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发表时间：2015-06-21
协作译者：bubabu
企业里有一类管理者是作为专业人才而晋升上来的。对他们来说，专业不精则不能成事。如果他继续获得提升，接手自己熟悉领域之外的工作，则会遇到一些问题。例如，可能对下属提的专业问题无法回答甚至一无所知。那么问题来了，如何领导一个知识经验超越自己的团队呢？
先来分析这个现状：一个管理者，初次来到一个陌生的领域，领导一群比自己更懂业务的下属。失败感、困惑、混乱，甚至恼怒…… 事业似乎面临滑坡的危险。该怎么办？
首先，请抛弃缺啥补啥的本能。专才型的经理走到这里，会调动学霸型思维：好，没问题，我那么聪明，我可以学。于是他们头悬梁锥刺股，一头扎进细节，直到成为另一个领域的专家。
然而，他们却走入了误区。
为什么说是误区呢？用了10到20年才成为自己这个领域的专家，现在却期望用在短短90天内 – 这已经很奢侈了 – 能够在新的领域学有所成，达到在高层面前侃侃而谈的地步。同时还要玩命工作弥补知识欠缺 - 这足够把一个人拖垮了。
那么什么才是明智之举？是时候用学习和练习新的领导方式了，变“专才领导”，“通才领导”。
经过对的管理者的长期观察，我总结出以下“通才领导”四个重要技能和做法。
1) 重“关系”，轻“实务”
通才领导和专才领导的重大区别之一是前者重关系，后者看实务。专才领导知道“用法”；通才领导知道“用人”。专才领导喜欢给下属答案；通才领导善于集思广益。
如何搞关系：最简单的方法是把客户关系建立方法运用到同事关系上。花时间和每一个人面对面的沟通。通才领导需要对每个人了如指掌，才能对大局心中有数。
2) 调动他人力量，不必凡事亲力亲为
专才领导往往自己冲锋陷阵。而通才领导则创造完成任务的条件。要成为后者，最重要的是懂得何时放权，何时介入。这对身兼多职的领导来说并非易事；这需要有能力发现潜在的问题。
如何确定介入的时机。要判断潜在的问题，方法之一是和自己的直接下属及其下属一起开会，观察他们的谈话。如果交流是双向的，这是一个好的信号。如果一直是经理在主导谈话而他的下属被动应答，就说明有问题需要进一步挖掘。这并不需要像专才领导那样懂他们所讨论的细节，只需要把注意力放在谈话本身正常与否。
另外一个诀窍是从自己的关系网中寻找蛛丝马迹。如果有人说你的团队没有出活，然而团队带头人坚持一切正常，那么就肯定有情况。
3) 培养大局观，避免钻牛角尖
通才领导的价值主要来自于其视野的大局观和高度。专才领导喜欢埋头苦干，钻研细节，高度聚焦；而通才领导则眼观八方，把握及时动向。
如何发展专才视角：这里介绍一个有用的技巧就是观察一个问题是如何分别影响比自己高和低两个工作层级的人。这个方法看上去很简单，却能真正挑战领导者内心深处的思维模式。一旦这样的视角建立起来，会给整个组织带来不同。带来不同视角是专才领导所不能给组织创造的价值。
4) 自信靠“领袖气质”传达，而不是靠无所不晓的能力
一个专才型领导的演讲自信他对专业实务的熟悉。但如果无法用专业实务“代言”呢？没有专业知识，自信从何而来呢？作为一个通才，你需要拿出“领袖气质”来激发他人的信心。
如何培养领袖气质。 领袖气质没有可神秘之处，其实和项目计划一样，是一种可以锻炼的技能。时刻注意气场是最有帮助的方法。当一个气场足的人走进会议室，观察他的着装、谈吐、站姿 – 这些不是性格，而是技能。可以多看看世界经济论坛上嘉宾演讲。专才领导的天性是关注他们说话的内容，而通才领导则关注他们如何创造出领袖的气场。注意他们放松的身体姿态，平静的语气，吐出的语句怎样清楚而意思到位。观察他们如何与通过真情流露打动观众。观察他们的举止，加以练习，获取反馈 – 这就是通向领袖气质之路。
转型成为通才领导意味着结束成功的专才领导生涯。但是如果能意识到没有必要继续这条路，或者本就不应该让它限制自己的发展，这就足够有成就感了。领袖最大的价值是发掘出他人的优势，即使别人比自己更懂专业。以上的方法已经帮助了很多领导者成功跨越了这个鸿沟，相信也一定能帮到你。 |
