作中员工情绪和情感的变化，因为我们想当然的认为只要员工喜欢干、有动力干，那么员工就应该是快乐的和幸福的。但事实上影响员工情感体验的因素要比我们想象的复杂的多。它不仅受到来自个体心理特质的影响，同时也受到来自组织方面，如工作流程、政策制度以及人与人、人与组织之间的交互作用----比如文化、沟通方式，等多种因素的影响。
 让员工在工作中产生积极的情感体验，比如幸福感、信任、快乐，有助于创建一个良好的组织氛围。在这样的氛围中，个人和组织能够进行良性的互动，能够催生员工之间的互助与信任、员工与公司之间的信任；组织氛围的改善又能进一步提升个体在工作中的情感体验。良好的组织氛围是组织健康的重要指标，并能进一步促进员工产生更多积极的行为，提升企业活力和创新能力。
如果要管理员工的情感体验，我们首先需要掌握测量情感的方法，并能实时、真实的呈现员工“情感脉动”。把脉是中医常用而有效的诊断方法，给个人把脉比较容易，但给群体把脉却没有那么简单。在过去的管理实践中，主要通过使用量表，以发放问卷方式收集数据，然后分类汇总来呈现结果。但这种方式最大的局限是无法展现员工情感体验的动态变化。因为问卷的发放和回收需要一个过程，而且不适合频繁发放，所以结果呈现的是一个时点值。员工的情感体验是动态变化的，时点值受近因效应影响较大，问卷发放刚好在长假前或生产旺季等不同的时点，得到的结果肯定存在较大差异。因而，这种方式得到的结果代表性就不高，不能说明员工在公司工作时相对稳定的情感体验。在实际操作中，另一个问题是员工的参与度不高。主要原因是员工在填完一份问卷，其数据经过筛选、分析后最终只会呈现给管理者，员工感受不到填写一份问卷跟自己有什么关系，更不知道这会给公司和自己带来什么改变。
移动互联和社交网络技术的发展给了我们新的思路和方法。人们强烈的社交冲动给我们提供了新的角度去体察员工在工作场所中的真实情绪和感觉，并且能够给出更为精确的评估，也催生了新的管理工具。2010年哈佛大学（Harvard University）和东北大学（Northeastern University）的研究人员对将近 3 亿条 Twitter信息进行了关键字分析，制作出了首张反映美国人心情起伏波动的“晴雨表”。2011年美国康奈尔大学的研究人员 Scott A. Golder和 Michael W. Macy 对全球 84 个国家超过 200 万个 Twitter 用户所发布的 5 亿多条内容进行了基于关键字的词性分析，发现人们情绪变化的趋势，并将这一研究结果发表在当年的《科学》（《Science》）杂志上。
 这些研究为我们构建企业的“情感脉动”提供了很好的思路。基于社交网络和数据挖掘，企业也可以用全新的方法建立组织的“情感脉动”。首先，我们可以用信息交互的方式进行。企业将分享心情和感受的应用部署在企业内的社交网络或办公系统中，在交互界面中，通过问问题，让员工描述当前的感受和情绪。员工随时可以表达、分享自己的情绪和感受。一家美国的投资公司Bridgewater，就在每位员工的iPad上安装一款名为“痛苦按钮”的App。员工可以通过这个应用随时倾吐郁闷、表达不满。另外，企业内部的社交网络，论坛中每天都会产生大量的信息，直接通过数据挖掘工具对这些信息进行分析，也能实时掌握员工的情感变化。
当组织获取了这些信息并以可视化的方式将结果呈现出来，一个组织的“情感脉动”就变得清晰了。通过对“情感脉动”的分析，我们可以看到不同类型人员当前的情绪状态：高级管理人员可能会更多地报告工作劳累、压力大和精力耗竭；中层经理则感觉到更多来自上下级的挤压；基层员工可能会发现自己对所在部门的感受可能与其他部门员工的感受大相径庭。当这些信息整合成一个个图表、形成仪表盘，并即时在公司分享时，企业的各层管理者会责无旁贷的根据情绪脉动检查自身的管理，并及时采取措施对情绪进行干预。
 基于社交网络的数据分析方法之所以会比使用量表更有效，关键点在于信息是完全透明的，系统对收集到的信息及时、全面的对所有员工进行反馈。公司“情感脉动”成为了一个组织沟通工具，它让每个员工都能清楚的知道当前所有人的情绪和感受。自己的参与和分享受被给予了反馈和重视，员工拥有表达感受的权利并受到尊重，这能促进他们持续参与和分享，并相信自己的行为可以为企业带来改变。另一方面，量表法本身无法排除填表人由于社会赞许性和随意性带来的数据失真，而新方法对情感的测量更多采用心理投射技术：员工描述自身感受，通过对词性的分析和编码进行测量。由于数据挖掘的方式更多是基于个体的心理投射，因此结果会更加客观、准确。
呈现公司的“情感脉动”能有效减少员工对组织的偏见。因为信息不对称，员工更多是通过有限的信息形成对公司的理解，因此他们容易形成一些偏见和片面的理解，比如：“我们部门永远是公司最累的，财务部门的人每天什么都不干。”全局本身意味着多元的观点，如果每个人能够看到全局，那么他们对组织的体验和表述可能会完全不一样。让员工自由表达和分享个人感受，并让每个人都知道组织中其他人的感受和想法，就容易打消员工心中的疑虑，并促进员工与公司建立信任关系和产生更为理性的认知。
帮助员工自发的调节情绪。当员工能够看到整个组织和其他部门的员工的心情状态，自己的情绪、感受也会发生微妙变化。一个员工如果一直在工作中感觉很糟糕，但当他有机会发现大家对公司感觉都很好时，就可能开始反思为什么大家感受都很好而自己不是，是不是自己出了问题，这种受害者心态就会自发的发生变化。并且，当员工能够看到其他部门对自己部门的感受值时，会激发他们的身份认同，他们就更有责任和主动性去维护自身部门的形象，选择承担责任，去改变而非无休止的抱怨。
催生组织内员工之间的共情。当员工能够了解组织中压力和情绪的流动和分布，了解他人所承受的压力，就更容易产生同情、责任心和互助的行为。在市场低迷时，营销部门会比其他部门面对更大的压力。“情绪脉动”能够快速捕捉到这个信息，并让所有人看到和感觉到营销部门的压力。员工能够真实感受到那种压力和焦虑时，就能从更多的角度去解释他们的行为，并促进他们伸出援手，共情也就由此产生。
提供了新的管理视角。对于管理者，通过分析企业的“情感脉动”，管理者就能够在政策制度、工作安排、工作流程方面及时进行干预，控制员工的情绪和感受在一定区间内波动。管理人员通过查看员工的情感体验，也能够及时反思自己的行为，改进自身的领导风格。对于人力资源管理者，通过对“情感脉动”的追踪，能够帮助诊断组织氛围、文化、领导力以及政策制度、工作流程的有效性，并系统的提出解决方案。
即使工作本身能够让员工产生强烈的工作动机，也没有人愿意在“负能量”的包围下长期工作，艾德·卡姆尔的故事充分说明了这一点。2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahnemam）曾说：大脑有两个系统，其中一个是理性的，根据逻辑处理信息，另一个是非理性的，更多受情绪、感觉的支配。大量的心理学领域的研究发现，人类行为很多时候受情绪、情感等非理性的因素影响更多，通过新的方法能够让管理者准确把握组织的情感脉动，这样不仅能帮助管理者很好的控制和引导员工的行为，更为重要的是能够在组织中建立一个开放、透明的氛围，员工在这个氛围中能够感到被尊重与被授权，员工之间、员工与企业之间充分信任，而信任和授权正是未来管理模式演变的核心命题。正如马斯洛在《优心管理》中所说：慷慨不会减少财富，而是能增加财富。在团队里，你给别人的影响力和权利越多，你自己拥有的也越多。
本文刊发于《企业管理》2014年第8期
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