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一. 直接进口。有没有可能海外的终端客户直接进口？或者他们直接进口的几率有多大？
由于绝大多数的制造商更关心的是他的前端，也就是把他们的产品生产的好，产品卖的更好；所以制造商更愿意把资源投入到产品的生产和营销上，所以他们直接进口的几率会很小啊？制造商通常最喜欢的是就地采购，也就是让供应商就地给我供应，我需要什么零部件，原材料的时候，直接就地給他们供应，这样对于制造商来说是不是更能节省他的综合成本？比如富士康在那儿建厂，其他的配套企业都会在他周边也建厂，富士康需要这些零件的时候，马上就可以把产品送上他们的生产线。这种做法就是所谓的JIT（JUST IN TIME）管理, 也叫零库存管理。日本丰田汽车发明的。如果没有富士康这样的大的规模的制造商，他们如果要进行国际采购的时候，通常是委托一家代理商来帮他们进口，其实本质上他们也是希望由这家代理商来管理库存。
如果是消费者呢，他也不会去直接进口？他需要的是当地有一个能給他供货的零售终端。
那么有没有可能，终端用户直接面对我们国际贸易中的供应商呢？也有可能，一种是通过电商直销，直接面对我们的消费者。还有就是类似于象这个客户，诺华制药，他是一个非常大的药厂，他在全球范围内的采购量也非常的大，他也愿意跟我们的厂商直接交易。但是对于这样的大型企业来说，在跟我们做的时候，是不是要考虑到一个交易成本的问题？比如诺华制药，它在中国有几十家厂商给他供应不同的医用原材料，中间体，以及其他的原辅料。如果它直接跟这几十家厂商合作，一年下来是不是有成百上千次交易啊，于是物流整合是不是成了它特别要去考虑的一件事情。所以，虽然供应商不能在我的边上设一个工厂，但另外一种比较好的方式呢，就是让供应商在我的工厂边上有一个仓库，然后我随时需要这个材料，就可以随时提货，也就是要求供应商一直把库存管到我的家门口。这样就是通常我们所说的VMI（Vendor Managed Inventory）管理---供应商管理库存。随便说一下，今天我演讲的所有的案例，全部都是我的客户，我不会去说人家的案例；而且这些企业绝大部分都是全球知名的企业，他们的采购关注点也代表了他们这个行业的一个主流和趋势。 第二种采购方式，也就是大多数的制造商为了压缩成本，很多的产品使用的是供应商招标的制度。这个供应商招标其实招的就是“性价比”。即：价格最低，性能最优。这个性能包括很多：除了产品本身的功能和性能以外，也包括供应商对客户的支持能力。换句话说：谁支持的更加到位，性价比是不是就更好？所谓的供应商招标制，其实就是VMI管理的具体提现。以上这两家全球知名的化工企业杜邦和科莱恩有相当多在全球的原料采购都采取的是供应商招标制。他们不会做大批量的库存，需要供应商为他们做库存准备。
但是，由于绝大多数的中国的工厂做不到VMI管理，所以大多数的“国际制造商”，他们选择了代理采购的模式。这也就是为什么“委托采购代理”，成为了终端用户在中国主流的采购模式。不过虽然是委托代理的采购模式，但是制造商用户会建立自己的品管体系。上图的英格索兰，一家全球性的多元化工业公司，在中国的采购主要就是采用的“工业品采购代理”的方式。
于是，我们的谈判就分成两块： 1. 跟这个国际制造商用户谈产品性能，品质，产品的工艺等。 2. 还要跟他代理商谈什么？谈供应问题，价格问题，配送问题，售后服务问题等这些商务条款。 3. 这也就是有人说了，为什么搞定了制造商派来的代理，但是也没拿到订单？因为你满足的只是代理人的要求，你没有满足代理人背后制造商的要求。当然反过来也是一样啊。你要有两套体系啊。
还有一种采购模式就是拍卖，有没有可能？一般来讲，一个讲究品质的制造商是不会在拍卖市场购买原材料，因为那个质量是很难得到保证的。
还有“直接现货交易”。记住啊！大型买家都不会跟你直接现货交易，一手交钱一手交货，你拉到吧。一般都是月结，欠钱，是吧。好！到这里就说完说完了最终用户的关注点和采购模式。
我们在看第二种客户：零售商/分销终端。
先说一下零售商，国际上主流的零售商，一般就是指的“超级零售集团”和“连锁零售商店”。我说的“超级零售集团”就是类似于沃尔玛，家乐福，凯马特，百思买，家得宝等等；“连锁零售商店”就是像7-11，西尔斯，马莎，梅西百货这样的连锁零售店。除了超级零售集团和连锁零售商店以外，其他的类似夫妻老婆店，精品店，专卖店，直销店，折扣店之类的小型零售商，我把他们统称为“杂货店Drugstore”。
首先，我们看一下作为“超级零售集团”和“连锁零售商”，他们有什么关注要点。“超级零售集团”和“连锁零售商店”虽然说销售模式有所不同，但从本质上讲他们都是货架成列商，只不过一个是用卖场的方式，一个使用区域连锁店的方式，无论是哪一个，你的产品都要摆上他们的货架才能被销售出去的。但是他们的关注点和采购模式是一样的。我们来看一下他们都关注的是什么东西啊？
说到这里，现在越来越多的外贸企业既做内贸，也做外贸，也就是内外兼修的。那我们来举一个例子，假如你有一个超级零售集团的客户，它叫沃尔玛。假设你既直接給国内的沃尔玛供货，又直接给海外的沃尔玛供货。我们来看一下，在内贸和外贸当中，他们的关注点会有什么差别。 刚才我们说过了，从本质上讲零售商就是货架成列商。那我们来看看，如果我们的产品同时要摆上国内的沃尔玛和国外的沃尔玛。需要做那些事。
如果我们的产品要想摆上美国的那个沃尔玛的货架上，是不是沃尔玛首先要把我们的产品先买下来啊？但是，如果我们的产品要摆上国内的沃尔玛的货架上，他需要买下我们的产品吗？不需要吧！你的产品要想摆上沃尔玛的货架，他不但不需要买下你的产品？而且你还要首先交给沃尔玛一笔进场费，听说过吧？进场费，是不是？也就是说，国内的沃尔玛是以出租的方式把他店里的那个货架出租給你，那个进场费就是“租金”啊！那么是不是交完了这笔进场费以后就没有了呢？怎么可能！后面还有啊，什么标签费，上架费，条码费, 堆头费、年节费、配货费、年底返利、等等的一系列费用。下面这张图就是一张家乐福收取供应商各种费用的部分清单： 你们看看，你的产品在国内的大卖场的货架上销售，首先就要收取这么多的费用。所以说：你们别以为卖场是挣商品买卖差价的，那点钱还不够他们塞牙缝的。你还没开始卖呢？就有这么多的费用在等着你，他通过收到的费用就已经保证了他的盈利。同样的，大型分销商也是这样，我不会买下你的产品，你的产品只是在我这里寄售，而且我的那个仓库就是为你的产品准备的，你应该为我的仓库付钱。
这就是内贸和外贸的一个重要的差别。在国际贸易当中，零售商和分销终端是被当作国际买家，他们是要买下我们的产品。所以他们更关心的是价格。而在内贸当中，零售商和分销商，他们往往是用出租的方式来对待我们。
我们再来看一下，海外零售商的关注点都有那些？
第一个：周转速度。先问一下大家：你们知道海外零售商是怎么赚钱的吗？是不是靠产品买卖之间的差价来赚钱？以前有人问沃尔玛的创始人叫山姆.沃顿。说：你沃尔玛里的东西卖的这么便宜，你能挣钱吗？老山姆说：怎么不挣钱啊？虽然我的一块钱进的货只挣2分钱，但是我这一块钱一年能周转24次，大家算算是多少？资产收益率=利润率*周转次数=48%吧，接近50%的毛利。现在你明白了吧，这就是沃尔玛赚钱的全部秘密。他们是快速的资金周转率在赚钱啊！沃尔玛信息化战略、零库存战略都是围绕周转率。台下有老板的，你们回去跟你们的财务问一下，你一块钱资产一年能周转几次呀？
所以，海外零售商特别希望你的商品周转的速度越快越好。你周转的越快，他挣得钱也就越多，从本质上讲你的产品卖多少钱并不重要，如果你的商品卖的贵，而且周转速度快他是不是挣的更多？ 如果你的商品卖的贵，但周转的速度非常慢的话，它是不是赚的钱就少了，他就必须让你把价格怎么样？降下来。所以，大型零售超市都非常关心你的产品的周转速度。
但是国内的沃尔玛呢？你周不周转都要给我交那些费用。所以，你的商品在国内的沃尔玛卖的好不好，甚至亏损了的这件事，从本质上来说跟国内的沃尔玛是没有关系的。因为他收了你的这么多的费用就已经保证了他的盈利。这就是为什么有一句话叫做：不进大卖场等死，进了大卖场找死。
第二. 如果想要你的周转速度上来，那要怎么办？就要是下面这件事了，你必须去做促销，你的周转速度才能上来，是吧？那么问题又来了：如果在国内的沃尔玛的促销，是谁去做的？沃尔玛去做啊？不是把！是我们的厂商，或者厂商在当地的经销商去做的。那你在美国的沃尔玛的促销是谁做的呢？是不是美国的沃尔玛自己要去做啊。于是，美国沃尔玛认为这个本来应该由供应商来做的，而你又没有做，他就会把未来可能要发生的促销费用全部转到了价格上来。原来，他跟我们跟我们谈的这个价格，实际上还包括未来可能发生的促销费用，这是一个。（Always） 第三，物流与配送的支持能力。我们看看，还是国内的沃尔玛，你在沃尔玛去零售的时候，大件产品的配送和物流谁做的？国内沃尔玛做啊？不是吧，还是我们的供应商自己去做的，对吧？可是在美国的沃尔玛卖出去的产品的物流配送是谁做的？是他得做啊！于是这又一个本应该由供应商来做的物流与配送的支持能力，你又没有做，于是也都转化成了什么东西？费用啊！于是零售商也在价格里面给你怎么样？谈出来啊。(外包給第三方物流) 第四.售后服务与定制化作业。我们还是以国内的沃尔玛为例，如果从国内沃尔玛卖出去的东西，那个售后服务又谁来做？沃尔玛做啊？不是吧？还是我们的供应商来吧？可是如果是美国的沃尔玛呢？在美国当地的售后服务由谁来作？沃尔玛他自己来吧？再一个本应该由你们供应商来做的，你也没有做？还是那句话，他又一次把它转到了哪里？价格里面了。（第三方服务公司） 现在你知道了，海外零售终端因为这些原因在跟你谈价格的。它并不会像犹太商人一样去考察你的产品的原材料成本是多少来给你谈价格，而是直接告诉你，你的价格应该怎样？下降。因为他也不知道将来会发生多少的费用。 最后我们看一下：无论是零售商还是分销商，你会发现周转速度，配送能力，现场促销和售后服务。这4件事他们都非常关注，而这些他们认为本来应该由供应商来承担的，但是我们又没法承担，零售商就会全部通过价格的方式转嫁到到我们头上。也就是表面上看起来你什么都没做，其实他是通过不断压低你的价格来转移了这一切的费用。 再下面，我们来看超级零售集团和国际连锁零售店，他们会用什么方式来采购： 一 .直接进口，有没有可能直接进口？有啊！ 大型的零售集团，他们往往会在主要的产品供应国，设立自己庞大的采购中心或者采购办事处。比如沃尔玛在深圳设立了全球采购中心，家乐福和Target、Sears在上海设立了采购中心，因为中国是他们的主要供应国。所以直接进口是会的！ 二.跟采购中心配套的就是采购大会啊。 就是采购中心会定期的在中国搞一个采购大会。这个采购大会只有他一个买家。注意！大型零售集团使用采购大会的方式其实就是一种性价比的考量；因为零售商本身不关心产品的质量，他也不是产品的专家，所以性价比越好的产品，特别是那些崇尚中低档产品的零售商，他们就喜欢用采购大会方式。从本质上讲，采购大会其实就相当于现场招标。就是最直接的让供应商们就地进行竞争的一种手段。 本来呢，采购大会应该是采购中心去组织干的事啊。那么现在因为是经济危机，组织采购大会的成本也比较高。于是采购中心就会跟电商平台合作，比如说以环球资源，中国制造，阿里巴巴的名义搞的采购大会。然后告诉你：我们这个采购大会上有大买家来采购，是不是这么说的？希望大量的供应商带着你的产品去展示。这样既可以满足采购中心挑选供应商，也满足了电商平台宣传和推广的作用。 而且你还挺有意思，你还挺紧张，你说采购大会我能得到邀请函吗？你还特别希望得到邀请函。其实啊，他从内心来讲，应该谁都可以去，是吧？可是它还使用一种绝招，这个绝招就是就你要是没拿到我的邀请函，你还不能参加哦，结果搞的这叫饥饿营销是吧？其实，你过去了以后，你就象是案板上的肉，等着被采购商割的，而你还觉得这个价值更大。好！这个就是采购大会。 注意啊！应该这么讲，真正的现代化的销售模式和采购模式，其实绝大多数是零售商发明的。但只要是零售商发明的采购模式，从本质上讲，一定是对供应商不利的。 第三．就地采购。会不会？其实因为零售商最早都是从本地进行采购的，通过本地的经销商或者采购商来完成采购。所以VMI管理，对零售商的采购是最有利的。如果我们供应商能在当地直接给他供货，它是不是最高兴的。所以他本来会做就地去采购的，正因为我们没有做到就地供应，因为你是中小企业嘛，于是他才使用了采购中心，直接进口，采购大会的方式。 这件事也是给大家一个提醒：如果我们能够做到就地供应，那么整个渠道在我们自己的手上。比如说我产品的仓库就在欧洲家乐福的边上，他们是不是最高兴啊！也就是说我们的供应渠道要延伸到海外。 第四.下面这个是重点：国际连锁零售商目前在全球最流行的采购模式：整合配套采购。 所谓整合配套采购就是：因为我作为一个超级零售商集团或者连锁零售店，我会采购轻工、服装、电器、文具等千千万万种产品。那么这样就有成千上万家工厂跟我供货，如果我都直接做，就意味着我的采购人员要跟成千上万的供应商进行艰苦卓绝的价格谈判，后续还有成千上万次的QC，物流部门也要进行成千上万次物流操作，财务部门还有成千上万次的结算。所以，如果零售商这些都由自己来做，是不是这些成本都全部压在自己这里了，这个综合的成本是不是会非常的高？但实际上这些交易和物流，他们的模式却几乎都是一样的，完全可以怎么样？进行整合，用一条线索来完成。如果有人能把这些东西全部做下来，是不是更好？那么有没有公司，能完成刚才所说的一切？可以招标啊！结果利丰说，可以！于是利丰成为一些大型零售商的“整合配套供应商”。 所以，哪家公司的配套做得好，零售商就会把一部分的业务交给这家配套公司。最后你会发现，在中国啊，对海外零售商出口的时候，最大的出口商并不是厂商，而恰恰是类似于像华润集团，厦门国贸，厦门建发，浙江物产这样的传统的公司。 也就是说我们传统的外贸公司，并不会因厂商有了出口经营权；厂商可以直接跟海外的零售商合作而消失。反而变得更加强大了。当然应该这样讲，传统的外贸公司，尤其是国有外贸公司它两极分化了，有相当一批就倒掉，还有一些就是象厦门建，浙江物产这样子的，他们变得非常的强大。 这些国际贸易公司实际上，就是为海外的大型零售商提供了整合配套供应，而这种整合配套供应最终的结果是：配套供应整合后的单位综合成本，要比每一家单独的制造商，给零售商供应的成本要怎么样？低！效率要怎么样？高！不要忘了零售商永远在强调什么？速度和价格啊！ 最后的结果是大型的零售商，他们都愿意跟那些拥有这种整合配套能力的贸易公司合作。而这样的贸易公司，现在还往往还发展到这样一个特点：不光是在贸易上对他们做了整合配套，而且在供应线索、物流、甚至金融上也做了整合配套，甚至发展到了类似于像厦门国贸、浙江物产这样的公司，把自己的配送中心直接设到了欧美的前沿。 现在这种做法越来越流行啊，也就是说，国际贸易竞争的最终结果一定是走向垄断。而零售商要求的这种配套，也就是在走向什么？垄断! 因为最终零售商的博弈对象不在工厂，而是一个拥有整合配套供应能力的供应商。这就是结果啊！ （未完待续......） |
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