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伴随着新医改的实施，医药企业的生存环境日趋恶劣，竞争加剧，相关政策带来的直接影响，药品的多轮降价使得很多没有高端产品和强政府事务能力的企业不得不退出高端临床市场，基本药物制度的实施使得很多玩不起成本的普药企业不得不放弃基层市场，简而言之，新形势下越来越多的医药企业将在越来越高的政策门槛下被动的放弃医疗市场（高端医疗市场和基础医疗市场），那么，零售市场就成了众多企业唯一选择。 但零售市场的操作对于习惯于操作政策市场的企业有着不同的问题，如进店门槛高特别是很多大连锁的开发难度已经不亚于医院，操作终端利润低特别是自建队伍形式，零售终端数量较多管理难度较大等等…。针对以上问题，从企业营销实践的角度出发笔者对新形势下的零售终端不同操作模式和不同模式的操作要点建议论述，供大家参考。
为什么是大零售终端，所谓零售的概念要大于OTC，因为我们知道零售药房销售的药品中真正意义上的OTC产品只有一部分，所以零售应该包含OTC。那么零售终端都有哪些，又为什么是大零售终端？侠义的零售终端指的是城市的零售药店，我们这里提到的大零售终端包括城市药店、诊所以及乡村的药店和诊所，具体分为五个层面，一线终端主要是指以省会城市为代表的城市连锁、单店和诊所；二线终端是指以地级市为代表的城市城市连锁、单店和诊所；三线终端是指以县级城市为主体的城市连锁、单店和诊所；四线终端主要是指乡镇的连锁、单店和诊所；五线终端主要是指村级诊所和单店,之所以分的这么细是因为每个层级终端的操作模式和手法有所不同。因为这里除了城市药店还涵盖了城市诊所和农村地区终端，所以我们把这些能够销售零售药品的终端统称为大零售终端。 2、自建队伍全终端操作模式 自建队伍模式主要是通过销售人员直接做终端的维护工作，落实企业的销售政策，提升客户关系，从而促进终端产品的销售。自建队伍的优势不言而喻，对终端的掌控力强、企业销售政策落实到位、长期市场回报率高、更有利于产品的市场培育等，劣势就是运营成本太高。 自建队伍模式的适应对象是谁？个人以为三类企业比较适合此模式，规模性企业、品牌企业、产品处于成长期的企业。前面谈到自建队伍模式的运营成本比较高，有一定实力的规模企业资本一般都不是问题无疑应该首先考虑自建队伍操作终端。品牌企业，品牌企业的产品营销成本主要是品牌的打造，一般留给经销商或代理商的利润空间不会太高，所以他们的积极性也不会太高，又不能不做，所以他们对待品牌产品的立场一般是用来吸引客流，这就要求品牌企业最好是通过自己的队伍维护终端品牌和客情，尽可能的减少高毛产品的终端拦截。核心产品处于成长期的企业，零售产品的生命周期一般可分为导入期、成长期、成熟期和衰退期，很多中小企业的市场导入是由代理商来完成的，当产品进入成长期以后，最好由企业自主完成市场的维护，否则可能会过早的结束成熟期进入衰退期，当然也要考虑企业和市场的实际情况，也可以阶段性的逐步完成市场的全面操作。 自建队伍模式的操作要点渠道主体一般为一二线终端，个别有实力的企业也可以考虑继续继续延展渠道，但要考虑产品的特点是否适合下面的终端，是否能构成产品群、利润是否支撑等问题。自建队伍模式除了成本要求较高以外的另一个关键就是管理要求较高，零售终端的数量一般较多，资源较为分散，所以如何管理好一支零售队伍就至关重要，具体可以从队伍的员工素质模型设计、招聘、绩效管理包括团队建设等方面下功夫，需要强调的是零售队伍的中层管理力量是队伍的核心，一线销售人员的执行力、战斗力和积极性是队伍的灵魂。此模式的终端考核指标除了销量外还要考核铺货率、维价、陈列面、店员教育与沟通、促销等。(医药营销原创微信公众号“谷丰观点”) 3、自建队伍操作有效终端 自建队伍的要求是比较高的，针对一二线终端，很多企业在市场投入有限的情况下一种性价比更高的操作模式是自建队伍操作有效终端。先来解析一下什么是“有效终端”？一般而言，对于大型的连锁药房，其销售额贡献较高的店面不会超过店面总数的20%，也可以说符合二八定律，很多小店是战略性的市场布局，所以在资源有限的前提下，自建队伍去操作那些有价值的20%单店效率要远高于全终端操作，我们把这些单店产出较大的店定义为有效终端。除此之外，有效终端还应包括城市的大型单店和诊所，这些终端往往在一定的地理范围内具有优势性的品牌和稳定的客流。 鉴于这些大的连锁店和单店、诊所等终端往往都是城市某一区域的代表性终端，而这些区域可能是某一地段、社区、厂区、某个大型商场等等，所以操作有效终端一定程度上相当于集中资源维护和打造区域性的产品“旗舰店”，有着市场和品牌的双重作用。 有效终端的操作要点同自建队伍模式。 4、连锁直供，上层操作 就是通过厂家直接按照一定的价格把产品供给连锁药店，然后通过返点或者返利的形式实现终端促销的终端操作模式。这里的价格一般为产品的零售价，连锁通常做法是以零售价的三零扣到五零扣采购产品，当然品牌产品的点位要更高些，具体扣率依据不同的产品和连锁有所差异，就是所谓的高毛率产品，返点和返利主要是为了提升连锁和店员等各层级的积极性，简单说就是满足更环节的利益。有人认为只要给连锁留下足够的空间或者进入连锁首推目录就可以了，没有必要再给连锁返利和店员激励，进入连锁的首推目录当然有用，问题是现在连锁的首推产品太多了，多的有几百个甚至上千个，有的又分为全国总代产品、贴牌产品、区域总代产品等等名目繁多，以至于有时候店员根本记不住，首推的作用肯定就会大打折扣。所以一定点数的返利有利于刺激连锁实现协议目标，同时也可对商业回款起到一定的促进作用。 操作要点：1、执行能力较强的连锁，要么连锁要求店员把产品作为首推，要么连锁拿出一部分利润来激励店员，总之要达到激励店员的目的；2、产品要有足够的利润空间支撑模式的操作；3、留有一份部分空间用于返点、店员激励及终端促销；4、适合中小企业或者规模企业的新产品市场开发。 5、连锁战略合作模式 企业以产品底价或者终端贴牌的形式同连锁企业合作销售产品的模式。此模式的特点是完全让利给终端，最大限度的提升终端的利润，从而提升积极性。但这里产品销售主动性就完全掌握在终端的手中，企业所起的作用基本不大了，所以此种模式适合中小企业和常规零售产品，还有一种可能就是市场已经有某成熟的零售品牌产品，企业通过同终端的战略合作侵蚀领先产品的市场份额。 6、零售招商模式 针对广大的单店、诊所及三线以下的零售终端，位置上比较分散，有的离中心城市比较远，通过上述方式实现终端操作显然成本很高，操作难度较大，那么采用终端招商的方法就是不错的选择，通过代理商覆盖零散和地理位置较偏的终端。 操作要点主要考虑产品体系、代理商的选择和代理商的管理。其中产品品类以常见病治疗产品和慢性病产品为主，主要包括抗生素类、感冒类、心血管类、妇科类等等，但目下随着人们生活水平的提高大健康类产品也可以考虑布局，其中诊所和药店还略有区别，诊所的本质上是医生处方，医生的主动性比较强，所以更适合一些处方性能较的和新的终端产品（主要是半普药），单体店的消费者购买主动性较高，所以更适合常规类和品牌或二线品牌类产品。代理商的选择主要考虑一是代理商的类型和企业的产品及营销模式是否匹配，比如你的产品更适合诊所那么就选择以诊所为主的代理商，产品适合第三终端就选择县级市场的居间人等等，而是要考虑代理商的实力，主要是终端覆盖能力，最后是代理商要保证市场秩序接受企业的管理。 |
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