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产品型社群，一种新组织形态的诞生 这是互联网时代下，家庭、企业之外的一种新的连接方式 是否存在独立的互联网时代？ 这个时代的生存结构是什么？ 要求怎样的思维模式？ 企业在互联网时代下的生存方式又是什么？ ——你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。
互联网在兴起的二十年间，极大地改变了社会底层架构，有光纤的地方，信息传递的速度几为光速，信息流转的方式发生变化。 互联网不仅是工业时代的工具或一次科技进步，它应被视为一个独立的时代，而当下最大的颠覆也正是互联网时代对工业时代的颠覆。 时代颠覆的力量向来摧枯拉朽，回顾历史，貌似强大的北洋水师惨败于甲午海战，背后交锋的其实是两个时代，是农业时代对工业时代的惨败。
旧有体系被颠覆，要生存，就必须向新的时代逃逸。前提要先了解互联网时代的生存结构，转换互联网思维，才能找到新的生存方式。 关于“互联网思维”，噪音已经多于灼见，概念被肆意包装，许多论调停留在“术”的层面，缺乏思维的逻辑推导。 如我的老师、哲学家王东岳先生说：“从现象层面是无法解决问题的，必须重新构建世界观和基础理论。” 此文将结合逻辑推演与实证研究，与诸君讨论几个问题： 是否存在独立的互联网时代？ 这个时代的生存结构是什么？ 要求怎样的思维模式？ 企业在互联网时代下的生存方式又是什么？
互联网时代的生存结构 在颠覆式创新理论中，有个核心概念被称之为“价值网”。价值网有成本结构、性能属性与组织形式三大特征： 在某一价值网中的企业都会遵循价值网内形成的成本结构，并将某种性能属性视为最重要的价值判断。 在竞争中，企业逐渐形成了以资源、流程与价值观三大因素为核心的组织能力。 价值网一旦形成，就极难逃脱，企业以为是管理者在做决定，其实是所处的价值网所决定。
将互联网时代理解为一种全新的价值网，从价值网的成本结构、性能属性与组织形式三方面来考察，会发现互联网的生存结构与工业时代显著差异，可以用三个零模型来概括：成本结构上毛利率为零，性能属性上产品周期为零，组织形式上人与人的冗合度为零。 毛利率为零，是互联网价值网的特有成本结构，是区别与工业时代的基本特征之一。 工业时代中，企业必须保持一定毛利以支付渠道、营销、库存等费用。因为产品到达用户的成本巨大，企业必须通过广告等营销手段来打造品牌，依赖渠道分销商品，不清楚用户确切需求的情况下生产导致大量库存产生。 而进入互联网时代，信息成本大大缩减，“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”，去中介化风潮日盛，渠道衰落。 优秀的产品可以让企业直接连接用户，获知用户确切需求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到以成本价销售商品，使商业模式更具粘性与竞争力，在后续与用户的接触中挖掘其他盈利方式。
产品周期趋零，是指更为注重审美和情感体验。 工业时代求真，奉行“科学是第一生产力”，科学是工业时代价值网的最重要性能属性。 然而，工业时代发展至今，我们发现科技进步的速度与幸福感增长并不合乎比例。 这正印证了《创新者的窘境》中的公理——“技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度”。并且“技术越进步，产品生命周期的更迭将越短”，逻辑推导到极致，产品周期会无限趋近于零。 换言之，新的技术一经发明就被超越，新的科学一经发现就被证伪，新的产品一经发布就被宣布过期。 产品周期为零也意味着功能体验已经没有最优，消费者对情感体验需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性。 人与人的冗合度为零，是互联网价值网的第三大特征。 在工业时代中，公司是组织机械化大生产的中心，因此形成了以公司为中心的社会组织。 进入互联网时代，瞬息万变、开放融合的互联网消解了中心，每个掌握终端的人都与互联网相连，一个人就可以成为一家公司。“U盘化”生存并非空穴来风。 在极致的逻辑推演中，随着社会分工越来越细，人与人的冗合度为零，即每个人都是一种工种，两个相同的个人，必有一个被淘汰。
综合以上逻辑推演，互联网时代的生存结构是，毛利率为零，产品生命周期为零，人与人的冗合度为零。 作为一个价值网，它与工业时代价值网在成本结构、性能属性与组织形式上有天壤之别，它的独立性不言而喻。
延伸出来的互联网思维三大法则 以泰勒思想为代表的工业时代管理体系，有效地指导了工商业文明两百多年的发展。 但正如哥德尔第一定律所说，任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。一个运转有效的体系，其内部必定逻辑自洽，但凡是逻辑自洽的体系，就一定有边界。 毛利率为零，企业如何实现盈利？ 产品生命周期为零，企业依靠什么生存？ 人与人的冗合度为零，未来的个人和组织是什么样子？应该如何管理？ 这都是泰勒体系无法回答的问题，互联网正是工业时代管理体系的边界。
互联网思维之一：中间成本为零，利润递延黄太吉传统美食的创始人赫畅说：“通过改变信息交互手段，改变原行业的成本结构，这就是互联网思维”。 这句话并不全对，但离开成本结构谈互联网思维必定是伪互联网思维。 互联网价值网中的企业能够去除中间成本，消除营销、渠道、库存这些对于传统厂商来说天经地义的维度，发动“降维式攻击”。 比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户，在自有电商销售产品，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构。这对于传统厂商来说则不可想象。 而企业往往把这部分省出来的成本让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式获得盈利。换言之，“一次打击”已经不行了。企业要生存，必须获取多次打击的能力。
再以智能手机行业举例，传统手机厂商卖手机以销售硬件为核心，把硬件卖给客户，卖完即关系两清，考量的是出货量与市场占有率。 而小米卖手机，是跟用户建立长期关系，以经营用户为核心，除了硬件销售，从游戏联运、内容服务、配件销售都可以再获得利润。因而小米追求的是粉丝数、MIUI用户数、版本更迭次数以及软件应用量。 数据表明，小米2013年的配件收入已经超过10亿元。雷军甚至认为小米的终极盈利模式是小费模式。以产品的成本材料定价，如果用户满意，则支付小费。通过这种方式倒逼，会让卖方主动提升质量和服务。 以大型零售商为例。国美、苏宁、京东的实物交易毛利都趋于零。国美和苏宁70%利润来源于商业地产。而京东计划从在线金融获得70%的利润。 从实物交易到商业地产或是在线金融，这种利润递延的模式，意味着企业从工业时代以商品为中心转变为互联网时代以用户为中心，从经营实物转变为经营用户，用户成为零售商最重要的资产以及变现的基础。
以Amazon为例，亏本销售Kindle硬件，但通过硬件拉动了阅读器用户的消费。拥有Kindle的用户年均消费达到1233美元，不拥有Kindle的用户年均消费只有790美元，提高56%之巨。 即便是卖煎饼这样极为传统的生意，赫畅能够通过自媒体吸引大批粉丝，从卖煎饼到卖社群感兴趣的任何产品，如外星人演讲。小小一个煎饼生意估值已达７亿人民币，坪效超过苹果店，靠的也是多次打击、利润递延的能力。
互联网思维之二：功能成为必需，情感成为强需进入互联网时代，产品生命周期“快进”，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生，竞争优势和品牌优势都在速朽。 对很多企业来说，根本来不及从产品积累到品牌，就如流星划过。在位企业的既有优势“速朽”，在一些企业则凭借一款产品就可以横空出世，一出生就可以风华正茂。小米、微信、余额宝就是例证。 颠覆式生存成为这个时代的常态，而企业需要具备的是不断颠覆自我，快速刷新的能力。因此不难理解吴伯凡会发出“在互联网时代谈战略已变得滑稽不堪”的感叹。 苹果的伟大，不仅在于它能推出苹果电脑、iPod、iPhone这些极致的产品，也在于它能不断进行自我颠覆，映射的正是这个颠覆式生存的时代。
在一款产品可以颠覆一个巨头的时代，产品的重要性前所未有，但产品优秀并不等同于技术领先。 如罗振宇所说，“工业时代承载的是具体功能，互联网时代承载的是趣味和情感。” 亦如乔布斯所言“我们正处于技术和人文的交叉点”，功能属性自然是产品的必须属性，但情感属性上升为一个优秀产品的标配。当我们心甘情愿为iPhone付出高溢价，并非因为它比其他手机有更多功能，而是在为出色的设计与体验带来的美感买单。 再对照华为和小米，华为追求功能与技术，任正非曾说手机的三大功能就是通信、图像与操作系统，显然是工业时代逻辑。 而互联网企业小米做手机，不仅在功能上超出用户预期，且为手机赋予了“发烧友专属”、“励志”、“酷”等诸多情感属性，给用户超出商业价值的、强烈的情感体验，这是情感体验对功能体验的胜出。
被赋予情感的产品会具有人格化特征，形成“魅力人格体”。互联网品牌则是创始人、产品与粉丝之间的合谋，CEO成为代言人，只需有极致的产品体验，粉丝就会去传播。 当营销与产品合一，也就又一次实现了降维。我们看到一方面是中国最知名的广告人叶茂中在微博上发表忏悔，另一方面则是小米手机不做广告投放，将这部分费用用于采购顶配部件、使用高端供应商以提高品质。 雷军说：“我过去20年都在跟微软学习，强调营销，其实好公司不需要营销，好产品就是最大的营销”。
互联网思维模式之三：个人异端化，组织社群化逃逸到移动互联网时代，最难改变是观念革新，以及组织、管理的创新。 人与人冗合度为零，个人要生存，需要将才能发挥到极致，甚至成为异端。 何谓异端？乔布斯在1997年重返苹果后，推出“Think Different”这则广告，为当时已经趋于平庸的苹果重新找到了灵魂。 “献给狂放不羁的一群人，他们是不合主流的怪才，叛逆传统的勇士，制造麻烦的一小撮，特立独行。他们观察问题与众不同，他们不喜欢条条框框，更不把正统放在眼里”。 这就是异端的真实写照。异端自然是格格不入的，但是没有人能漠视他们，因为他们改变了事物，推动了人类的进程。
引领世界的几家公司Facebook、Google、苹果乃至小米，在选才、用人的标准和方法上都秉承追寻极致人才的精神，正极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。 刚刚被Facebook以190亿美元收购的WhatsAPP仅有55名员工，KaKao Talk开发团队则仅有4人。 当个人走向异端化，就会吸引追随者，从而形成组织的社群化。 在Netflix流传甚广的一份人才管理文件中，最为核心的观念是：“你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作。” 优秀的互联网公司相信，所需要的不是一群庸才，而是几个甚至一个顶尖的人才。因为一个顶尖的人，会吸引一群志同道合、精神投契、水平相当的人。因此，大陆碎裂成群岛，一个个社群应运而生。 人与人之间的冗合度为零，终有一日会达到“人即公司化”。在这一趋势中，公司的边界被打破，公司变轻，团队变小，层级变少，管理变淡。 比如苹果极度强调会议效率，无关的人不允许参与会议；小米以米聊群代替组织架构，实施内部项目管理；黄太吉用微信群处理工作，这些互联网公司的管理都已经“异化”了。
“异化”的管理有三大特点：广义化、外部化与游戏化。 首先，管理广义化，小米用快节奏的工作氛围来影响员工的行为，让业务管理来驱动员工管理； 其次，管理外部化，让用户广泛参与，以用户的吐槽或赞扬来驱动员工进步； 再次，管理游戏化，人人都是游戏一份子，小米的创业难道不就是一场真人秀吗？
“管理与业务谁更重要”的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，把所有的管理、文化、价值观、愿景融于一件事：做出让用户尖叫的产品。 产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。 麦当劳与Twitter都已经取消了COO岗位，未来将会消失的岗位还会有人事、财务、总裁办……通常意义上的管理与产品合一，管理也被“降维”了。
文章来源：IXDC 早读课编辑、校对：菁菁 早读课banner：流云
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