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“定位要符合自身优势” 为什么有些定位很好，但是不属于你？因为那不是你的优势所在。定位是一个特别强调竞争的理论，其负面效果，是特别容易让你盯着对手，在不知不觉中跟着对手的节奏走。 换个角度说，这也是心智的动物脑本能，爬行脑缺乏安全感，时刻催促心智关注环境的变化。哺乳脑关心社会关系，重视作为群体的一员，应该处在什么位置。 被周围环境和竞争对手干扰，就很难从局外看自己。这也是企业需要咨询公司存在的必要。 飞鹤奶粉在提炼出自己的定位之前，对自己的优势是这样认识的： 1、奶粉需要奶牛，奶牛需要吃草，最适合奶牛的苜蓿草在北纬47度。 2、因为北纬47度昼夜温差大，苜蓿草的种植不需要使用很多杀虫剂。 3、中国位于北纬47度的奶源带在黑龙江，土壤肥沃，苜蓿草蛋白质含量高。 4、飞鹤奶粉的奶源地就在这，所以这是飞鹤奶粉的核心竞争力。 但是这些优势，并不属于飞鹤。首先一些众所周知的事件，消费者已经不再信任国产奶粉了。 你的奶源地再好，也不可能比新西兰、荷兰、爱尔兰的奶源地好，而且人家那里还没有雾霾，也没有水污染。更不用说技术积累、品牌积累上的差距了。 你有这么多优势，你辛苦建起来的奶源地，居然就不属于你。因为竞争的战场发生在心智中，对于心智来说，认知大于事实。 如果你的竞争对手是国内奶粉同行，那你可以强调自己的奶源地优势，就像饮用水行业那样。但是在国产奶粉如此萎靡，洋奶粉大举进攻的局面下，把国产奶粉作为竞争对手，早晚要被外来者一碗端掉。 飞鹤奶粉最终的定位是：更适合中国宝宝体质的奶粉。 奶粉和可乐一样，都是欧美国家最早创造出来的，你很难通过强调自己更专业、更正宗、更经典而获胜。 “更适合中国宝宝”，这个定位顺应了“一方水土养一方人”的认知，中国妈妈需要坐月子，不能洗头，不能碰凉水，外国人就不用。这就是显而易见的人种差异。 顺应这种已有的认知，并且找到竞争对手无法模仿、无法跟进的那个战场，才是飞鹤奶粉的真正定位。 虽然在如何为中国宝宝研制奶粉这一点上，飞鹤还没有拿出足够的科研成果和公关案例，但是这个战略方向是对的。 在心智的认知里，洋奶粉企业不可能比中国企业更懂中国人。需要强调的是，“一方水土养一方人” “中药成分” “上火是百病之源” 这样的认知，只有认可中医的人才具备，是一种独特的文化基因。 杰克·特劳特提出的定位四步法主要有以下步骤： 识别据以定位的可能性竞争优势，选择正确的竞争优势，有效地向市场表明企业的市场定位，围绕定位开展战略配称。 第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。” 第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。 第三步，为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。 第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上有足够的资源，以将这一定位植入顾客的心智。 看似简单的四部定位，其实每一步都有可能走错，而且走错的姿势也有很多种。我至少从这四步里看到了七种可能跑偏的姿势。 第一步，我们的竞争对手是谁。竞争对手的弱势是否就是我们的优势？在飞鹤奶粉和洋奶粉的竞争中，洋奶粉不懂中国人体质是其弱点，同时也是国产奶粉的优点。 但并不是在所有的情况下都是这样。 “京东的四场战役” 京东成为今天的京东，经历了四场战役，对手分别是：新蛋，当当网，苏宁和阿里。 新蛋是美国企业，用户多是城市白领，网易丁磊跟今日资本的徐新介绍新蛋的时候说，网易的采购都是在新蛋，这样可以防止腐败。今日资本投资了京东，徐新就建议丁磊在京东上采购。 在2004年的时候，城市白领买东西都在新蛋，在他们眼里京东是一个大学生才去的网站，东西很便宜。基于此，新蛋一直是京东的学习对象。 2006年，新蛋的体量是京东的1.5倍，这个时候京东发起了对新蛋的挑战。战术很简单，就是低价。
新蛋是外企，不如京东机动灵活。这是京东的优势所在。依靠这一个杀手锏，京东干翻了新蛋。 新蛋之后，京东把矛头指向了当当。2010年，当当是图书电商的行业第一，这次的战役和上次不同。 新蛋和京东，都是主营电子产品，京东挑起的价格战都是在电子消费品领域，比如耳机，鼠标，键盘，主机等。干翻新蛋的成果，是让新蛋的城市白领用户也知道了京东，成为了京东的用户。 当当没有电子产品，主营图书，用户是早期的互联网网民。 京东的野心当然是全品类，是让用户在京东能买到所有需要的东西，而不仅仅是电子产品，但是这个时候，京东谨慎的选择了竞争对手，并没有把阿里拉入战场。 图书是京东的战略产品。图书可以亏钱，让更多的人上京东买东西，才是京东的真实目的所在。为此，京东和当当在微博上也打起了口水仗，当当说京东破坏规则，是行业搅局者，京东说这是新模式，新趋势，是对用户负责。 这一仗，京东又赢了。
刘强东在书里说，任何商业模式的创新，要么是降低成本，要么是提高效率。离开这两点，任何创新都没有意义。 在和当当的竞争中，京东完美地实现了第一点，降低成本。用户在京东买的东西就是便宜，京东可以舍弃图书的利润，但是顺带的电子产品的消费又赚了钱。这就是多品类的京东对单品类的当当的胜利。 在和国美、苏宁、阿里的竞争中，京东实践的是第二点：提高效率。
2012年，刘强东在微博上挑起对国美、苏宁的价格战。如果说，对新蛋是国内企业对跨国企业的机动灵活的胜利，对当当，是多品类的京东对单一品类的当当的商业模式的胜利。 对国美、苏宁，就是电商模式对传统零售的胜利。在每一个对手身上，京东都选择了不同的战术，无不是以自己的优点攻击对方的弱点，而且是根据不同的对手，选择不同的战术，这一点在后来直面阿里的时候，也是如此。 国美、苏宁为首的家电卖场，成本高，灵活性低，这是传统零售的天然弱点。一个卖场能摆多少货都是有限的，而电商是无限的。 在直面阿里的时候，同是电商企业，没有成本上的优势，京东就打起了仓配一体的物流牌。 彼时的京东，已经耗费近10亿美元建起了仓配一体的物流体系，送货快，不等待，这就是京东相对于阿里的优势。 这一场战役，我在前面的文章 定位是确定战略方向的顶层设计 里提到过：
2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选，京东入选。2013年11月，京东成为阿里的竞争对手。 回顾京东的四场战役，可以发现随着竞争环境的变化，竞争对手的不同，要选择的战术也随之变化。今天属于你的定位，明天可能就要换掉。 不换，就面临被颠覆。例如当当，如果从定位的角度来看，专注图书品类，一心做图书电商，不是定位理论很好的执行者吗？例如国美、苏宁，专注家电卖场，不也是很好的定位理论信徒吗？ 为什么都失败了？原因一：企业存在的第一性原理就是满足社会需求。刘强东力排众议，从单一品类转型多品类，甚至在年收入只有2000万美元的时候融资10亿美元自建仓配一体的物流体系，出发点都是为了更好地满足用户需求。 刘强东不能看到用户在京东上买了电子产品，又去当当买书，也不能接受用户在京东上买了电子产品，又去国美、苏宁买家电，也不能忍受用户在京东下了订单长时间收不到货。 用户需求至上，这是京东扩张品类，自建物流的源动力。就像刘强东在书中说的：
原因二：在面临降维打击的时候，定位理论无效。国美、苏宁已经在传统零售的行业里做到了最好。但是在面临电商新物种的打击的时候，没有抵抗能力。 这就像心智时代的产品可口可乐，在打击渠道时代的产品非常可乐的时候，旧时代的非常可乐也没有能力回击。 定位理论至少面临着两个危机：忽略第一性原理和很难应对降维打击。定位理论本身至少有两个局限：过度关注品类分化和竞争。这是定位理论的边界，为什么会有这样的边界，如何应对这样的边界，我会在最后一章分享我的见解。 “我像寻找仇人一样寻找我的友人” |
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