 我们讨论一个产品在连锁药店终端零售市场上量的底层逻辑，有一个前提是OTC产品具备产品力，具备功能疗效，否则无论怎么做该产品都不可能沉淀消费群体和在零售终端持续销售上量。  1、连锁终端推力排序： 后疫情时代，除了目前还在持续进行广告传播的强势OTC品牌产品，自带流量，消费者指名购买，依靠品牌拉力取胜外，其余零售渠道销售的产品，在连锁药店要做大销量，必须满足连锁药店推力最大化，也就是毛利最高（店员提成也是最高）、或者综合毛利最高（连锁销售毛利在45--55%）。这样的高毛产品能达到连锁门店店员首推标准是纯销上量的第一个底层逻辑。即店员的推荐级别越高越好！  从连锁药店赢利的角度分析连锁药店品类角色经营定位，店员与连锁公司各级人员的推力是按照以下顺序递减： 黄金单品 （品类王、爆款产品、加提品种、带星 推荐产品、TOP100单品） 自有品牌产品 （自有品牌不一定是黄金单品） 贴牌产品 高毛产品 其它产品 连锁药店对一个产品的推力，是按照上面这一品类利润角色定位顺序递减的，同时店员提成（决定推力大小）也是按照这一顺序递减的，对于供应商来说，满足高毛首推，千方百计提高推荐级别是需要逐步做到位的，否则即使进场也没有意义。 2、进入高毛产品群 不见得你的产品在门店的经营级别是首推 连锁药店自2005年前后开始高毛首推，通过双商标贴牌开始自有品牌(PB)之旅，到前几年，高毛产品达到2000—3000个SKU，品类结构实现了中间品类极细的哑铃型结构，哑铃的两头极大：一头是广告品牌产品，带来客流的，连锁药店不得不卖；一头是自有品牌高毛产品，中间非品牌低毛利产品都是一些普药，数量越来越少。也就是说连锁门店从经营角度讲就基本是两类产品：一是自带流量的品牌产品；二是自己的高毛首推产品。 但由于一个门店也就2000—4000个SKU，几乎除了品牌流量产品外，其余产品都是高毛产品，高毛是厂商在连锁进场的必须条件，是标配，大家都是高毛，都处于统一起跑线上，也就没有了连锁刚开始推行高毛首推的推力优势。即高毛是基本准入条件，是首推的必须条件，但不是充分条件。换句话说进入连锁高毛产品群不等于首推。 没有首推级别的产品，在连锁终端只能是自然销售，不可能上量，还不如不进场。 3、千方百计进入首推产品目录 前文述及：大连锁高毛产品在一个门店大概有2000左右，大家都是高毛产品，店员的注意力是有限的，不可能关注到所有高毛产品！那店员在同类产品中该推荐谁的产品呢？  店员首选会选择他们公司规定的首推产品，完成目录内首推的销售任务，进入首推产品毛利一般是要通过总部洽谈才能确定的。 除了公司长期规定的首推外，阶段性首推，店员会优先选择关注门店动销、帮助门店动销、与店员店长客情好、沟通服务到位、有针对消费者促销推广活动的产品来卖。而不是你是高毛我就一定会首推或者推荐。 推荐和首推的差异是很大，高毛最多保证店员不拦截，但也不会主动推荐，更遑论首推。 首推是连锁的行政资源，是为连锁企业的利益和自己店员利益服务的，也是为完成其销售额服务的，不可能随意使用，一般连锁给你一次首推机会，万一做不好，再想争取第二次首推都是有难度的。 进入高毛首推各种目录，提高推荐级别，是OTC产品在连锁门店上量的第一个底层逻辑，也是连锁生存的需要。  高毛首推只解决了推荐意愿问题，没有解决店员会卖的问题。 依靠推力取胜的产品，在高毛产品普遍都是的情况下，工业企业必须配备团队，在终端门店进行系列培训、贴柜带教与推广工作，彻底教会店员会卖产品，这是OTC产品在连锁药店终端动销的第二个底层逻辑。详述如下： 任何一个新产品，都有一个市场培育期，都需要工业的一线销售人员系统地教会店员会卖我们产品，店员不是我们自己的业务员，店员需要记忆的产品数量众多，达到3000-5000个，全部记住产品卖点以及会卖你的产品是没有可能的，店员只能记住厂家培训做得好、销售技能培训做得多、贴柜带教做得好、持续进行培训带教、且促销活动节奏做得好的企业的产品。 工业企业产品进场后，需要经过半年到一年持续的店员教育培训活动，店员才能养成对一个产品的销售习惯，而店员的推荐与销售习惯则决定了是否销量能做大。 教会店员会卖产品的方法很多：集中培训、门店贴柜带教、总部下发培训考试资料、工业制作短视频给店员学习、线上直播培训、微信建群群内培训等等，方法可以不断创新，但培训必须持续不断，以便店员议程推荐习惯，会卖产品。 要做好这些事情，没有专业的执行力的强市场部、没有专业的一线销售人员、没有培训带教师团队，是不可能做到的！   愿意卖和会卖了，是否就一定能卖好，也不一定。 在终端纯销快速上量这件事上，由于店员、店长、片区经理、营运部人员的注意力都是有限的，因此每个月能执行的活动数量和选择的产品也是有限的，加上连锁门店的空间资源同样是有限的，因此产品要上量，就得千万百计争夺连锁各级人员的注意力。连锁各级人员： 注意力在那个企业，那个企业就有销量； 注意力在那个产品，那个产品就有销量； 注意力那个活动身上，那个活动就能执行好；  从抢占注意力的角度，所有厂家都是有竞争关系的，因为一个连锁一段时期内只能做不超过10各厂商的各种活动，多了注意力分散效果就会差。 大家的产品都是高毛首推，厂家唯有通过各种终端推广活动抢占店员、店长的注意力，因此必须通过新颖的终端动销推广活动、有地面团队配合跟进落地的活动，门店才愿意配合执行，才能真正抢占到连锁各级人员的注意力。 没有任何一个终端推广活动是工业策划好，交给连锁单方面就能执行好的！必须有责任心强、执行力强的团队跟进、落地、协助连锁执行到位。 对于大型连锁，环节多、管理层级多，即使是连锁药店的老板工程，没有自己工业团队的层层跟进也一样上不了量。 工业必须预算终端动销费用，策划有创意配备终端动销活动，说服连锁、培训连锁执行我们自己的终端推广、店员推广销售竞赛、消费者培育、体验活动等一系列活动，这些工作同样需要工业企业在一线配备足够的专业人员团队来执行。 至于一线配备团队效果差产出低，主要原因如下：一是新品培育上量以及一个产品在连锁上量都需要6-12个月的培养周期；二是企业有团队但没有动销费用预算，人员只是做日常跑店维护工作；三是人员专业度敬业度不够，工作不力，即使日常工作都不知道该做什么，这是管理问题；四是市场部弱小，没有策划切合实际的系列动销活动方案供一线洽谈与执行。 配备团队也是与连锁洽谈时，连锁关注的服务项目之一，是必须的！  品牌传播占领消费者心智，是OTC产品在连锁上量的第四个底层逻辑。同样在终端占领店员、店员以及会员的心智空间，也是第四个上量逻辑之一。 OTC产品营销竞争到最后，一定是品牌竞争，品牌分为消费者品牌、渠道品牌、终端品牌。这里主要论及终端品牌，涉及一下几个方面： 一是终端门店的产品、企业、品牌传播。可用的手段有门店LED显示屏、电视机、音频广播、门头、手绘POP、喷绘、社会化陈列。 二是联合连锁药店，大型活动造势，比如笔者在运作复方鲜石斛颗粒时，策划了“复方鲜石斛颗粒”养胃节。通过门店店长、连锁中高管代言、活动启动会、门店大规模陈列预告等方式，做出有影响力的公关传播活动。 |
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