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第1部分 | 主要发现
1.大多数参调企业拥有核心（通用）胜任力模型或者领导力胜任力模型。相对而言，专业胜任力模型的开发程度不高。 2.胜任力模型组成形式参差不齐，不少企业的胜任力模型缺少胜任力的层级、行为描述。 3.不同企业的核心（通用）胜任力，或领导力胜任力的能力项相似程度高。 4.胜任力模型主要应用于人才评估与继任者规划、培训发展、领导力发展和招聘；较少与酬等硬性指标挂钩。 5.参调者对胜任力模型的使用现状普遍不太满意，认为员工对胜任力模型缺乏认识。 6企业缺少对胜任力模型的适时评估与更新；评估时主要考虑胜任力的行为描述与实际工的贴近程度。 第2部分 | 数据分析 1.关于本次调研 人力资源智享会于2014 年6 月至10 月在中国大陆展开了胜任力模型的设计与运用调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收集到402 份问卷。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的问卷后，共保留有效问卷347 份。我们将参调企业的所属行业、企业规模和企业所有权性质进行了统计，统计数据如图表1 至图表3 所示。 2.胜任力模型的建立概况 本次调研从“胜任力模型的构建与设计”、“胜任力模型的运用”、“胜任力模型的挑战”以及“胜任力模型的评估与更新”四大模块分析胜任力模型在企业中运作的现状。 调研主要研究对象为已建立胜任力模型的参调企业，超过四成的参调企业已建立并在运用胜任力模型，包括在整个公司运用和仅在某些部门运用。27.7% 参调企业已在整个公司运用胜任力模型；15.3% 参调企业仅在某些部门运用，而未把胜任力模型运用于所有员工；6.3% 参调企业已建立模型却还未开始运用，通过与参调者的沟通得之，其原因为模型建立不久、近期对模型内容做了改变等；近两成的企业正在建立胜任力模型。 同时，调研显示，根据企业在华规模的不同，我们发现随着企业规模的扩大，拥有胜任力模型的比例明显增多，在华规模超过5000 人的大型企业中有六成都建立了胜任力模型。 3.胜任力模型的构建与设计 在本模块中，我们只研究已建立胜任力模型的171 家公司。 企业建立胜任力模型的目的，简述之，无外乎支持业务战略，用统一且相对客观的标准衡量员工能力，选拔并培养适合企业的人才，推动业务发展，实现企业长短期战略目标。然而在如何建立胜任力模型的过程中，人力资源专业人士往往遇到不少挑战。 图表6 显示，参调者遇到最多的三项挑战为“胜任力模型难以确保用户的使用便利”、“胜任力的行为描述难以定义，很难确定胜任力的典型行为”、“胜任力模型与企业战略很难保持高度一致性”。胜任力模型的建立目的之一是为了实现企业长短期目标，如何使得胜任力模型与企业战略达成一致，需要参与建立模型的人力资源专业人士更加深入理解公司的战略，懂得以人力资源、人才管理的角度分解业务战略。 胜任力模型的类型 调研开展前期，我们访谈发现如今市场上的胜任力模型类型多种多样。例如，有些企业建有胜任能力词典，不同部门或不同岗位的员工考察不同的胜任能力，不区分领导力、通用能力或专业能力；又或者有些企业中胜任力模型的类型包括两种：领导力和专业（职能）胜任能力；再或者同时有核心（通用）能力、领导力和专业能力等。 为了明晰参调企业的胜任力模型类型组成，本次调研对胜任力模型的类别和互相之间内容重合程度进行了分析。参调企业的胜任力模型类型如图表7 所示，超过七成的参调企业建立核心（通用）胜任力模型和领导力胜任力模型。但拥有各类专业胜任力模型的企业仅占一成多到三成多之间。其中比例最高的是销售（35.7%），其次是人力资源（25.7%）。小部分参调者建立了其他专业胜任力模型，包括客户服务、生产、质量等职能。可见，目前企业相对重视软技能的胜任力模型建设，无论是定义为核心（通用）能力还是领导力，都是软性的参照能力，而拥有职能、专业性胜任力模型的整体比例较低，说明在专业或技能领域的胜任力模型开发上多数企业投入不多。 值得注意的是，仅11.7% 的参调企业在多个核心团队都建有专业胜任力模型（见图表8），再次说明企业在专业胜任能力方面的开发程度并不高。在此留下疑问，胜任力模型如果仅有软技能的内容，后期在人才的选、用、育、留等运用方面是否能够全面？调研报告下一板块将从胜任力模型的运用展开分析。 我们发现部分企业的胜任力模型之间有重合，图表8 所示24% 的参调企业在核心（通用）能力和领导力二者内容上有重合，7.6% 的企业专业和领导力胜任力模型有重合，5.3% 的企业专业和核心（通用）胜任力模型有重合。结合在设计胜任力模型时，“胜任力模型很难避免不同类型的内容或维度有重叠或相近”（图表6）这一挑战，可见部分企业在建立胜任力模型的过程中，无法统一胜任能力的定义。造成这一结果的原因有很多可能性，例如，定义胜任力时，企业内部不同业务负责人或业务专家有不同意见等。 胜任力模型的来源 由于企业所有权性质不同，胜任力模型的来源各不相同。外资企业胜任力模型主要是沿用全球/ 亚太地区标准模型，但也有一些受本土商业模式和市场战略影响较大的岗位，例如销售、市场等岗位的胜任力模型一定比例来源自本地设计或者有本地附加胜任力。而本土企业的来源主要是本地公司自行开发；同时本土公司借助咨询公司参与胜任力模型设计的比例较高。 胜任力模型的呈现形式多样 本次调研中，我们发现参调企业胜任力模型的呈现组合非常多样。我们列出了胜任力的描述（定义）、胜任力关键要素、层级（熟练等级）、行为描述、行为范例等选项供参调者选择。参调企业胜任力模型竟有三十多种组合形式。 图表10A 所示参调企业的胜任力模型包含胜任力的描述（定义）、胜任力的行为描述这两项的比例最高，分别为76.0% 和4.3%。 我们又进一步分析了存在比例较高的几种胜任力模型组合形式（图表10B），1.0% 参调企业胜任力模型的组成较为完整，利于后期推广与应用；这其中有17.0% 的参调研企业胜任力模型同时也提供行为范例，推广时将更便于被员工理解。 参调企业的胜任力模型组成包含但不限于描述（定义）、层级和行为描述的比例不超过半数（组合A 和组合B 合计43.2%）。超过五成参调企业胜任力模型的组成不完整，员工或直线经理能否清楚的理解胜任力模型？他们能否相对客观对比其能力与企业对其要求之间的差距？甚至，建立完成的胜任力模型是否将沦为“空中楼阁”？等等都将产生一系列问题。 针对胜任力模型有多少项核心（通用）能力，通过调研发现超过六成的参调企业核心（通用）能力的数量在1-8项之间，只有14% 的参调企业有超过15项的胜任力。能力项过多势必产生重复，定义不清，难以理解并运用等挑战。 胜任能力的内容 尽管参调企业所处行业、规模、性质各有不同，但是在胜任力模型的内容方面共性较大。调研问卷共提供了36 个选项， 除去图表12A 的前十五项，还包括灵活应变(Flexibility/Adaptability）、同理心（Empathy）、全球化视角（Global Insight）和风险意识（Risk Awareness）等。参调者从36 个选项中分别选择所在企业的核心（通用）胜任能力和领导力能力项，如图表12A显示，团队协作、客户导向、沟通能力、诚实正直和创新是选择比例较高的核心（通用）胜任能力；领导力胜任力则是团队领导、战略思维、变革管理、激励他人和决策力。 通过对比中外企业的胜任力发现，中外企业在核心（通用）胜任力与领导力胜任力虽有所不同，但是整体趋势较一致。例如：在核心（通用）胜任力方面，团队协作、客户导向、沟通能力、诚实正直都有超过半数以上的企业选择；而团队领导、战略思维和变革管理都是中外企业在领导力胜任力方面选择排名最靠前的三项。这在一定程度上反映出，无论外资企业还是中国本土企业，如今面对同样的外部市场竞争，对人的能力的需求都较一致，也从侧面说明，未来的人才争夺将更激烈。中国本土企业战略和人才的重新定义，冲击外企传统的人才优势已经势不可挡。 4.胜任力模型的运用 本次调研中正在整个公司运用和仅在某些部门运用胜任力模型的参调企业共149 家，占参调企业总数43%，我们从这些企业的应用领域、应用环节、应用程度、评估方式等方面，对数据加以统计分析。 图表13A 显示，超过七成的参调企业把胜任力模型分别用于人才评估与继任者规划、培训发展、领导力发展和招聘领域。相对而言，仅24.2% 参调企业胜任力模型应用于薪酬。由于绩效管理、薪酬是相对硬性的指标，企业必须做到准确、透明的评级，否则如果把胜任力模型运用于这两方面可能带来非常大的负面影响。 来源：智享会《2014胜任力模型的设计与运用调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
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