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人通常分两种：一种是“过日子”的人，一种是“奔日子”的人。出于自己和家庭的考虑，努力过更好的生活，实现一些目标后，按部就班过日子，享受家庭的乐趣，这是所谓“过日子”。还有一些人，宁可冒着风险，也愿意向前冲，寻求更大的人生价值，这些就是“奔日子”的人。我觉得，自己是个“奔日子”的人。 
当年创办联想时，我就是觉得日子再这么过下去不行了，我不愿意庸庸碌碌地活着了，，当时“憋得不行”“想改变生活状态，试试自己有多大本事”，于是决定扔掉铁饭碗，下海办公司，联想自此诞生。“奔日子”的人肯定辛苦，而且也有风险。我有一些大学同学，很平稳地度过一生，也都挺好。还有一些计算所的老同事，当年也是下海创业，结果却不怎么好。
不同的人有不同的感受，我就不觉得辛苦，真是这样。你看美国的篮球运动员，身体多壮，他们平时肯定做大量的肌肉训练，吃很多苦，才有这样的结果，但他们心里一定很高兴，愿意这么做才能练出来。做企业是我自己的选择，我为什么不高兴、不愿意呢？
说到做到，我这一点在业界很出名。
企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！
联想控股发展到今天有七万多名员工，而且每年会有大量的大学毕业生、社会上的人招聘进来。“公司开会不许迟到”这条制度，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话特别当话。有很多公司学过，但能真正始终如一地执行下来的公司相信没几个。我们算是这为数不多的几个里的一个，认真且持续地执行了，并已成为联想的一种文化，联想成了一个特别注重要说到做到的公司。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：制定指标时要把最坏的情况考虑进去。
这一点实际是我在部队里面学的。军队的执行能力，融化在我的血液中。当时我在科学院的时候，科学院的部分科研人员特别喜欢在完不成任务的时候强调遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
并购IBM时，我们发现德国子公司经常完不成目标，于是我问这位总经理，为什么CEO给你布置任务的时候，你接受呢?这位德国人说，那是他对CEO的尊重。我说，你没完成，CEO也没有对你怎么样啊?对方辩解，这是CEO对他的宽容。我说：“这样不行，我们一定要说到做到，想清楚你再承诺，不能随便信口就承诺。”
2012年，复星集团CEO梁信军和我打赌，要半年之内各自减五公斤。我说减就减，放下筷子说不吃就走，一口都不多吃。结果我从83公斤减到了77公斤。戒烟也是一样，我抽了十八年烟，之前我老婆怎么劝，我都戒不了——写东西、看球时不能不抽。在2004年前，抽了18年的烟。当时做生意跟现在喝酒不一样，让根烟就算很客气。自己在家抽的烟很差，两毛多一盒，当年贵的要五毛左右一盒，出门做生意，两毛多的烟拿不出手，买贵的，这钱算公司的还是自己的?于是我们四个人商量了一下，决定集体把烟戒了，其他同事也就明白买烟不能用公家的钱了。后来条件好了，其中两个人复吸，我一直到现在也没再碰过烟。现在还经常和别人开玩笑：自己抽了十八年烟，最遗憾的就是一根好烟都没抽过。在家里，对孩子的教育我也是同样这么要求的，从小到大，孩子挨我的批评，经常都是因为说好了要去做一件事情最后却没做，被我发现了，我就会很生气。
当然，我不是什么事都能做成，之所以很多事能做成就是因为还有更多的事不去做，我只选一两样自己能做成的事。在公司，每次要做一件事，做前都会反复研究——有没有死扣，有没有坎儿，哪些事努力能过去，加上公司在执行力上有很好的文化，所以一旦决定去做，通常就可以做到。那些做不到的，我一般就回避了。
我的子女念大学的时候，当时学计算机很流行，两个孩子都是念计算机的，一个在北大一个在北邮。到美国，一个在哈佛一个在哥伦比亚，也都念的是计算机。其他同志的孩子也都差不多。如果这些孩子全都进了公司，父母又当领导，那这就出大麻烦了。在公司做大之初，我们就定了一个“天条”：公司高层的子女不得在公司任职，哪怕是实习也不行！就算是有的高层的子女专业对口，人也非常优秀，是不可多得的人才，想进公司上班也必须得到3个以上高层的认可，并且终生不得让其他人知道他的背景。但是，问题没完，还有很多领导和大客户推荐的孩子想来，有些还真的很不错的，那怎么办？我们就又出了一个规定：必须三个副总裁以上级别的签字，这个孩子跟其中任何一个领导还得都没关系。这就保证将来不管谁犯了联想的“规矩”，绝对不会“选择性执法”。
▲1980年，柳传志和妻女在一起
因为这个联想“天条”，我女儿柳青到现在还说曾经被我这个父亲“逼到墙角”。1996年，柳青考上北京大学计算机系，在上大二时，很多同学都利用寒暑假在外实习，她也向我提出到公司实习。我当场回绝了她，并把那条规定告诉她。柳青当场就傻了眼，对我的决定非常不理解。
联想的“天条”还规定员工不得利用工作之便谋取私利：不许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系牟取私利等等。违者屡次劝说还不改的一定要处分。这种事大多数公司只是说一说，但联想是真做。“类似于军法处置”，如果违反了党纪国法，就往法庭里送，联想已向司法机关输送违法乱纪的公司中高层管理者6个以上。
联想最有名的“天条”还有开会迟到罚站制度，十多年来无一人例外。我们公司的规定是，一定规模的会，就是二十几个人以上的会，开会迟到的人需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃地站一分钟。90年代初，刚定这个规矩时，第一次被罚站的这个人，是我的一个老领导，原计算所科技处的一个老处长。罚他站的时候，他站了一身汗，我在这儿坐着一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。今天，你非得在这儿站一分钟不可，当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。我自己也被罚过，被罚过三次。联想规定，如果迟到不请假就一定要罚站。但有时真没法请假，比如有一次，我被关在电梯里面，那时没有手机，真是叫天天不应，只好认罚。平时我太太和我一起出门，我也不允许她迟到。虽然说女人是可以迟到的，但要看是谁的女人。
“即使在家里，他仍然是个较真的老头儿。“这是女儿对我的评价，我觉得很中肯，我的确把在联想的那股子劲头带到了家里，在家里延续“公司管理”的做法。
▲1985年，搬进新家全家照
我的兄弟姐妹们，还有我的一对儿女都住在一个小区，加在一起家政服务人员有七八个，他们还有各自的司机。怎么很好地统一指挥和统一调度，让家政人员觉得自己是一个社会上真正的工作人员？我决定在整个大家庭实行制度化管理，委托我的司机“任总”作为大家庭的“后勤CEO”，还专门为后勤设计了一套完整的管理流程和考评体系。我让“任总”在家里开了一次很认真的会，由他介绍联想的历史，说明一下我工作的重要性以及他们的贡献。所有家政人员由 “任总”统一调度，其他人不得插手。我们作为雇主也不能直接给家政人员奖励，都要通过“任总”，提高他的权威。像管理公司一样，既然叫他负责，就让他全部负责。家政人员表现如何，他从我们这儿了解情况，他也组织家政人员的升职会、聚餐等。
开始家里人不习惯，但我说服家里人一定要服从。比如我太太不习惯，经常插手，我就跟太太说你不能亲自插手，最后大家都习惯了，这种制度也没有影响到我和我太太的感情。每个季度，家庭成员都会按照KPI给司机和阿姨打分，加权计算出得分，然后任总召集所有后勤人员一起吃饭，根据得分给他们发奖金。
有一年圣诞节的时候，女儿对家里阿姨的表现很满意，想直接给她发点奖金。我就跟她说这么做不行，既然家里已经有了制度，也给了“任总”授权，发奖金这件事就必须得到“任总”的批准才行。
在我看来，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既会有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。
当年，联想历经史上规模最大的一次裁员后，一名员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。
这篇文章提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。那次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。我们应该向因此被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢？一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。
我对《公司不是家》的作者表示抱歉，因为彼此考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
退休这个事情，我肯定是有考虑的，考虑的方式只不过是怎么样能够很平稳地把我所有想到的东西能够想得很透彻，很清楚。首先就是企业的主人问题能够有很好的解决。这些人除了有主人的精神以外，他们的能力，他们的德行方面都能够承担得起来。另一方面就是业务上确实能够进入到正确的轨道中去。这些东西都实现了，我想退休就是很自然的事情了。退休在国家的公务员队伍和国营企业里面，会有一个非常明确的时间点，到多大岁数你就退休，在联想恰恰对我有这么一个好处，就是我可以把时间安排得逐渐减轻，减轻到认为这些事情全完了，我自己自然就退出了。
就像在联想集团一样，一开始说我的时间用60%在里面，可能头两个月的时间我几乎是百分之百的精力都安排在那里了，到后来就是60%，到20%、30%，到后来顶多就是10%、20%都有可能，比如参加董事会，参与一些重要的东西，到后来都完全可以放手，那个时候，我认为已经都妥当了，自己就会离开。
对控股的实际情况也是一样的，当后面的同事做得越来越出色，而且系统设计、系统考虑越来越全面，我到最后就会退下去，我想这大概就是作为一个企业创始人的主要的方便吧。
退休之后的安排，很多人替我想。比如网上有人提了一个观点，建议我去从政做官员。我觉得他对做一个民营企业和做官员的不同在哪儿、有什么不同可能还没有太深刻的了解，或者说他没有将自己放在这个位置上认真地思考。作为一个民营企业家或者民营企业的工作者有一个很大的好处，就是中国给了我一个大环境，在这个环境下，我可以根据我的情况来安排我们怎么工作。什么时候该做什么，总结经验教训，把这些经验、教训变成新的要走的路，这些东西是自己可以安排的。作为一个民营企业家，自己想做的事情，自己是可以控制的，做官员是很难控制的。很难控制的事情就会导致有的事情你想做，但是其他方面的环境，大的政策不合适，而在这种情况下就会很麻烦，很别扭。我做的只是希望尽量获得成功，而做官员的难度要比这个大多了。（本文刊于《家族企业》杂志创刊号）
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