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作者：马颖 西门子亚太区人才招募负责人 西门子校园招聘概况集团每年校园招聘分春秋两季进行，人数约100 人左右，招聘主要方式是培训生项目和实习生项目。培训生项目包括SGP（Siemens Graduate Program）管理培训生、销售培训生、研发培训生、商务培训生，以及少量人力资源培训生等。其中特别一提的是，春季进行的西门子Topaz 项目（Topaz 意指未经雕琢的璞玉）是招聘第二年毕业生，希望帮助这些学生未来走向职场，无论是否在西门子工作，都能够有更出色的适应能力。 测评中心的建立目的由于应届毕业生的经历普遍比较简单单一，对于HR 和用人经理来说缺乏可以参考的过往经历或者工作经验，择优录取的工作难度较大。 因此7、8 年前，西门子集团针对毕业生的校园招聘设置测评中心的环节，以期望在1 天的时间内通过无领导小组讨论、案例分析、演讲等方式考察候选人的行为表现与其能力，从而选拔优秀的应届毕业生加入公司。 一方面公司有健全的领导力模型，而且长期在各种培训中及日常工作中反复强调和使用，用人部门清楚地知道需要什么样的人才，并且对于能力的定义和理解有共同语言；另一方面，由于有西门子管理学院的强大支持，对于测评中心的设计非常合理且方便使用，所以从一开始就得到用人部门的支持。 测评中心的考察对象西门子所有培训生项目的候选人都需要参加测评中心，这些候选人一部分是有西门子实习经历的学生，另一部分是春秋两季校园招聘申请培训生的学生，他们未来将成为管理、销售、研发等岗位的重要人才。 测评中心概览
西门子的测评中心实施至今，每年在校园招聘的同一时间段（约当年10 月或11 月）开展，候选人经过测评中心的考察，进而决定能否被录用。 1 进入测评中心前的筛选流程 候选人能否进入测评中心，首先要经过第一层筛选，包括简历筛选、电话面试等，其次是HR 与用人部门经理一同讨论与甄选候选人，以决定参加测评中心的候选人名单。 2 测评中心设计，基于能力模型（领导力框架Leadership Framework） 测评中心的内容与题目是为考察能力而设计，针对不同岗位其能力要求的不同，候选人在测评中心待考察的能力有相应重点。例如销售、研发类，可能部分能力要求是相同的，但能力要求的程度是不同的，考察能力并不是需要候选人具备所有能力，因而对销售或研发考察的重点将不同。 测评中心的设计包括若干个活动如何组合，如无领导小组讨论、角色扮演、特别任务、案例研究等活动。设计测评中心题目背后的逻辑是，候选人通过完成活动体现具体的行为，从而使得测评中心的观察者能够判断其是否符合职位所需能力。 3 多个部门参与并支持测评中心的开展 活动观察者（皆来自西门子内部员工）：用人经理、HR ；（用人经理直线主管） 活动设计者：管理学院、HR、培训生项目的项目经理 4 测评中心间隙安排专业测试，节省候选人时间 专业测试并非测评中心的一部分，而是利用测评中心的间隙时间，方便候选人、不需要他们额外花费其他时间进行专业测试（因为有些候选人来自外地，由于路途因素不便于第二次参加现场测试）。HR 会根据候选人申请的项目不同，有针对地安排专业测试，包括研发、销售、商业等知识测试，辅助用人部门更多地了解候选人。 5 测评中心的最后一环：共识会议（Consensus Meeting） 共识会议安排在测评当天的最后，目的是决定测评中心的结果。会议上观察员根据观察记录进行讨论，讨论程度有时非常激烈。例如，一轮20 个候选人，根据大家讨论，最后选出5 个候选人，决定是否发Offer。如果结果不能完全得出共识，会对个别候选人再做面试。 6 测评结果：个人报告 候选人的测评中心结果，包括针对行为的观察等可作为个人报告，提供给他未来的直线主管参考。 测评中心的回顾、优化以及试运行每一年人力资源部门会在校园招聘季过后，主导大家回顾与讨论测评中心的内容、实施流程与细节，譬如，“测评的题目是否考虑修改？”，“测评中心的流程是否可以优化？”等等问题，以改进与优化测评中心。 1 测评中心的回顾 以2014 年为例，测评中心进行了彻底的回顾更新，HR（主要是招聘负责人）、培训生项目的项目经理与管理学院负责人一同参与回顾与讨论当年的测评中心情况。大家分别提出自己对测评中心的感受、期待、过程中的观察，也表达了一些改进的建议。其后，管理学院主导对测评中心进行修改。 2 内部员工试点（Pilot） 2014 年回顾测评中心后，题目与流程等都有一些变化和调整，修改的范围比较大。例如原来的题目完成预计是2 小时；更换了新的问题后是否能在2 小时内顺利完成等等。因而对更新的测评中心，安排了内部员工模拟参加。通过试运行，判断新的流程和内容之下，候选人是否有足够的时间？小组讨论的主题能否开展？题目能否给候选人设置一定挑战，同时挑战又有一定的难度？以及观察者能否在这些练习与讨论中考察到能力的展现等问题，确保更新后不至于影响测评中心的有效性。 试运行的重点是发现测评中心的题目是否可以展开讨论、有无流程上不合理之处。在试运行后，我们汇总结果反馈回管理学院，他们对测评中心做最后的修订。 3 培训测评中心的观察者（Observer） 由于修改的范围较大，此次在测评中心开展前，我们对观察者（主要是用人经理等）进行了培训，包括测评中心的改动在哪些地方，流程、内容的变化如何，注意事项等。
担任测评中心的观察者，以往都已经参加了很多轮测评，他们本身有经验，培训进一步梳理了流程与测评中心的注意事项。同时，他们以往参加时如发现问题或不合理之处，也会记录反馈给人力资源。 测评中心成功的关键西门子测评中心成功开展多年，很大程度上是大家共同努力的结果。在这一过程中，我们汇总了几个关键因素，包括对领导力框架的统一认识、测评中心参与者的承诺与行动支持等。 1 集团拥有清晰的领导力框架（Leadership Framework） 对于候选人的一些信息、专业知识、是否愿意调动区域工作等，可以通过沟通、面试了解，但是应届生的能力很难通过面试判断。另外，如果是不擅长提问的经理遇到“面霸”级候选人，很难考察和识别其能力。而精心设计的测评中心则能够减少用人经理或者面试人员的人员甄选风险，较科学地考查候选人能力，通过候选人一定压力下的行为表现来判断其具备什么样的能力。经理层作为观察者，都清楚这一能力框架，这是测评中心成功最根本的基础。 因此，如果一个公司的领导力模型，大家不清楚或没有共识，那么可能有测评中心的“形”，但没有实质效果。 2 测评中心的内容设计必须考虑能力的侧重点 大家能够随口列出的能力非常多，但一个人不可能具备所有这些能力。而且，一天的测评中心是不可能考察到候选人所有能力。因而在前期设计时，测评设计者会考虑不同岗位所需的核心能力项，从而有侧重点，在测评中心观察员首要考察这一些能力。 3 测评中心参与者（观察者为主）的承诺与行动支持 这是测评中心成功的另一大重要因素，观察者不仅要清楚测评中心的流程，也要重视这件事，即使衣着这样的细节都能反映重视程度（例如西门子担任观察者的员工或管理者，每次都是正装出席，给应聘者留下专业认真的形象）。大家对测评中心的理论基础、共同认识等，影响着测评中心的成功实施，也影响到参加的候选人对企业的印象。 4 测评中心的共识会议与对观察者的培训 观察者个人能否提出非常真实的观察、具体的判断依据，影响结果的有效程度，是否开诚布公？特别是一旦意见分歧时，如何达成一致的结果，大家的态度和认真程度非常重要。 在测评中心前，HR 对观察者安排培训，目的是引导观察者在过程中记录行为，而不是评价（Judgments）。测评中心进行到最后一环共识会议时，大家根据所记录的行为进行讨论，避免经过多轮的观察之后，评价不清楚，或评价的原因已经模糊等情况。
来源：智享会《中国企业雇佣前测评调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！ |
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