导语
作者：赵娴 九十年代初，Steven大学毕业，他进入国家政府机关，被委派到一个中外合作交流项目中，参与项目规划和筹建。这是他的第一份工作，作为一名语言文学专业的高校毕业生，这在当时应该算是一个学以致用的岗位。项目的主要投资方是来自英国、瑞典和俄罗斯的企业。作为中方代表，Steven与外籍管理人员、技术专家一起生活、工作和学习，不仅使专业特长得到了发挥，并且还得到了在跨文化环境中工作的宝贵经验。 项目筹建伊始，Steven便参与了中外方的合作谈判，之后便是一系列的项目管理实践，涉及融资、公司筹建、设备引进、产品设计、市场开发等多项工作内容。看着项目从雏形到完成这整个过程，初入职场的Steven已经感受到了一种莫大的兴奋和成就感。当然这其中的辛苦也是不言而喻的，不仅必须学习跨领域知识，掌握项目管理技能，承受巨大的工作量。当时项目主要在北京和保定两地开展，Steven常常在两个城市间往返，这让身为南方人的他笑言：自己也曾是一代“北漂”。这样漂泊的日子并没有让Steven产生退却的念头，反而从中体会到了一种创业般的豪情。正是如此事无巨细，全程参与的过程让Steven看到了一个海外公司如何在中国投资、开发和运营，享受从无到有的快乐和充实。 当项目进行到一半时，企业对人才的需求越来越明显，人才的招募及培训成了项目的重点。企业高管大都是外籍人员，对当时国内的人才市场一头雾水，按西方经验操刀显然并不合适，于是Steven被推选到了这个岗位，担起了人力资源管理这项重任。从何处招人？招什么样的人？如何辨别人才？怎样开展系统有效的培训？薪酬的标准和判断依据是什么？这些问题每天都萦绕在Steven脑海中，让从未接触过人事工作的他花费了许多时间和精力去思考。“当时比较棘手的还有中外员工的跨文化沟通问题”Steven坦言，九十年代初，中国改革开放才刚刚走过十来个年头，整体上市场化、专业化程度还不高，职场上中外员工之间的观念、思维模式差别较大。比如，中籍员工的判断往往以人为导向，而外籍人士喜欢以事实和流程为导向，很少顾及情面。为此，促进内部沟通协作是一项很大的挑战，这是他无法回避的。Steven深入分析中西方文化的差异，了解思维和价值观的异同，很快掌握了加深员工信任、促进沟通的技巧。在此基础上，中西兼容并蓄，建立起中外合作企业所特有的企业文化。直到项目建成，人力资源部门成为外籍管理层和中方员工最信任，最愿意寻求支持和帮助的一个核心部门。 “这就是我人力资源之路的起点”。彼时人力资源的概念在国内才刚刚崭露头角，一切还有待建设和开拓，Steven便是其中的践行者。从一个复杂而庞大的项目管理实践开始，渐渐聚焦于人力资源管理的点点滴滴。在艰辛而未知的道路面前，Steven不回避、不犹豫，勇往直前，从而找到真正的职业起点，从此，满怀壮志豪情和远见卓识，扎根到更为坚实的职业土壤之中。 “从我开始从事HR工作的那天起，我就发现这是一门跨学科的、极富挑战的、对智商和情商都要求很高的专业岗位。而且，你会发现HR做得越久，越发现需要学习的空间越多。”后来由于政府部门结构调整，中外合作项目战略重组，年轻而充满抱负的他开始考量未来的无限可能性。 Steven回到了南方——离亲人更近的故乡。时间流转到了九十年代中后期，他在上海亲历了地铁一号线的开通，捕捉到这个城市到处弥漫着的飞速发展的气息。“当时许多外商纷纷入驻上海，在上海成立分支机构，也带来了它们成熟的商业运作模式和完善的管理体系，我预感到人力资源管理在这里一定会得到重视和发挥，这对我的职业发展是一个良好的机遇。”跨国企业要在中国市场站稳脚跟、拓展业务，首先需要的是人，他们迫切地希望了解、找到大量的中国高潜力人才，通过培训发展，帮助他们改进思维方式，提升工作技能，尽快融入外企的环境，赶上国际化的节奏。“这实质上就是跨文化沟通的问题”，Steven很早就开始关注这一问题。凭借自己先前积累的经验，他参与了花旗银行上海分行员工的系列培训设计和实施，担任讲师并主讲了跨文化沟通、客户服务和专业化人才等课程。 这虽然是一个短期的项目，Steven却感觉获益无穷。在培训的过程中，Steven仔细梳理了东西方文化背景下人们思维方式的差异，特别对其在沟通方面的表现进行了系统的研究。“培训的过程加深了我对人的思维模式的理解，使我不仅从理论层面去认知这一概念，更身体力行去感受东西方文化具体而细微的差异表现，甚至去发现它们碰撞、融合之后产生的美感。”当然，参与培训的学员最终无论从专业化水平、服务意识、还是沟通能力上都有了极大的提升，这段经历也奠定了Steven以后从事人才开发的基础。 2000年，IT业在中国以如火如荼之势发展着，Steven进入瑞典思佳软件公司，负责中国地区的人力资源工作，在此期间他涉及了HR所有模块的管理。IT行业素以市场变化快、产品更新速度快著称，HR也必须紧紧跟随产品推陈出新的步伐，迅速而准确地找到合适的人才。 “回想当时，人才战略和管理计划差不多半年就要调整一次。”不仅方案落实必须高效、迅速，薪酬管理亦是一项非常棘手的挑战。因为软件行业在当时仍属新兴行业，市场上所能找到的大多是传统制造业的薪酬报告，对IT企业的HR来说不具有太多的参考价值。“没有现成的模式，那我们就要创造模式。”为了更了解这个行业，使薪酬制度乃至各项人力资源管理制度都合规、合理，Steven决心“走出去”，积极与跨地区、跨行业的HR人士交流、互相学习，时刻了解最新的行业薪酬状况，同时关注国外的一些先进理念和案例，思索将其与本土实际情况结合，转化为适宜于企业运营的措施。 反应快速、推陈出新，在思佳软件，Steven俨然成了HR部门的“研发人员”，不断将全新的人力资源理念和管理模式带入企业，与企业内部提倡创新、朝气蓬勃的年轻的团队氛围极为融合。几年之后，随着中国地区业务的不断壮大，公司亚太区总部从新加坡迁至上海，Steven开始负责亚太区的人力资源事务，这个转变不仅昭示着IT行业瞬息万变的形势，更证明了中国地区未来的良好发展前景和优秀的人才储备。作为当年亲自招聘、培养这批精英人才的HR，Steven充满了自豪感，“能吸引、保留这些永葆创新激情的员工，为他们开拓成长空间，做好人力资源后盾，我感到十分荣幸，他们身上拥有的拼劲和冲劲，时刻激励着我，与他们一样实现自我成长”。 软件行业经历了迅猛扩张阶段，终究到达市场饱和、稳步发展的年月，此时企业之间的收购兼并层出不穷，Steven所在的公司也被一家美国企业收购。经过多种考虑，作为选择离开的高管之一， Steven随后便加入了通用电气(GE)位于张江的全球第三大研发中心。 “进入GE，我有一种非常熟悉的兴奋感，因为这又将是一次实现梦想的‘创业’之旅”。 之前在政府部门筹建中外合作项目、在外资软件公司做人力资源开发，Steven都像一个大型工程的建设者，亲历了从无到有，从寡到多的过程。然而GE是一家拥有百年历史的知名企业，在一个体系十分完备、运作成熟的平台上，Steven如何寻找创新的空间，再次进行“创业“的实践呢？ “这源于两点：首先，越是成熟的企业越是有能力开展全新的业务，给予员工更多的成长空间，GE就是这样的企业；第二，对我自身来说，无论在哪个企业，哪个岗位，我都会准备好重新开始。” 当时Steven进入的研发中心是通用电气庞大家族中的“新生儿”，正需要他这样具有兼具人力资源管理经验和项目管理经验的人，当时他负责GE塑料、有机硅和水处理这三大部门，正如他自己所说，“一切都要重新开始。” Steven亲历了GE塑料、有机硅两大部门业务在中国的快速扩张、与外界的收购与重组，并成为它们发展、壮大的强大推动力。至今，他仍记得与水处理部门第一位外籍总经理初次见面的情景。他刚来上海，第一句话便是：“Steven，我的部门要开张了，请帮我打造我的梦之队！”新的“创业”就此开始。 研发是通用电气整个产业链中最核心、最前端的一环，需要不断输出顶尖的产品以供生产、销售，相应的，它所需的科技人才在全世界范围内屈指可数，往往都“隐匿”于美国名校的实验室中。说服这些行业专家放弃美国相对优越的环境、高昂的薪水，转而加入上海的研发中心绝非易事，但并非毫无突破口。“这些专家们都是科技领域的佼佼者，但对自身的职业前景并不一定具有客观、全面的视角，我们要让他们看到成长和发展的空间，让他们愿意到企业中实现更高的自我价值。” 符合企业要求的人才非常宝贵，尤其是全球顶尖科技人才，必须投入最大的精力和诚意去邀请他们。为此Steven做了大量的基础调研工作，积极主动地去了解他们的背景和现状，深度挖掘他们的特殊需求。“有一些华裔留美博士，具有非常卓著的学术成就，付出常人不可想象的努力才得到今日的科研成果，他们最为关注的点并不在薪酬上面。他们中间不乏独自远渡重洋，无法更好地照顾父母双亲之人，中国是讲究孝道的国家，我想这一定也是他们的遗憾。这不仅是企业说服他们加入的理由之一，更是我们应该帮助他们解决的后顾之忧。”认真倾听、积极联络、诚恳沟通，并且积极调整薪酬福利策略，承诺与实干并行，与其说这是Steven招募高端人才的策略，不如说这体现了他对人才的尊重。Steven吸引的科研人才中，拥有如此雄厚背景及实力的人才多达几十位，大大充实和保障了GE新业务的研发能力。并且他注重后续的人才保留和培训，为员工在企业内的可持续发展“保驾护航”。 业务的蒸蒸日上离不开人力资源策略的成功，Steven在GE的这段时间无愧于“业务伙伴”的称呼。与自己所欣赏的高科技人才一起工作，令他更自信，同时常常处于自省之中。“身为人力资源从业者，我们就是People Scientist，从那些真正的科学家身上，我看到了理性思维的火花，同时，我将对人的理解传递给他们，这是一个互相学习、共同进步的过程。” 从业近二十年，资历的加深带给Steven厚实的功底、丰富的经验和越来越独到的眼光，却从未褪去他的职业激情，喜爱挑战的个性始终如一。2005年，Steven加入普华永道(PWC)，踏上又一段荆棘与鲜花密布的征程。 加入伊始，正逢 PWC在进行人力资源战略转型方面的调研。与这个行业的许多企业一样，公司采用传统的各地划区域管理，对HR人员的能力要求偏向于“通才”，流程和职责不清晰，岗位专业化程度不是很高。然而随着业务迅猛发展，人员规模不断扩大，这样的管理模式显然跟不上节奏。支持业务的转型势在必行。 “我看到了存在的挑战，挑战也同样是机遇，这正是吸引我加入的原因之一。” 在公司管理层的高度重视和支持下，Steven与他的人力资源领导团队的伙伴们充分听取了业务部门领导和内部客户的意见，人力资源转型变革的大幕徐徐拉开。围绕着“提升质量和客户体验”、“HR从通才转向专业化人才”、“通过标准化、集中化和电子化来优化工作流程”等目标，Steven参与了HR三支柱架构的规划，筹建并领导了一支高效的人力资源共享服务中心团队。 谈到人力资源共享服务中心的建设，Steven感慨良多。筹备之初，企业内部对此抱有担忧之情的员工不在少数。建设共享服务中心是否会带来人员和结构的调整？新模式会都对工作流程造成负面影响？坦诚地说，Steven也曾无数次问自己相同的问题。然而，“既然决定要做，就必须坚定不移，我们要明确一个目标：共享服务中心一定是围绕业务需求而建。”要消除员工们和业务部门的疑虑，就要保持信息的及时沟通。“在筹建的每个环节中，我们都会进行360度全方位沟通，将我们的目标、进度、需要的资源全部告知员工，让他们理解我们的工作、了解共享服务中心的实际意义和它能带来的良好效果。”在此期间Steven也曾赴海外，学习PwC澳大利亚和美国的共享服务中心的成功经验，结合本土实际情况，设计适合中国业务发展的框架、模式；在进行人员配置时，充分了解每个人的能力、特质，做到人尽其才，人岗匹配。 目前，PWC大中华区人力资源共享服务中心已建立数年，人员庞大，服务于十七个城市，一万三千名员工，在优化工作流程、节省资源方面发挥了巨大作用。人力资源转型也已取得初步成效，基本实现由“通才”向“专才”转型。不过，对于早已习惯变化和创新的Steven来说，一切都只是刚刚开始。“没有一成不变的业务模式，因此也不会有一劳永逸的人力资源战略。我们永远都做好准备，随形势变化而变。” “随形势而变”，看似无形，却道出了永不停止、不断向前姿态，这正是Steven人力资源规划的核心原则，也是他对自己职业生涯的要求。通过长久的人力资源管理实践，他认为一名具备战略思维的HR，必须拥有“由外向内、由表及里、由未来指引当下”的视野和能力，这涵盖了三个重要方面：一、从业务需求着手来决定人力资源工作方向和重点；二、透过表象看清事物的原因和本质，HR要做好的中西医，标本兼治；三、目光长远，敢于预见未来，引领变革创新。 从初入职场到成为人力资源高管，Steven从来没有停下过前行的步伐，也从未因疲倦、偶尔遭遇瓶颈而放弃。他从不轻易享受成功带来的荣耀，只准备将经验投入下一次实践中。每一次从零开始，最终都收获累累硕果，然后直面新的挑战。也许，对于Steven来说，永远与梦想同行，就是最大的成功。 来源：智享会《HR Value》23期 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！ |
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