上世纪90 年代，福特公司在北美和欧洲已经是一家非常成熟的企业，即便是在起步相对较晚的亚太区，它的整体人才架构也依然是比较成熟的。不过， 即使有着人才储备，我们仍然会存在一些困惑：当职位空缺出现，如何判断继任者是否胜任？如何挑选最适当的人选？为什么我们有时会选不到人？为什么有时一些有潜力的员工还没等到被提拔就已离职？为什么有时我觉得某人有潜力，但后来却证明我的判断不对？ 诸如此类的问题会困扰着我们。 那么究竟有没有一个科学的流程能解决这些困惑呢？在高层管理者的参与和主导下，我们展开了一场思辨。 一直以来，福特所有的经理都会有一个相同的认知—人才发展是他们工作的重中之重。为此他们会花大量时间来与HR 探讨：如果我们要寻找未来的团队领导者，我们该如何在他们的职业生涯早期就将他们挖掘出来，并把他们一步步培养成我们需要的领导人才；我们应怎样确保我们的选择是正确的；我们怎样让人才这条线流动起来。同时，这绝不仅仅是公司单方面的事，员工自己更要负起责任， 不能坐等公司为你提供一个既定的计划，而是要有主人翁精神，努力做好自己的职业规划，利用公司的良好资源来提升自己。 当时，针对这些问题福特内部进行了许多讨论， 最后我们认为应当做出一些改变。在我们的构想中， 这些改变达到以下效果： 1 广泛听取各方面反馈，确保最佳人选能在其职业 生涯早期被发现； 2 员工应当参与其中，并了解他们如何看待自己的 职业发展规划； 3 让一线经理更多地参与进来； 4 每年都应该进行继任者的规划； 5 员工应有足够时间在岗位上从成功或失败中汲取 经验； 6 领导力模型和职业发展模型的建立与运用； 7 运用在职培训和非传统选派方式来增加“未来领 导者”这一群体的广度和深度； 8 高级管理层的支持与承诺； 9 设立评估指标以确保评估过程的有效性。 为此，我们需要一个交流机制，这就是PDC。一个好的人力发展构架应该通过良好组织架构规划和个人职业规划，把合适的人在合适的时间安排到合适的岗位上，从而达成卓越的业务目标。其中，与许多其他企业一样，员工拥有自己的个人发展规划，这是从他自身角度出发的部分；那么从公司角度出发，也就是结合主管与PDC 成员的意见，会设定组织人事规划，两者的有效结合才会达成目标。这可能是许多HR 耗尽整个职业生涯都在追寻的，同时也是福特公司的最终愿景。 当然，在这个构架中也有许多细节性的内容，包括胜任力、职业兴趣与抱负、绩效与成果、企业需求、发展需求、职位要求、“一个福特”行为守则等等内容， 这些都是需要去考虑的。 PDC 由各级主管和HR 组成，他们大量收集反馈以评估员工的潜力，最终制定发展与继任计划，确保所有员工都能获得工作技能与经验的提升。PDC 选取部分主管经理做代表，每年进行换届。这就是说并非每位主管同时都会在委员会中，但通过几年的轮换， 他们每个人都会有机会成为代表。PDC 每个月会进行一次例会，也可以根据具体情况增加频次，对此HR 方面都会给予很大的支持。 那么PDC 要如何实现我们的计划呢？ 如之前所提到的，我们从个人计划与组织计划双向入手。个人计划需要建立在主管所提供的信息基础上，我们内部拥有一个员工档案（领导力发展员工档案），每年的3-5月，每一位福特员工就会开始制定自己的个人发展计划并与主管沟通，主管根据其个人情况以及公司业务目标要求，与员工进行计划修改和调整，最终达成一个最为合适的个人发展计划。个人计划完成后是组织计划的确立，其中首先需要考虑的是公司的实际人力资源规划，然后才是确定关键岗位、预判人员流转、制定继任计划与可提升员工的名单、将人员与岗位进行匹配、填补空缺岗位等。之后PDC 会将这两者结合进行研究和讨论，最后给予员工和主管一个反馈。 福特PDC 的计划涵盖到整个公司的员工，并且分为不同的级别，我们内部将之划分为5 个不同层级。用通俗的说法来讲，PDC1 由集团执行管理层组成，负责为手下的副总裁级制定职业发展计划；PDC2 由副总裁等组成，负责为手下的总监级员工制定计划；PDC3 由总监级员工组成，负责为手下的高级经理们制定计划；PDC4 由高级经理们组成，负责为手下的经理制定计划；PDC5 由经理组成，他们负责为手下的普通员工制定计划。通过这种层层推进的方法，PDC就能涵盖到整个企业所有员工的职业生涯规划。 PDC成员非常尽责，他们花费大量的时间与员工及其主管沟通，制定继任人计划，为每一位高潜质人员度身定制发展计划。在HR的支持下，他们进行有效的讨论、规划，并定期对计划的执行进行追踪。 我们在实际操作中还发现了PDC成员们的无限创造力。比如在福特印度区，存在一个非常有趣的现象：工厂的工人中有许多高学历人群，包括硕士、博士等，他们认为我需要进入一家优秀的企业，哪怕是从工人的身份开始。那么这些拥有良好教育背景的员工是否能够发展转入办公室工作呢？为此福特印度特别加设了PDC6这一级，专为考察生产线上的高学历人群是否有潜力转入办公室工作。这是他们的独创。IT部门也有一个创新之举。众所周知，IT和其他部门不同，许多其他部门是工作时间越久越有经验和想法，有很多东西可以分享。但很多时候IT部门里年轻人更接近最新技术。所以IT部会特别关注应届毕业生的个人发展计划。为此我们的IT部自发成立了一个专门针对应届毕业生的PDC，从大学实习期开始着眼，直到入职后第一年、第二年的规划。 PDC运作中涉及的节点很多，然而人才继任与发展规划是他们最为重要的内容，填补职位空缺只是人才继任与发展规划的最后输出结果。为此，我们每年年底会对PDC的成效进行衡量。衡量标准涵盖多方面内容，其中一项是你的职位空缺有多少是按照你的人才继任计划去填补的，如果只占到80%以下，那我们就会对PDC亮出红灯。在原先的既有规划中，你已选定了一位或某几位继任者，但当空缺出现时，你却突然改变主意更换了其他人选，这种偶然的突发状况我们可以理解，但如果偏差超过20%，那说明继任人计划有待改进。 当然，除了这几者之间的多维沟通，PDC成员之间也需要有自己的沟通。比如，当PDC4做完PDC3的计划后，会产生多个候选人，他们都是有潜力在一年或者24个月之内被提升的，但可被升职的具体时间还需要由上一级PDC去制定计划。另外，在福特，质量部门与制造部门之间有比较频繁的人员流动，为此这两个部门的PDC也要有一个定期、定向的沟通。 PDC计划的流程看似复杂，但经过几年的成熟操作，公司上下的员工都会对它熟悉起来。他们会明确知道何时开始制定计划，并对这一计划投入高度关切。 或许有人会问，PDC负责了如何将合适的人在合适的时间放在合适的岗位上，那么HR和其他人做什么呢？这就涉及到了PDC计划中不同人群的角色与责任。 刚才我介绍了，PDC计划由员工、主管、HR、以及PDC成员四个群体组成，他们分别扮演着重要的角色。 对于员工来说，要了解自己的关键能力和优先任务，确定自己的长处、发展领域和职业兴趣；每年至少与主管进行一次自己职业发展规划的探讨；建立、实施该计划后定期与主管评测进程，确保员工档案信息的准确更新。福特从他们入职的第一天起就向他们传递一个理念：“只有你自己才能做好自己的职业生涯规划。” 在由员工自身主导的基础上，员工会获得来自主管、HR等多方的支持。有时一些新员工看到经理很忙，就不敢去花时间谈个人规划。公司会鼓励他们主动去找经理谈。在福特，没有任何经理会拒绝员工提出的这个要求。 对于主管来说，他一定要非常了解自己的员工，要用足够的时间与他们进行有质量的谈话。有时候员工因为对公司或自己缺乏了解，难以做出恰当的计划与定位，这时主管就要发挥教练的功能，让员工发现什么才是适合他的路。有时，主管可能并不是PDC成员，所以他还需要与代表他的员工的PDC成员紧密沟通，共同支持员工的发展。 对于HR 来说，我们的责任不是决策，而是推动。我们要搭建PDC 会议的架构、设置合理流程、协助PDC 确保每次会议的质量、进行会议纪录，包括跟进一些已经获准实施的行动计划、提供员工信息供PDC 分析。每当PDC换届，都要由HR 来为新成员提供培训，让他们明白PDC 也是一项重要的本职工作，以及怎样做好PDC、在PDC 会议上的提问技巧与可能遇到的挑战等，这些培训都是非常必要和紧要的。 对于PDC来说，他们的职责是要站在全局高度去看待整个团队的整体计划，以此制定员工发展计划。在这个过程中他们需要从主管处挖掘候选人才信息， 了解候选人才的职业目标与愿景，当职位空缺出现时及时从人才库中确定继任者，还要确保员工对PDC 工作的理解与支持。因此PDC会与所有的主管沟通，通常来说一年有一到两次的互通有无，分享目前的计划、职能等情况。 此外，在PDC中我们设有一个主席，他是PDC自行推选或者是由志愿者担任。每次PDC会议都由他来主导会议流程与内容。主席需要提前与HR 沟通年度计划、每次会议的主要侧重点、每个月的工作安排。当发现某些不积极或领导力尚有欠缺的PDC 成员时，主席还需与HR 商讨对其采用谈话、培训、替换中的哪一种形式来改变现状。这些都是主席的职责。 事实上，PDC 会议是相当耗费时间的，每个月都需要花费一小时进行会议，但为什么我们愿意投入这样的时间成本呢？大致有7个原因：
1 企业能主动规划未来人才需求；
2 得以确定关键人才； 3 企业能主动规划岗位轮换并实行人员分配；
4 运用强大的流程和工具来倡导人才发展；
5 能确保每个人为自己的职位负责； 6 确保主管在团队开发中的优先地位；
7 建立“学习与成长”的企业文化。 其中有两点是我觉得需要重点分享的： 首先，当你把主管调动起来，让他们每个人都投入到人才计划中时，他们就会产生自主权。他们会发现： 他付出越多，回报给集体的就越多。举例来说，去年福特亚太区的总部从泰国搬到了中国。原来中国区只有100多名员工，现在加上整个亚太区以及研发中心等部门的员工，即使不包括下属工厂，人员总数便已达1000余人，粗略算来，一下子增加了将近10倍。在这种情况下，我们的人才储备就受到了相当大的挑战，而此时我们这些年积累的PDC的一些经验就马上起到了作用。 当空缺出现，目前有多少人、哪些人能担当领导，这些信息都在你的人才库中。比如某员工需要24个月后才具有胜任力，那么这个情况下，我们到底是直接考虑外部招聘呢，还是从美国总部派人来“带教”， 再辅以一些领导力快速发展计划，缩短该员工的胜任等待期？这样就会有一个比较清晰的人才提拔的计划。当你清点完内部人才之后，若发现还有岗位空缺，这时HR 再果断进行外部招聘，那么内部的员工也不会出现被忽略的不满情绪。 福特公司开展PDC至今已经数十年时间，在这段时间，他们为公司目前以及未来的业务发展输送了无数的人才。在将来，我们还将继续探讨如何优化PDC的流程和运作模式，以打造更强的团队，创造更好的业务成绩。 来源：智享会《HR Value》 作者：何芳 时任福特汽车公司人力资源总监
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