李从选

1、大连锁与品牌厂商的品牌药品的战略合作区域紧密趋势

品牌药企认识到主流连锁代表医药零售发展方向，是绕不过的坎，且连锁药店由于经营成本的上升，对工业的利益诉求是正常的，因此开始正视和重视主流连锁，纷纷成立KA部门或者零售部，设立专人负责主流连锁的零售业务，开始和连锁药店战略合作，即给予主流连锁比其它药店更好的合作条件，给予培训、活动、陈列、促销、返利等支持，此外还开始做专供主流连锁销售的品规产品。

作为主流连锁是认识到自己的品类结构离不开品牌产品，因此开始重视品牌产品的铺货与陈列，有些已经下达任务，不让店员拦截，开始主动寻求战略合作和上量的方法。

导致这一现象的原因主要是工商各自的竞争压力所致，工业不重视和让利连锁，连锁就会拦截工业的产品，工业会失去这部分零售的份额；同样，连锁不重视品牌产品，既失去了品牌工业强大的地面市场推广支持体系的支持，同时不卖品牌产品会失去消费者的支持。

未来的工商合作将会进一步加强，表现在品牌工业的二线品种给主流连锁直接贴牌；双方更加深入的进行品类战略合作，提升某一个品类在连锁中的销售份额，比如连锁与康美合作，有利于做大“大中药品类(中药饮片、定形装中药、药食同源产品、参茸贵细类产品)”等。

未来合作还会出现的合作模式有：工业站助连锁高管进行高端EMBA学习高层次高水平的各种连锁经营高峰论坛活动；请连锁高管到工业参观体验；工业做自己产品的专柜营销；工业建立零售培训学院，服务连锁药店。连锁委托工业进行品类承包式合作。

工商合作既然是趋势，那么如何做好工商合作呢，需要做到以下六点；首先是观念转变，变工商博弈为工商合作、变向供应商要钱为一起向市场要钱；其次是共同培育市场，没有工业的配合，目前高毛利品种也难上量，同样，仅有工业的广告和终端人员促销推广，没有连锁的首推主推，工业终端活动再多同样也难上量；其次是双方的资源相互最大化利用，连锁不能只盯着毛利高低。作为工业，产品必须设法成为连锁首推和主推，否则不可能快速上量；第三工业还得协助连锁做好品类提升和做好品类中心；第四是配合好连锁的促销与会员日推广；第五是做好自己的产品营销规划，为连锁带来回头客；六是培训好店员、做好门店跟进工作。

总之，连锁集中度提升越来越快，其影响力和销量已经是不可忽视的，你不理他，他一定会用竞品或者自己的高毛利产品取带你。

 

2、OTC市场的精细化管理趋势

以前那种“广告+商业渠道”运作的模式，以及终端直供，高毛利主推的模式，已是日渐式微，效率效果都越来越低，因此OTC市场的精细化管理成为今后一段时间内的必然趋势。笔者认为要从以下几个方面开展精细化营销管理工作：

(1)细分不同区域市场，采取适合本区域市场的运作模式；大城市市场与中小城市管理、城市与第三终端管理、管理的幅度、范围都不一样，需要较细的要求和具体细致的工作，一刀切跑终端，管理多少家店的时代已经过时。

(2)细分不同终端类型，按照不同终端特点采取不同运作方式。

连锁药店与社会散店；大连锁与中小连锁；连锁药店与小医诊所、目标店与非目标店管理、特A店与A店的形象终端管理、连锁直营店和加盟店，其管理的方式方法、工作的内容、投入的资源、突破的方法等等，都是不同的，需要差异精细管理。

(3)细分产品及其合适的运作模式，不同产品采取不同运作模式；

主治疗药品、辅助治疗的关联销售产品、大健康类可以体验的产品、不同毛利水平的产品、连锁的基量品类产品还是增量品类产品，都得细分和在终端采取不同的营销推广方式，否则难以上量，还有被竞品取代的可能。

(4)细分渠道与终端队伍，各种类型不同商业渠道零售终端都有队伍开拓与维护上量。针对不同类型的渠道和终端，配备相应的人员，做到有效管理。

精细化还体现在即使是药店贴牌品种，高毛利品种，还是需要地面终端人员细致的服务与跟进。因为大连锁高的毛产品多达1200个，意味着所有细分疾病治疗领域，连锁都有自己的高毛产品在拦截你，且不止一个，而店员的注意力是有限的，不可能关注到1200个品种，你的销售量自然也就无法很快提升，就是说仅靠连锁的高毛主推已经不能上量，厂商必须有系统的跟踪，做陈列、维价、培训、激励、推广等系列工作，不可让利到底，否则无任何空间雇佣OTC终端推广团队、做促销、做服务。

(5)细分消费者需求和媒体接触习惯，多种方式塑造品牌。

具体来说，中老年的主流媒体还是电视媒体，年轻族群接触的是网络新媒体，电视媒体的公信度在80、90后中并没有绝对的优势，因此不同媒体接触习惯和购物习惯，必须精细化管理。

 

3、终端推广取胜趋势，成为未来非广告OTC产品营销的关键

比如服务营销模式：一是创造顾客满意度，生产企业要向零售商提供优质的产品，而零售商要给患者建立档案，然后双方一起定期进行电话拜访、登门拜访，提供一些优惠政策如：节假日打折活动、定期的健康检查，与消费者定期沟通等一系列活动。

服务营销一项内容是工商一起走进社区，做社区体验和推广，厂商联合药店，一起进入社区，进行体验活动的主题可设置为“体制检查”。地点可选在社区内公园、小广场、出入口、老年活动中心等居民集中地(需与居委会或街道办事处、社区服务中心联系确定活动场地)；附近公园、广场等地(需与公园管理处谈确定活动场地)；早夜市、菜市场等地(需与市场办公室或市场管理处洽谈确定活动场地)；商业中心、写字楼、企事业单位等地门口。活动需准备的工具主要包括桌子、椅子、条幅、易拉宝、展架、顾客登记表、笔记本、笔、DM单等，如允许也可在宣传栏贴海报通知，活动时需持单免费体验或体检。

会议活动可采取“主题讲座”的方式，与社区联合举办，采用发单和活动的方式通知居民，并由街道办、社区服务中心和居委会组织居民参加，同时也可联合企事业单位、干休所等地。需要准备的物料工具包括听课票、顾客登记表、小礼品。

二是要做好客户的数据建立，把每名患者的购药次数、购药量、购药品种进行数据记录，定期进行分析，并掌握准确的购药习惯，根据分析所得出的数据向消费者提供有效的服务和健康检查，以关爱人生健康服务为宗旨，必将取得非常好的市场效果。

 

4、与连锁合作共建品类管理中心趋势

工商协作，做大品类，是双方共赢的事情，目前阶段，大家都已逐步意识到这一合作模式的重要性，其中最重要的方法就是各种品类管理中心。

品类管理实际是药店---从卖产品到卖健康---卖健康问题解决方案---健康管理“中心”的新尝试，是药店真正开始以消费者为中心的体现，具体有以下考虑：

通过各种健康管理中心的理念创新综合品类。把现有品类和服务重新组合，提供健康解决方案，而不仅是卖某个产品。

新品类中心，以消费者需求为中心来定义品类。以更全面、系统、便捷的方式，跨品类组合，集中陈列，提供一站式疾病解决方案，从而更好满足消费者需求。

“新型品类中心”的目的则是整合现有在销品类资源。设定新的主题甚至新的购物方式、并予以强化，唤起消费者的新型需求。

服务亚健康和人群和健康人群的保健需求。

笔者认为，目前工业可以介入与药店一起做的品类管理中心有：中药养生中心、包括感冒中心、爱胃中心、男性健康中心、女性健康中心、爱眼中心、抗过敏中心、口腔护理中心、糖友会、宝宝发热中心、家庭护理中心、足部护理中心、营养健康中心、美容保健中心、母婴中心、健康睡眠中心、免疫力提升中心、老年生活中心、U品中心、有机中心、糖尿病中心、高血压中心、骨质增生中心等20多个常见健康管理中心项目。

目前康美药业已经开始和一些连锁合作，一起运作中药养生中心(养生坊、养生专柜)。一起做大药食同源类中药。

 

5、渠道管控与终端维价趋势

五年前开始的渠道控制营销，目前多数企业都已自己会做了，不需要要行业专家去辅导执行了，说明渠道管控的重要性和普及性，但是控制营销中的“控制”只是手段，“营销”才是目的.渠道控制营销应该宽严适度，收放自如，不给竞争对手机会，不引起商业反感和抵触为原则。其中自己团队的执行力才是关键。

维价就是做纯销，目前再好的品牌产品，终端要是拦截你，你也难以上量，终端推力在零售店中的作用绝对不容忽视，应该千方百计提升终端推力，其主要工作就是维护好终端价格，笔者在滇虹药业，成功运作了终端维价，康王洗剂从21-23元，提升到后来的28-29元，无需给终端返利，终端的推力都大大提升，终端连锁药店做康王洗剂有钱赚了，自然也就愿意卖和能卖好了。

那些大量打广告，不问终端价格的企业，广告费一半就是浪费在不做终端维价上面，还美其名曰终端自己打价格战，让利消费者，反而能卖得更多，事实却证明，品牌尽管有指名购买吸引力，但却比不过全国200万药店店员的拦截。

 

6、成立KA部，系统运作KA连锁趋势

大连锁集中度的提升，和执行力的加强，以及连锁集采能力的加强，使其成为销售好坏的风向标。目前很多品牌企业开始重视主流百强连锁的作用，开始成立KA部门，学习与零售药店打交道的方法技巧，开始理解连锁药店行业发生的快速变化和他们对自己生存与利益的诉求，这将是我来必然、必不可少的OTC营销运作模式。笔者给几家企业做过KA开拓、销售上量、运作管理方面培训时，深感这一趋势的不可阻挡，凡是运作KA连锁的企业，其产品在大连锁的销售都有很大提升。

建立以KA为主导的OTC营销模式就是以KA做为工作核心，围绕产品在大连锁如何进场、的连锁促销推广如何上量、产品在渠道终端的品牌建设、竞品信息收集等做为工作重点进行有序开展。由于KA做的是各区域市场的关键节点，对非KA终端起到标杆作用，因而OTC其他各团队如推广部、商务部、招商部等部门以此节点陆续展开。

KA部在整个营销体系中起到特种部队作用，是OTC团队的一部分，但他们的水平、能力、工作内容与一般的OTC经理有一定的差异，KA的特点是做形象终端，做销量，但其投入较大，其承接的职能则主要体现在产品进场、品牌推广和促销上量这三个方面。

产品进场：是KA部的基础性工作。KA部依据自己企业的产品线，需进行仔细分析，找出品类的聚焦点，再将产品进行有效组合，形成品类特色。在与KA连锁进行沟通时，结合其现有品类缺陷，展示产品卖点、定制不同区间的零售价格带，并通过适当让利方式让KA连锁引进自己的产品。

品牌推广：产品进场后，KA部的工作重心应放在产品品牌形象建立、店员售卖习惯建立、社区患教活动等品牌推广活动上，通过持续的活动开展，建立KA门店固定消费者的偏爱度，提升自己企业在当地的品牌影响力，从而为推广部或招商部开展工作奠定基础。

促销上量：促销上量是KA连锁日常工作核心，通过促销上量一方面能给KA连锁带来客流量和利润额，进而价格维护；另一方面在教育消费者时能够产生购买习惯，进而拉动非KA门店的销售，实现公司整体的品牌价值。

 

7、基药对OTC市场短期内的冲击趋势

首先基药从307扩大到520之后，几乎涵盖了所有的治疗领域，加上各省的增补，目录涉及产品更多，且国家各级政府投入越来越大，在基层医疗机构就诊买药不但零差率销售，且可以按照比例报销，比如深圳社康中心零差率后还可打七折，优惠政策的结果是同样的基药，零售市场就无任何价格优势可言；

其次是基药限价，如果波及零售渠道，这样零售系统的基药高毛利产品就将不复存在，其实目前不少拦截品牌企业品种的基药，毛利高达65-75%，而限价以后，就无法在销售了。

三是医药分开口惠而实不至，或者根本无法把医药分开，因为这涉及医院利益集团，他们短期内不可能让处方外流，于是药店零售的生意越来越差。

第四是体现在五年前自由竞争的第三终端市场基本属于OTC市场，现在被政府招投标垄断，尤其是乡镇一体化(卫生院代村卫生室购买)，对于自由的第三终端零售市场是致命的打击。

我个人认为，政策对于进入基药目录的OTC产品是否利好，分为两个方面，对于独家品种，尤其是中成药，可以通过提高中标价格，找代理商用类似医药代表的方法，搞定基层医生和医疗结构，可以放量增涨，潜力巨大，是利好，但这是类处方药推广模式；但对于已经在广告的品牌OTC产品，则不是好消息，一是会被限价，限价后就很难运作，广告费可能都挣不回来，另外还存在原来做起来的OTC市场的存废问题，比如：东北制药总厂的整肠生和康恩贝前列康可能都面临这样的问题，到底都OTC市场还是基药市场，这要考验企业决策者的智慧了。

 

8、大健康企业大力发展大健康品类趋势

大健康产品目前处于井喷发展期，国家各项政策都在扶持大健康产品和大健康产业，笔者有系统的研究和培训课程，且去年资料中已有论述，这里不再论述。大健康产品要授人以鱼更要授人以渔。

 

9、先做区域品牌，逐步扩展全国，是做OTC品牌的趋势　

这是以下原因造成的：

一是OTC产品在不同区域和不同连锁间的差异化趋势：产地、规格、剂型、包装的差异化

二是媒体费用疯涨，企业投入太大，而媒体众多、干扰加大，投入成功概率减小；

三是各地终端不是大打广告就可以搞定的，广告产品进场，终端收的机场费更多。

四是人员费用增加，组建一个全国团队所需的成本也和媒体费用一样居高不下。

因此先从区域试点，或者逐步来一个市场一个市场的去做，几种优势资源，做一个成一个，然后稳固一个是风险较小、投入可控的模式。因此也是一个趋势。

 

10、做渠道品牌和终端品牌趋势

大众媒体费用高，企业转而寻求投入低的方式来做品牌，笔者认为品牌分为消费者品牌、渠道品牌、终端品牌。

通过与专业媒体，可以扩大在商业和零售药店企业的影响力，也就可以成为终端和渠道品牌。

渠道品牌：把渠道商业公司经常组织起来，经常和商业的人员一起搞活动，培训商业的三员(采购员、销售员、开票员)和奖励商业三员；通过各种商业公司的活动联谊，让商业公司认识你、认可你、愿意在众多的同质化且利润水平相差不大产品中选择销售自己企业的产品。

终端品牌：经常把连锁药店组织起来搞活动，通过药店行业媒体来做软硬广告投入，行业内大部分企业常用的方式是：赞助连锁的药店老总、老板们参加各种MBA、EMBA、研究生班，博士班，把工业自己高管变成连锁药店企业的同学，树立自己的企业形象；组织连锁药店老板和老总到全国各地和世界各地去旅游、以及组织各种文化之旅；组织各种各样连锁药店的高峰论坛，与媒体合作组织店员、店长、药师的各种选秀、技能竞赛、组织连锁间相互学习交流都是常用的方法。

工业通过与连锁药店的系列活动与互动，形成终端品牌，让200多万个店员信任你：大型互助式选秀活动模式：媒体战略合作造势营销：办班、办栏目、办活动、组织论坛、组织旅游。

依靠终端和渠道品牌，产品也可以实现一定规模的销售。

 

11、处方药企业进入OTC市场趋势

 (1)、政策严格令医院操作越来越难，风险越来越大

从去年9月开始，税务局和卫生部等7单位的查税专项行动，3万家药品、医疗器械生产经营企业和医疗结构受到检查，1.1万户企业被查出有违规使用发票行为，设计非法发票35.2万份，补缴税款和罚款25.2亿元，同时查出34起医药购销不正之风案件，有人认为，GSK事件，可能引发进一步的查税风暴，不管怎样，打击商业贿赂和查税，将导致医院市场运来越难做，院方和医生都将越来越谨慎，不敢轻易接受医药企业的各种直接和变相的好处，尤其是有名企业的好处，一旦被查出，就是执业职格和声誉受损，因此治理商业贿赂将导致一些企业和人员不再愿意在风险越来越高的处方市场去冒险，但销售业绩的考核指标是不会因此降低的，转型OTC就成为必然选择。

(2)、药品降价后，令医院操作无以为继，但是药店可以操作

其次是打击商业和贿赂的目的是降价，降低药价后，给医院各环节及医生行贿的空间之然就降低或者没有了，而要店销售药品的价格一向是远远低于医院的，因此降价药店是能够承受的，且操作药店的OTC代表比操作处方线医药代表收入低多了，对操作空间的要求也不一样，此外，药店即使高毛主推，需要打点滴环节也比医院少多了，比如给连锁药店贴牌后，就可以利用其推力上量，事实上，临床销售五年级五年以上的产品，零售都可以带动，只是有些处方药企业，不愿产品外流到药店而已。

(3)、药店药品销售份额被基层医疗结构抢去，需要新特药补充

其次是OTC市场，及连锁药店市场，被政府大力投入到基层医疗机构的基药抢去很大一部分市场份额，销售持续下滑，而以往的连锁药店零售市场，一直不受品牌厂商，尤其是外企业品牌厂商的重视，这次趁机转型，对于药店是意外惊喜，是双赢的举措，双方会一拍即合，皆大欢喜。

(4)、新特药只能在药店零售渠道才可快速突破，无政策壁垒

我们知道，基层医疗结构政府要去100%使用基本药物，不能使用非基本药物，因此受到商业贿赂打击和降价后的新特药，唯一的可选途径就是走OTC路线。

还有一个很大的愿意就是，即使医院线的招投标，受到的限制和打压限价越来越多，而连锁药店仅有高毛利的限制，处方药本来售价高，在提高点价格，作为品牌企业，给连锁按照其供货价50%的毛利，是可以做到的。

可以预料，进入OTC领域的高端品牌企业、内资外资企业，必将越来越多!

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