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有人说：一年企业靠产品，十年企业靠品牌，百年企业靠文化。中国重汽提出的“树中国重汽品牌，打造百年基业”，靠的就是“用先进的企业文化统领企业管理”，是持续推行精益化管理活动、积极培育具有中国重汽特色的精益文化。 让精益理念在生产一线“落地生根” 近几年，随着中国重汽集团公司的快速发展，在国内汽车行业的地位与日俱增，但企业的管理水平和可持续发展的能力与世界先进制造企业还有较大差距。为“把中国重汽建设成为国际知名、国内不可替代的大型商用车企业集团”，就必须变革原有的管理模式和管理理念，努力追求企业管理内涵与企业发展规模相协调。在不断探索、改进的过程中，中国重汽通过引入精益管理理念，导入精益生产方式,运用标准作业、改善、看板、流程监控等工具和方法，全员参与，持续改进，创新发展。 在推行精益的过程中，许多人还停留在企业制度的层面上，确切地说更类似于某种制造工艺、管理流程。为取得员工的认识和共识，彻底改变员工的工作习惯和工作思想，培养员工主动改善的意识和技能，中国重汽在生产一线推行精益生产之初，就认真研究努力方向，摒弃惯性思维、深挖理念内涵，积极倡导“每个人都既是管理的执行者，又是管理的改进者”，并通过改善提案活动的引导、参与机制，评估、转化、奖励机制，让员工觉得有兴趣、有劲头，激发了员工持续不断的改善意识和追求更好地改善思想。 在精益化管理活动中，中国重汽围绕实现精益生产的“活性化”要求，积极营造一种尊重人性、发挥员工潜能的企业改善文化氛围，从引导员工改变传统观念、形成创新思考、养成改善习惯入手，不断创新思路，持续改进，全力营造“改善、创新、发展”的文化氛围。正是这种浓厚的企业文化氛围，赋予了全体员工不竭的创新热情，特别激活了一线班组长以及操作工的管理、创新能力。他们纷纷立足本职岗位，打破条条框框和本本主义，动脑筋、想办法、添措施，群众性技术创新活动全方位、全过程蓬勃开展。 从精益生产走向精益管理 精益生产在生产一线取得一定成绩后，中国重汽并没有沉湎于此，而以“精益无止境”的使命感由针对生产现场推进精益生产方式，向针对系统管理部门推进精益管理、生产单位和管理单位转变，并坚持以“科学发展、理性经营、精心操作、追求最佳效果”为指导，以机制创新、管理创新为重点，应用精益化管理的理念、技术和方法，通过优化物流管理，优化劳动组织，提高产品质量，提高员工素质等，形成持续改善和提升的长效机制，转变发展方式，调整产品结构，建设国际一流的精益化管理企业。 在中国重汽推行精益化管理活动中，各二级单位建立了推进小组，将集团公司提出的“确保生产效率提高15%，质量缺陷或废品损失降低15%，在制品占产销总量的比例平均下降20%”三大指标逐级分解、落实到分厂(车间工段)、班组和责任者，并将其纳入经济责任制任务书进行考核。与此同时，各二级公司管理人员通过“管理改善的思维，管理改善的激情，管理改善的行动，管理改善的传递”，一方面定期开展现场作业观察活动，用“第三只眼睛”发现问题并提供改善的素材，使改善的范围深化到每个岗位、每个过程、每个细节。另一方面，各二级单位通过定期召开优秀改善提案发布会、经验交流会、改善景点展示，通过开展“精益管理在班组，改善行动在岗位”，通过评选本月改善明星、本季改善明星，通过让改善让明星上“墙”、让创新故事成“书”、让提案成果见“影”，通过以集团公司名义授予以个人名字命名的“某某工作法”……一系列措施的实施，极大地激发了员工创新创效的热情和激情，营造了一种持续改进的良好文化环境。广大职工在实际工作中，提炼出诸如“持续改善，价值无限”、“每天改善一点点，精益提升无极限”、“工作粗制滥造，人生价值糟糕”等非常精彩的语言，并形成了自觉自愿的习惯性改进改善行为。 精益化管理文化成企业发展“动力源” “企业文化就是员工的一种习惯”。中国重汽精益化管理活动的开展，初步形成了精益化管理文化，凝聚、激励、鼓舞、塑造着全体员工精心操作、精益管理、持续改进。2010年中国重汽又提出“长志气，争口气，造精品，创佳绩”，这对中国重汽来讲是一种全新的理念，每时每刻提醒每一名员工，每一项工作都是在竞争；各二级单位改善的激情也得以在“全员参与”中迸发，改善的能量得以在“全员改善”中释放；中国重汽一直强调的“严格工艺纪律，确保关键工序的工艺执行率达到100%，实现工艺水平的明显改善”等“六大明显改善”目标，实施成效也相当显著。2010年中国重汽全年产销重型汽车19.5万辆，同比增长68%；实现销售收入800亿元；实现利税48亿元；实现连续10年企业持续高速增长，成为国内重卡行业运行质量最好的企业之一，从产销规模来讲，中国重汽已跻身世界重卡企业的先进行列。初步形成且正在培育的精益化管理文化，已成为推动中国重汽前行的“动力源”，成为引领中国重汽迈向国际化企业的“软实力”。
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