2014年03月29日

群山群山 2015-05-04

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人力资源转型系列文章3：

三支柱之后HR如何更上一层楼？

——HR如何成为业务驱动力

笔者曾经写过一篇文章，介绍什么是人力资源三支柱模式，获得博友大量转发。在国内，少数公司已经成功实施了三支柱模式，更关心如何更上一层楼？笔者认为，三支柱模式帮助HR成为业务伙伴，但HR的未来是成为业务驱动力，见下图。

业务驱动力可不是随便说说的，笔者认为至少应该满足如下三个标准之一：1）能够用业务数据衡量HR的价值；2）人才管理成为公司级的核心流程；3）基于大数据提供前瞻性的分析洞察。笔者将结合三个领先实践案例进行说明。

1. 能够用业务数据衡量HR的价值

为什么销售、生产、研发等部门被认为是做业务驱动力？因为这些部门创造了实实在在的收入和利润。一谈到价值，HR很可能会羞于启齿——只能说明白做了什么事，不能说明白对公司的商业结果有什么影响。在一个被认为人力资本是第一生产力的公司，HR不要止步于“业务伙伴”的定位，因为CEO需要的不是“朋友”，而是“商业结果”。

值得借鉴的案例是IBM。IBM早在90年代就开始了三支柱转型，然而HR SVP Randy MacDonald 发现CFO见CEO的机会依然多过自己，原因是CFO能够用数据说话。到了2003年，IBM的CEO Sam Palmisano提出了成为全球整合性公司的方向，他认为在新的组织形式中，产品的生产和服务将全球流动，从而以最有效的成本产生最大利益，因此IBM应该成为全球整合性公司，而成为全球整合公司的标志之一就是实现全球最佳人员配置。借着这个机会，Randy向董事会申请了上亿美金的预算，开启了HR的二次转型之旅。

为什么Randy可以争取到这么多预算？这是因为公司存在如下两个痛点：1）公司服务和咨询人员利用率始终低于行业优秀水平及IBM目标值，同时出现一方面部分员工在等活干，而另一方面由于缺少合适的人失去了生意机会；2）IBM的雇主品牌是“为员工提供全球发展机会”，目前的体系让员工失去有意义的发展机会。

产生上述痛点的原因在于：1）在人员规划、入职、离职、转移等方面缺少统一标准，不足以应对全球整合性公司的人才需求挑战；2）缺乏统一的战略和规划，人才需求和供给的数量和质量之间存在差距，成为客户交付的瓶颈；3）三个人才渠道——正式员工、申请者和Contractor，前两类由HR管理，后一类由各条业务管理；管理割裂带来机会错失；4）管理者和员工缺少员工发展机会信息，工具也没有标准化。

为此，HR在全球推行了一个叫WMI（Workforce Management Initiative）的解决方案，将具体的技术和工具卷入人才生命周期的每一个阶段，提供以学习为基础的全球最佳人员配置。为了便于管理者和员工使用，IBM投资1亿美金，将针对管理者和员工的相关工具IT化，见下图：

结果如何呢？从2003年到2009年，IBM在WMI上共投资2.3亿美金，总回报是15亿美金，其中直接影响利润表的是4.53亿美金；员工利用率提升了9%（2008 vs. 2003），全球交付的满足率超过90%。除了上述直接影响业务的数据，WMI还帮助IBM实现了雇主品牌承诺，即“为员工提供全球发展机会”——80%以上的IBMer都很自然的使用这个系统，员工可以看到未来发展机会，降低了人才流失率；主管可以用来预测人才需求及人才可用性。

2. 人才管理成为公司级的核心流程

越来越多的企业认识到“人即优势”，有了优秀的人才，才会有成功的战略，而不是反过来。HR需要对此进行全新思考——我如何帮助管理者前瞻性地管理好人才供应链，避免人才成为业务的瓶颈？当人才管理变成公司级的核心流程时，人力资源部门自然会成为业务驱动力，成为“商业战略部门”。

值得借鉴的案例是GE。众所周知，GE的人才管理会议被称为“C会议”。C会议不仅是和战略、运营预算会议并列公司三大核心流程，还在战略会议之前召开（见下图）。这是因为GE认为战略来自于人的思想和认知，战略必须由合适的人构思并执行方可成功。GE人才管理流程还有一个特点，就是和业务流程紧密融合——在战略和运营会议中，GE会密切评估负责相关方案的人；C会议则是从讨论公司的业务概况开始，因为业绩的好坏直接由参与者决定，业务评估总是从评估领导团队开始。

这一流程让GE在组织内囤积了大量看人很准的高手，他们坚持像研究每个财务数据一样挖掘每个人才的独特之处，涌现了大量杰出的“人才管理大师”。因此，GE被《商业周刊》称作拥有“全世界最强大的人才队伍”，世界500强企业里有近1/3的CEO来自GE。

由于人力资源部门对人才管理流程的建立和执行扮演至关重要的作用，HR赢得了各级领导者的极大信任。HR和CEO对关键人才的了解就像家人一样，总部和BU的HR VP与CEO一起制定人才管理决策，因此杰克.韦尔奇才会说“人力资源负责人在任何组织中都应该是第二号人物”。

3. 基于大数据提供前瞻性的分析洞察

杰出的商业结果是由一个个正确的决策带来的。大数据在营销、研发、IT、财务等领域都对改进决策发挥了重要作用，人力资源部门也应该像其他部门一样，从数据分析中获取价值，提供前瞻性的业务洞察。令人遗憾的一点是，大多数公司的业务主管都是依靠直觉来制定人才决策——当他们做财务决策时，可以使用数据和财务报告，但是当做有关公司最重要的资产（人才）的决策时，却没有类似的工具。读者可能会问“数据难道比直觉更重要吗”？对于这个问题，我们可以用淘宝购物做个类比，你很可能一眼就看上了一个店家的产品，但是下单后可能惴惴不安；当你看了店家每月卖出件数及好评率等数据后，你就会对自己的决策非常有信心了。

值得借鉴的案例是Google。在Google，几乎每一个和人有关的决策都是基于数据。对于“人力资源更多是艺术而非科学”这个问题，Google的HR SVP Laszlo Bock回答说“在决策制定过程中，可能会涉及到非常复杂的情感、判断、偏见和歧视等因素，你不需要也很难改变决策者的特质，你能够做的是尽可能的帮助决策者减少决策偏差。”一个典型的例子是数据分析改变了招聘决策——几年前，Google平均一个录用决策需要历时6个月，进行14-25轮面试，这个问题引发了HR 团队的思考，该方法对于招聘到合适的候选人真的奏效吗？分析团队重新审视了相关数据（包括候选人面试的次数，面试流程中如何被测评，候选人是否被录取，以及录取后的绩效结果等），发现：无论招聘什么人，只需要4次30分钟的面试就能够使面试预测达到90%的置信度，此后每增加一次面试，只能提高1%的预测精度。因此，Google 制定了一项政策，在组织面试时，只允许四次面试，如果需要额外增加面试次数，需要得到审批，这一决策在保证人才录用质量的同时，帮助管理人员节省了大量的时间。Google还强调，当你能够通过数据预测到未来时，数据是最有用的，而最简单的预测方式就是通过分析来推测你认为的事情是否会发生，比如离职率分析，谷歌对离职率的分析不会仅仅简单的预测出“下一年的离职率将是XX%”，而是推测出“下一年市场将会发生什么，哪类群体的离职风险比较大”，从而有针对性的进行人员管理和运作。